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Startups de Tecnologia e os planos de negócios

“Planos não tem valor, mas planejamento é tudo.” – Dwight D. Eisenhower

Empreender Inovando ou Inovar Empreendendo?

Uma boa definição para Startup é a de “uma organização de base tecnológica, que busca um modelo de negócios repetível, escalável e lucrativo, trabalhando para fornecer um produto ou serviço em condições de extrema incerteza”.

Pode ser um novo empreendimento ou uma nova divisão ou unidade de negócios de uma empresa existente.

Seu objetivo inicial é aprender, pois o modelo de negócio ainda é desconhecido e contém apenas hipóteses sobre mercado, clientes, recursos, canais, preços, … que não foram testadas, ou seja, está buscando ajustar seu produto ao mercado.

Uma Startup busca validar suas hipóteses do modelo de negócio, iterando e mudando/adaptando o mesmo até fazê-lo acontecer.

O modelo de negócios: Quem, O que, Como e Quando?

Buscando o modelo do negócio e o ajuste do produto ao mercado

A busca de um modelo de negócio é necessária em qualquer negócio novo – em uma Startup completamente nova ou em uma nova divisão de uma empresa já existente. Durante a busca procura-se ir a campo e conhecer melhor o cliente e suas reais necessidades para construir em paralelo um produto mínimo viável que possa atender as expectativas.  Na busca, você trabalha com uma descrição aproximada do modelo de negócios sabendo que vai mudar. As mudanças no modelo ocorrem porque as Startups aprendem com o cliente fazendo experimentos que testam as hipóteses que compõem o modelo. Na maioria das vezes esses experimentos falham e, por ser uma Startup, deve-se aceitar tal fracasso como algo natural. Ao contrário das empresas existentes onde executivos são demitidos quando não conseguem executar bem um plano, nas Startups devemos manter os fundadores e mudar o modelo.

E só a partir do momento que o modelo de negócio é conhecido, ou seja, ela conhece o seu mercado, clientes, produto / serviço, canais, preços, estratégia, e outros – é que se entra na etapa de execução. E é neste ponto que ela precisa de um plano operacional, previsões financeiras e outras ferramentas bem conhecidas de gestão.

Nas empresas tradicionais, o processo de execução do produto, com a gestão do ciclo de vida dos produtos existentes e o lançamento de novos produtos, é trabalho da gestão de produto e engenharia. Isso resulta em um processo linear onde você faz um plano e refina-o em detalhe. Quanto mais granularidade você adicionar ao plano, melhor as pessoas poderão executá-lo: um documento de requisitos de negócios leva a um documento de requisitos de mercado e então é entregue para a engenharia como um documento de especificações funcionais que é implementado através do desenvolvimento do produto (Agile ou tradicional).

Buscar um modelo de negócio exige uma organização diferente do usado para executar um plano. Tal busca exige que a empresa seja organizada em torno de uma equipe de desenvolvimento do cliente e outra de produto, lideradas pelos fundadores. Em contraste, a execução, que segue a busca, exige que a empresa seja organizada por função (gestão de produtos, vendas, marketing, desenvolvimento de negócios, etc).

Executivos de empresas estabelecidas sofrem de um “medo da cultura fracasso”, o que é bastante compreensível, já que eles foram contratados para executar um trabalho de especificação conhecida. Startups, com suas equipes de desenvolvimento de clientes e de produto têm um “aprendizado e descoberta” originados de uma cultura voltada para pesquisa.

A idéia de não ter uma organização funcional até que a organização encontre um modelo de negócio comprovado é uma das coisas mais difíceis para os empreendedores de Startups entenderem. Não há departamentos de vendas, marketing ou de desenvolvimento de negócios quando você está à procura de um modelo de negócio. Se você organizou a sua Startup com esses serviços, você não está realmente validando suas hipóteses junto ao cliente e isto é grave.

Os investidores e os planos de negócio

A visão centrada em Planos de Negócio consideram Startups como “versões menores de uma grande empresa”, e nesta visão os investidores de Capital de Risco, mesmo sabendo que “nenhum plano de negócios de Startup sobrevive ao contato com os primeiros clientes”, continuam a insistir que as Startups escrevam planos de negócios para adquirir os fundos financeiros de que precisam.  E o mais interessante é que eles entendem que é o “planejamento” do negócio e não o “plano” em si, o mais importante.

Quando falamos em planejamento, devemos ter em mente uma visão sistêmica da empresa, considerando o modelo de negócios, o desenvolvimento de produtos/serviços, o desenvolvimento cliente, a construção apropriada de equipes, finanças para empreendedores, marketing, etc.

Planos de Negócio são muito úteis para empresas e negócios padrão de mercado, onde é possível se fazer comparações e benchmarking, mas são complexos de elaborar nos casos de inovação.  Este é o caso da maioria das empresas Startups onde o negócio é uma verdadeira experimentação, geralmente diferenciado de tudo o que existe no mercado e onde algumas projeções financeiras são difíceis de prever.

Mas, após o ajuste do produto ao mercado, quando a startup está buscando crescimento e escala, ou por outra razão, muitos potenciais investidores cobrarão dos empreendedores de Startups um Plano de Negócios formal e tradicional. Neste caso recomendo começar pelo desenho do quadro (canvas) e a descrição do Modelo de Negócios, que é mais simples de compreender e de fazer, o que facilitará a visão do todo e a comunicação. Isto também será muito útil ao preparar telas (slides) de uma apresentação resumida que deverá conter: o Título (logo / nome da empresa, …), do cliente alvo o Problema/necessidade que pretende resolver, a Solução, o Modelo de Negócios, os Diferenciais, Marketing e Vendas, a Concorrência, a Equipe que vai fazer as coisas acontecerem, as Projeções, e o Status / linha do tempo.

É fundamental saber de quanto precisa (R$) e para que.

Melhor ainda é se puder demonstrar que o negócio tem tração, ou seja, uma medida de envolvimento de seu produto com o mercado (Prodtuct/Market fit). Em ordem de importância, a tração é demonstrada por meio do crescimento de receita, lucro, clientes, clientes-piloto, usuários não pagantes, e hipóteses verificadas a respeito dos problemas dos clientes. Se não tiver tração, um protótipo poderá ser muito útil.

Elementos do Plano de Negócios

O objetivo geral de um plano de negócios é demonstrar a viabilidade do mesmo e a capacidade dos empreendedores e/ou gestores de executá-lo.

Veja o Modelo do Negócio como o núcleo, que considerará vários detalhes estratégicos onde se deve prever pelo menos:

  • Sumário Executivo;
  • Equipe;
  • Modelo de Negócios (Missão/Visão/Valores, funcionamento do modelo de negócios – BM canvas , proposta de valor, mercado alvo, plano de marketing, recursos e atividades principais, …);
  • Análise Financeira (Análise do ponto de equilíbrio, Cenários de vendas e projeções, gastos capitais, custos operacionais, exigências de financiamento, …);
  • Ambiente Externo (Economia, Mercado, Tendências, Concorrência, …);
  • Mapa de Implementação (Projetos, Marcos, Mapa);
  • Análise de Risco (SWOT, Fatores limitantes e Obstáculos, FCS, …);
  • Conclusão;
  • Anexos (informações adicionais relevantes, alguma forma de demonstração do produto ajuda muito).

A Estratégia e os elementos externos ao modelo do negócio

O quadro de modelagem de negócios não contém elementos que fazem parte do ambiente externo ao modelo onde o negócio está inserido, mas que devem ser considerados, como, por exemplo, a concorrência.

Estratégia - Dimensões do ambiente do Modelo de Negócios

No ambiente externo devem ser considerados não só as Forças da Industria (5 forças de Porter) que inclui a concorrência, mas também sobre as Forças do Mercado, Principais Tendências (tecnológicas, regulatórias, sociais e culturais e socioeconômicas) e Forças Macroeconômicas que incluem a infraestrutura da economia.

Conclusão

“Num negócio, temos que começar com um propósito. E o seu propósito deve estar fora do negócio em si. Na verdade, ele deve estar na sociedade, pois uma empresa é um órgão da sociedade ….. lucro não é a explicação, causa ou razão de comportamento de negócios e decisões de negócios, mas o teste de sua validade“ – Peter Drucker

Investidores dão preferência a negócios com um mercado promissor, equipe excelente e bom produto; que não estão mais no mundo das idéias, que já conseguiram ajustar seus produtos/serviços ao mercado e estão começando a escalar o negócio.

Se for necessário apresentar um Plano de Negócios formal, pesquise um pouco a respeito, pois existem muitos exemplos disponíveis; e profissionais que podem ajudar na elaboração. Depois disso só uma boa execução com monitoração e revisões com melhoria contínua é que farão o negócio funcionar.

Se precisar de ajuda ou mentoria na preparação da Startup entre em contato.

Se gostou, por favor, compartilhe. Abraço, Ɲεi Ԍяαn∂σ (@neigrando)

Sobre o autor:

Nei Grando é diretor executivo da STRATEGIUS, teve duas empresas de tecnologia, é mestre em ciências pela FEA-USP com MBA pela FGV, organizador e autor do livro Empreendedorismo Inovador, é mentor de startups e atua como consultor, professor e palestrante sobre estratégia e novos modelos de negócio, inovação, organizações exponenciais, transformação digital e agilidade organizacional.

Detalhes: aqui, Contato: aqui.

Outros artigos relevantes:

Livros recomendados:

  • Empreendedorismo Inovador – Como Criar Startups de Tecnologia no Brasil, 25 autores, Editora Évora.
  • Business Model Generation, by Alexander Osterwalder & Yves Pigneur.
  • The Startup Owner´s Manual, by Steve Blank and Bob Dorf.
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Questões essenciais sobre o seu Modelo de Negócios

Ultimamente, os clientes são os únicos juízes relevantes do modelo de negócios. No entanto, você pode aumentar a vantagem competitiva de seu modelo no longo prazo, avaliando o seu desenho com algumas questões que vão muito além do foco tradicional em produtos e segmentos de mercado.

Se você já esboçou o modelo de seu negócio existente ou startup com o quadro (canvas) que descrevi no artigo A Importância da Modelagem de Negócios deve ter respondido uma série de questões iniciais sobre cada bloco do quadro. Este artigo ajudará você a repensar o seu design por meio de algumas questões estratégicas importantes e muito relevantes.

A Proposição de Valor e os Segmentos de Clientes

Cada modelo de negócio tem um produto e/ou serviço em seu centro que se concentra em um trabalho-a-ser-feito (jobs-to-be-done) pelo cliente. Neste artigo considerarei a Proposição de Valor como esta oferta de produto e/ou serviço. Agora, antes de avaliar o seu modelo de negócio como um todo, faça a si mesmo algumas perguntas básicas relacionadas à sua Proposição de Valor e aos Segmentos de Clientes que eles estão direcionados:

  • Primeiro, pergunte-se quão bem a sua Proposição de Valor está atingindo (atendendo/resolvendo) o trabalho-a-ser-feito (problema/dor, desejo ou necessidade) de seu cliente alvo. Por exemplo, se um usuário de um motor de busca tentar encontrar e comprar o tênis de correr mais recente da Nike, a medida do sucesso será quão bem o motor de pesquisa ajuda o usuário a obter o resultado desejado (tênis comprado).
  • Em segundo lugar, pergunte-se quantas pessoas ou empresas têm um trabalho-a-ser-feito semelhante. Isto lhe dará o tamanho do mercado.
  • Em terceiro lugar, pergunte-se o quão importante este trabalho é realmente para o cliente e se ele(a) realmente tem um orçamento para gastar com ele.

Para saber mais sobre o ajuste de sua oferta de Produtos/Serviços ao Segmento de Clientes, leia o artigo sobre o Quadro Cliente-Valor e o artigo Modelo de Desenvolvimento do Cliente.

Isto é o básico. No entanto, mesmo os melhores produtos estão tendo cada vez mais dificuldade de alcançar uma vantagem competitiva de longo prazo. Esta é a razão pela qual você precisa mudar seu foco de uma abordagem pura orientada de segmento de mercado / produto para uma abordagem mais holística de modelo de negócio. Abaixo estão algumas perguntas úteis para avaliar seu projeto modelo de negócio. Classifique o desempenho do seu modelo de negócios em uma escala de 0 (ruim) a 10 (excelente) para cada questão.

1. Quanto custa ao seu cliente mudar de fornecedor?

O tempo, esforço, ou o orçamento que um cliente tem que gastar para passar de um produto ou prestador de serviços para outro é chamado de “custos de mudança” (switiching costs). Quanto maior os custos de mudança, mais provável que um cliente fique ligado a um fornecedor, em vez de deixar os produtos ou serviços deste para um concorrente. Um grande exemplo de projetar os custos de mudança para um modelo de negócio foi a introdução do iPod da Apple, em 2001. Você se lembra como Steve Jobs anunciou seu novo produto com o slogan “mil músicas no bolso”? Bem, isso era mais do que uma inovação de produto com foco no armazenamento. Foi uma estratégia modelo de negócio para conseguir que seus clientes copiassem todas as suas músicas para o iTunes e seu iPod, o que tornaria mais difícil a eles mudarem para outros competidores tocadores de música digital. Numa época em que pouco mais do que a preferência de marca estava impedindo as pessoas de mudarem de um tocador de músicas para outro, esta foi uma jogada inteligente e lançou as bases para o posterior reduto da Apple na música e em futuras inovações.

2. Quão escalável é o seu modelo de negócio?

Escalabilidade descreve o quão fácil é expandir um modelo de negócio sem aumentar na mesma proporção a sua base de custos. É claro que modelos de negócios e software baseados na Web são naturalmente mais escaláveis do que aqueles baseados em tijolos e cimento, mas mesmo entre os modelos de negócios digitais existem grandes diferenças. Um exemplo impressionante de escalabilidade é o Facebook. Com apenas alguns milhares de engenheiros eles criam valor para centenas de milhões de usuários. Apenas poucas empresas no mundo têm uma relação como esta de usuários por empregado. Uma empresa que tem atingido limites ainda maiores é a empresa Zynga de jogos sociais. Através da construção de jogos como Farmville ou Cityville para o Facebook, atualmente a maior rede social do mundo, eles puderam se beneficiar do alcance do Facebook (e sua escala) sem ter que construir uma plataforma/rede própria.
Uma empresa que rapidamente aprendeu suas lições sobre escalabilidade foi a empresa de comunicação par-a-par (peer-to-peer) Skype em seus primeiros dias. Seu relacionamento com o cliente entrou em colapso sob o peso dos grandes números, quando eles estavam assinando até dezenas de milhares de usuários por dia. Eles tiveram de  adaptar rapidamente o modelo de negócio para ser mais escalável.

3.  Seu modelo de negócio produz receitas recorrentes?

Receitas recorrentes são melhor explicadas através de um exemplo simples. Quando um jornal ganha as receitas provenientes da venda em uma banca de jornais as receitas são transacionais, enquanto que as receitas de assinaturas são recorrentes. Receitas recorrentes têm duas grandes vantagens. Em primeiro lugar, os custos de vendas incorrem apenas uma vez para as receitas repetitivas. Em segundo lugar, com receitas recorrentes você tem uma ideia melhor de quanto você vai ganhar no futuro. Um bom exemplo de receitas recorrentes é o da Redhat, que fornece software de código aberto (Linux) e apoio às empresas com base numa base de subscrição contínua. Neste modelo os clientes não pagam por novas versões de software, pois a versão é continuamente atualizada. No mundo do Software como Serviço (SaaS), esse tipo de assinaturas é agora a norma. Isto contrasta com a Microsoft, que vende a maioria de seus softwares na forma de licenças para cada grande lançamento. No entanto, há outro aspecto a receitas recorrentes, que são as receitas adicionais geradas pela venda inicial. Por exemplo, quando você compra uma impressora, você continuará a gastar com cartuchos, ou quando você comprar uma console de jogos, você vai continuar a gastar em jogos. Ou olhe para a Apple. Ao mesmo tempo que ainda ganham a maior parte de suas receitas de vendas de hardware, as receitas recorrentes de conteúdo e aplicativos está em constante crescimento. Outro exemplo desta estratégia isca-e-anzol é o de aparelhos de barbear x cartuchos.

4. Você ganha antes de gastar?

Quanto mais você pode ganhar antes de gastar, melhor. A Dell foi pioneira neste modelo na indústria de transformação de hardware de computador. Montando o equipamento conforme o pedido depois de vender diretamente ao usuário, eles conseguiram escapar dos custos de estoque que tem terrível desvalorização na indústria de hardware. Os resultados mostraram o quão poderoso é ganhar antes de gastar.

5. Quanto você conduz os outros a fazer o trabalho?

Esta é provavelmente uma das armas menos divulgadas no design do modelo de negócios. O que poderia ser mais poderoso do que conseguir que os outros façam o seu trabalho enquanto você ganha o dinheiro? A IKEA faz seus clientes montar os móveis que compram deles. Ou seja, o cliente faz parte do trabalho deles. Eles economizam dinheiro. O Facebook nos faz postar fotos, criar e participar de conversas, e outras coisas “Gostei”. Esse é o valor real do Facebook, totalmente criado por usuários, enquanto a empresa simplesmente fornece a plataforma. Nós fazemos o trabalho. Eles ganham avaliações muito altas de suas ações.
A Redhat, mencionada anteriormente, trabalha outro modelo de negócios inteligente baseado no trabalho de outras pessoas. Seu modelo de negócio inteiro é construído em cima de softwares desenvolvidos pela comunidade de desenvolvimento de software de fonte aberto (open source). Isto lhes permitiu reduzir substancialmente os custos de desenvolvimento e competir de frente com grandes empresas como a Microsoft.
Um modelo de negócio mais malicioso em que outros fazem o trabalho é aquele praticado por chamados de trolls de patente. Neste modelo as patentes são compradas com a única intenção de processar as empresas de sucesso e obter os pagamentos delas.

6. Será que o seu modelo de negócio fornece autoproteção da concorrência?

Um bom modelo de negócio pode fornecer uma melhor proteção de longo prazo da concorrência do que um ótimo produto. A principal vantagem competitiva da Apple surge mais a partir de seu modelo de negócio poderoso do que puramente de seus produtos inovadores. É mais fácil para Samsung, por exemplo, copiar o iPhone do que construir um ecossistema como a AppStore da Apple, que atende a desenvolvedores e usuários e armazena centenas de milhares de aplicações.

7.  Seu modelo de negócios é baseado em uma estrutura de mudança de jogo de custos?

Redução de custos é um esporte muito praticado no mundo dos negócios. Alguns modelos de negócio, no entanto, vão além da redução de custos através da criação de valor com base em uma estrutura de custos totalmente diferente. A Skype, por exemplo, oferece chamadas e comunicação quase como uma empresa de telecomunicações convencional, mas de graça ou por um custo muito baixo. Eles podem fazer isso porque o seu modelo de negócio tem uma estrutura de custos muito diferente. Na verdade, o modelo da Skype é baseado na economia de uma empresa de software, enquanto um modelo de provedor de telecomunicações é baseado na economia de uma empresa de rede. O custos da primeira é principalmente com pessoas, enquanto que o custo desta última inclui despesas de capital enorme em infraestrutura. Da mesma forma, a Bharti Airtel, uma das maiores empresas fornecedoras de redes de telefonia celular do mundo, mudou substancialmente sua estrutura de custos se livrando de sua rede inteira e TI. Ao comprar capacidade de rede com base em custo variável de um consórcio em torno dos fabricantes de equipamentos de rede Ericsson e IBM, eles podem agora oferecer entre os preços mais baixos de telefonia móvel a nível mundial. A Redhat, que foi mencionado anteriormente, também construiu seu modelo de negócios em uma estrutura de custos baseada em mudança de jogo: por construir de forma inteligente o seu próprio modelo em cima do trabalho de outras pessoas.

8. Como é que seu design de modelo de negócio se comporta?

É claro que nenhum modelo de negócios consegue pontuações 10 a cada uma das perguntas acima. Alguns podem até ter sucesso no mercado sem se destacar em tudo. No entanto, perguntando a si mesmo estas perguntas e se destacando bem em pelo menos algumas questões é muito provável que você aumente substancialmente a vantagem competitiva de longo prazo do seu negócio.

Concluindo

Depois de tantas questões e reflexões, agora o que você precisa fazer é testar o seu modelo de negócio com o juiz real: o mercado. Mas antes disso leia mais este artigo muito útil: O Modelo de Desenvolvimento do Cliente.

Meu endereço no Twitter é: @neigrando ou clique aqui para entrar em contato.

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Referências

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A Ferramenta Estratégica de Análise SWOT é FOFA

Recentemente tive a oportunidade de apoiar duas empresas de amigos em trabalhos de planejamento estratégico. São empresas totalmente diferentes e com problemas e necessidades também completamente diferentes, porém por se tratarem de questões estratégicas ao ajudá-los uma das ferramentas que recomendei e que foi muito útil no processo foi à análise SWOT.

“Análise SWOT é uma ferramenta utilizada para fazer análise de cenário (ou análise de ambiente), sendo usado como base para gestão e planejamento estratégico de uma corporação ou empresa, mas podendo, devido a sua simplicidade, ser utilizada para qualquer tipo de análise de cenário, desde a criação de um blog à gestão de uma multinacional.” – Wikipedia

Análise SWOT

SWOT é uma técnica de análise de ambiente interno e externo, comumente empregada em processo de planejamento estratégico para avaliação do posicionamento da organização e de sua capacidade de competição. A sigla SWOT é uma abreviação das palavras (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats) significando que serão considerados na análise pontos Fortes, pontos Fracos, Oportunidades e Ameaças. No Brasil podemos chamar esta ferramenta estratégica de FOFA (Fortes, Oportunidades, Fracos, Ameaças), mas pessoalmente confesso que gosto mais de chamá-la de SWOT.

Geralmente a análise considera a comparação da empresa com a concorrência e/ou com outras empresas do setor. Este processo é conhecido como Benchmarking que busca identificar as melhores práticas na indústria para obter um desempenho superior. Nele a empresa examina como outra empresa realiza uma função específica a fim de melhorar como realizar a mesma ou uma função semelhante. Mas não podemos esquecer que melhor do que usar uma prática existente é superá-la e para isso é preciso inovar.

Ambiente Interno

Quando analisamos o ambiente interno, devemos considerar variáveis ou fatores que a organização tem controle, sempre envolvendo recursos, capacidades e processos, como: colaboradores, especialização, tecnologia, marcas, patentes, recursos financeiros, experiência dos gestores, processos organizacionais e produtivos, informações sobre o mercado, valores ou cultura, agilidade ou capacidade de mudança. E nesta análise interna verificamos os pontos fortes e os pontos fracos.

S – Strengths = Pontos Fortes

São características positivas de destaque, na instituição, que a favorecem no cumprimento do seu propósito. Como por exemplo:

  • Marca conhecida e respeitada;
  • Produtos com qualidade superior a concorrência;
  • Rede de distribuição de cobertura nacional;
  • Presteza no atendimento a reclamações;
  • Recursos de comunicação e de logística;
  • Pessoal de excepcional competência e motivação.

W – Weaknesses = Pontos Fracos

São características negativas, na instituição, que a prejudicam no cumprimento do seu propósito. Como por exemplo:

  • Pessoal novo e mal treinado ou desmotivado;
  • Falta de documentação de processos;
  • Sistemas de TI não atendendo adequadamente as necessidades das áreas usuárias;
  • Ausência de um manual de usuário claro, do produto ou serviço;
  • Falta de local adequado para o estacionamento de clientes;
  • Ausência de recursos para pagamento via cartão de crédito;
  • Falta de integração entre os departamentos e sessões.

Ao considerar as fraquezas tenha foco nos fatos, não nas pessoas. A ideia sempre deve ser construtiva, de edificação, buscando melhorias.

Segue abaixo uma tabela de alguns itens do ambiente interno que podem ser considerados durante a análise dos pontos positivos e negativos. Estes itens estão organizados segundo as áreas de uma empresa genérica.

Mercado Forças Fraquezas
Qualidade e padronização do produto + –
Aceitação do produto no mercado + –
Transparência na formação de preço + –
Canais de distribuição + –
Políticas promocionais e divulgação + –
Propaganda e força de venda + –
Pesquisa de mercado + –
Produção e Operações Forças Fraquezas
Controle de insumos e matérias-primas + –
Capacidade de produção / Suporte + –
Capacidade de utilização + –
Eficiência ou Produtividade + –
Estrutura do custo de produção + –
Controle de estoques e reposição + –
Instalações e equipamentos + –
Controle de qualidade + –
Inovação e flexibilização do processo produtivo + –
Sistema de Informação Gerencial Forças Fraquezas
Coleta de dados e informações + –
Capacidade de armazenamento de dados + –
Qualidade dos dados e informações + –
Integração do sistema gerencial + –
Velocidade de resposta do sistema + –
Administração Forças Fraquezas
Habilidade + –
Experiência + –
Comprometimento com os objetivos + –
Trabalho em equipe + –
Coordenação de esforços + –
Flexibilização administrativa + –
Finanças Forças Fraquezas
Liquidez / Capacidade de pagamento + –
Estrutura de capital / Endividamento + –
Rentabilidade + –
Demonstrativos financeiros / Informações + –
Comprometimento fiscal e tributário + –
Análise de investimentos VPL / TIR + –
Transparência dos Resultados + –
Gerenciamento de risco + –
Recursos Humanos Forças Fraquezas
Capacidade técnica operativa + –
Sistema de gestão de recursos humanos + –
Formalização contratual + –
Rotatividade de pessoal + –
Motivação dos trabalhadores + –
Desenvolvimento técnico profissional + –

Fonte: Adaptado de Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000) e Machado (2005)

Ambiente Externo

Quanto ao ambiente externo, a análise considera variáveis ou fatores que estão fora do controle da organização e que não há nada que a empresa possa fazer para mudar ou evitar. São fatores como políticas governamentais, infraestrutura, recursos logísticos, mercado, competidores, ambiente econômico, globalização e outros. Nesta análise externa verificamos as oportunidades e as ameaças, geralmente utilizando pesquisas de mercado, pesquisas na Internet, livros, estudos de caso, materiais de feiras e congressos, e outros recursos.

O – Opportunities = Oportunidades

São características que indicam como a organização pode continuar a crescer dentro de seu mercado, como por exemplo: mudança tecnológica, política governamental, padrões sociais.

Questões básicas:

  • Onde e quais são as oportunidades atrativas dentro do seu mercado?
  • Existe alguma nova tendência surgindo dentro do mercado?
  • Quais as perspectivas futuras da sua empresa que possam vir a descrever novas oportunidades?

Exemplos:

  • Incentivos governamentais à exportação;
  • Incentivos governamentais ao desenvolvimento de produtos;
  • Viés de aquecimento do mercado interno;
  • Conscientização do empresariado para explorar o mercado externo;
  • Nova tecnologia disponível para viabilização de projetos;
  • Integração com o mercado global;
  • Negociações internacionais que venham diminuir barreiras comerciais;
  • Viagens de nossos governantes com fins políticos e econômicos que aumentam a visibilidade e o comércio exterior do Brasil;
  • Melhor imagem externa do Brasil, que agora vai além de cachaça, futebol, carnaval e samba;
  • Aquecimento da economia;
  • Pré-sal e as energias renováveis; Copa do Mundo; Olimpíadas; etc.

T – Threats = Ameaças

Ninguém gosta de pensar em riscos ou ameaças, mas ainda assim nós temos de enfrentá-las, mesmo sendo fatores externos, fora de nosso controle. É vital estarmos preparados para enfrentar as ameaças durante situações de turbulência. A prevenção ajuda a reduzir os riscos de suas consequências.

Questões básicas:

  • O que seu concorrente está fazendo que prejudica seu desenvolvimento organizacional?
  • Existe alguma mudança na demanda do consumidor que pede por novas exigências de seus produtos e serviços?
  • As mudanças tecnológicas estão afetando sua posição dentro do mercado?

Exemplos:

  • Mudanças na política econômica que afeta a empresa, como por exemplo: aumento de juros;
  • Mudanças cambiais sensíveis;
  • Mudanças na regulamentação de importação e exportação no âmbito governamental, tanto no país de origem como no país de destino;
  • Entrada de concorrentes com o mesmo perfil;
  • Diminuição do poder de compra dos clientes finais;
  • Ataques terroristas que prejudiquem o comércio internacional;
  • Alterações de regulamentações relacionadas com incentivos.

Análise do Quadro

Após concluir a montagem do quadro, costuma-se fazer a análise dos fatores encontrados, cruzando:

 Pontos Fortes com Oportunidades – para potencializar as oportunidades de acordo com os pontos fortes da organização.

 Pontos Fracos com Oportunidades – para fortalecer os pontos fracos de modo que se possam aproveitar as oportunidades.

 Pontos Fortes com Ameaças – para identificar modos de diminuir as vulnerabilidades utilizando os pontos fortes.

 Pontos Fracos com Ameaças – para estabelecer um plano defensivo para evitar que as ameaças externas sejam potencializadas pelos pontos fracos.

O resultado desta análise poderá contribuir no estabelecimento dos objetivos estratégicos, metas, medidas e iniciativas, que serão usadas nos planos de ações estratégicas que serão desdobradas em ações táticas e operacionais.

E ainda, uma Força (interna) pode nos motivar a investir em um novo negócio (Oportunidade externa). Exemplo: Engenheiros qualificados (Força) permite a empresa obter um novo contrato (Oportunidade externa).

Uma Fraqueza (interna) pode ser compensada por uma Força (também interna). Exemplo: Um mau serviço de pós-venda (fraqueza) pode ser compensada produzindo produtos muito bons.

Pontos a Melhorar

Além dos elementos estratégicos identificados no SWOT, com certeza temos pontos a melhorar, que são características positivas na instituição mas não em nível suficiente para contribuir efetivamente ao cumprimento do seu propósito. Como por exemplo:

  • Qualidade da matéria prima utilizada;
  • Controle de estoques para evitar faltas;
  • Clareza nos comunicados e documentos para os clientes;
  • Iluminação e indicações visuais nas instalações;
  • Formação do pessoal que lida diretamente com os clientes;
  • Atendimento à imprensa.

Outras Ferramentas Estratégicas

Além da Análise SWOT existem outras ferramentas muito úteis para o planejamento estratégico, abaixo apresento resumidamente outras duas.

A análise PEST (política, econômica, social, tecnológica) avalia um mercado, incluindo os concorrentes, do ponto de vista de uma proposição particular ou um negócio. Ela pode ser útil antes da análise SWOT porque ajuda a identificar fatores de SWOT. PEST e SWOT são duas perspectivas diferentes, mas podem conter fatores comuns.

A análise das 5 forças competitivas de Porter – usada para análise setorial: Rivalidade entre os concorrentes; Poder de Negociação dos clientes; Poder de Negociação dos fornecedores; Ameaça de Entrada de novos concorrentes; Ameaça de produtos substitutos.

Tanto PEST como as 5 forças de Porter atuam sobre empresa e muitas vezes requerem mudanças na organização até mesmo no modelo de negócios.

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Sobre o autor

Nei Grando teve duas empresas de tecnologia, é mestre em ciências pela FEA-USP com MBA pela FGV, organizador e autor do livro Empreendedorismo Inovador, é mentor de startups e atua como consultor, professor e palestrante sobre inovação e negócios.

Detalhes: aqui, Contato: aqui.

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