Recentemente foi lançado o livro “Sua Estratégia precisa de uma Estratégia”, por Martin Reeves, Knut Haanes, e Janmejaya Sinha. Este livro, que li, estudei e recomento, foi baseado em anos de pesquisa no âmbito do Instituto de Estratégia do The Boston Consulting Group (BCG), conversas com clientes e levantamento detalhado com 150 grandes empresas de diversos segmentos de mercado.

Segundo os autores, a pesquisa que incluiu mais de 20 visitas detalhadas com CEOs, em que foram discutidas suas experiências e perspectivas no desenvolvimento e realização de estratégias vencedoras, foi feita em conjunto com colaboradores acadêmicos, onde investigaram insights de estratégias biológicas e evolutivas, associadas a ambientes complexos, diversificados, dinâmicos e incertos.

A principal questão levantada é: Por que considerar imprevisibilidade, maleabilidade e aridez como sendo as dimensões corretas para caracterizar o ambiente de negócios e escolher a abordagem estratégica adequada?

A perspectiva clássica pressupõe um mundo previsível. Onde faz sentido elaborar Planos Estratégicos de longo prazo e investir em análise e previsão. Considera o ambiente estável e não maleável.

Em um mundo em rápida evolução, isto é desafiado:

1. devido a maior imprevisibilidade no atual ambiente de negócios;
2. mudanças tecnológicas, globalização e outros fatores estão rompendo as estruturas dos setores existentes;
3. divergências entre a estratégia e o ambiente, crises súbitas,  etc., que obriga as empresas a economizarem e se concentrarem na sobrevivência.

A pesquisa revelou que é comum aos executivos se valerem, na prática, de abordagens mais condizentes com ambientes previsíveis e estáveis mesmo quando seu mercado é sabidamente volátil ou mutável. Então, o que impede tais executivos de formular a estratégia de um jeito condizente com a situação?

Na visão dos autores, falta aos executivos um método sistemático — uma estratégia para traçar a estratégia. Considerando isso, eles apresentam um modelo que divide o pensamento e o planejamento estratégico em cinco abordagens de acordo com a previsibilidade do ambiente, o poder da empresa de mudá-lo, e a aridez ou adversidade de um contexto de crise e/ou dificuldades extremas. Com esse arcabouço, o dirigente empresarial pode casar seu estilo estratégico às condições específicas do setor, região no qual opera e unidade de negócios da empresa.

O tipo de estratégia que se desenha é limitado pelo modo como é traçada. Se entenderem bem que abordagens estratégicas existem e em que condições cada uma é adequada, mais empresas poderão empregar recursos e capacidades singulares para explorar melhor as oportunidades a seu dispor.

Colocando as variáveis de previsibilidade, adaptabilidade e adversidade (ou aridez) num quadro tridimensional, surgem as cinco grandes abordagens estratégicas — que eles rotulam de Clássica, Adaptativa, Visionária, de Formação, e de Renovação – numa Paleta de Estratégias.

A abordagem Clássica

Para implantar uma abordagem estratégica clássica, as organizações devem estar em um mercado estável com bases estabelecidas de concorrência.

Esta abordagem busca uma vantagem competitiva sustentável posicionando a empresa otimamente em um mercado atrativo. Como as bases da vantagem competitiva nestes ambientes são conhecidas e não maleáveis, a vantagem pode ser baseada em uma escala superior, diferenciação (ou equivalentemente, escala dentro de um segmento de mercado menor), ou capacidades superiores.

As empresas devem implementar uma abordagem clássica em mercados relativamente estáveis e previsíveis, com bases de competição fixas. Nestes mercados não maleáveis, há um risco iminente limitado de rompimento, e as condições do setor podem ser consideradas como dadas. Entre os sinais do ambiente que uma abordagem clássica pode prosperar são setores bem estabelecidos com alto retorno para escala, estável, modelos de negócio homogêneos, e taxas de crescimento modestas.

Ela é trabalhada em um processo de três partes que consiste de análise, construção de um plano, e uma execução rigorosa. A análise é focada na atratividade do mercado, nas bases de concorrência, e na competitividade da empresa. O plano resultante prospecta estes fatores, articula a posição alvo, e mapeia os passos para alcança-la. Empresas clássicas implementam seus planos com exatidão.

Características da abordagem clássica:

• Busca vantagem competitiva sustentável, com base em escala, diferenciação e capacidades.
• Mercado estável, previsível com bases estabelecidas de concorrência.
• Define a Posição Alvo e os Passos para alcança-la.

Elementos-chave	Clássica
Ideia central	Seja grande
Tipo de ambiente	Previsível, Inflexível
Setores (mais comuns)	Utilidade pública, Automotivo, Petrolífero
Indicadores da abordagem	Baixo crescimento, Alta concentração, Setor desenvolvido, Regulamentação estável
Como	Análise, Planejamento, Execução
Medidas do sucesso	Escala, Participação de mercado
Técnicas relacionadas	Curva de experiência, Matriz BCG, Cinco forças, Capacidades
Exemplos chave	P&G sob Laffey, Mars sob Michaels, Quintiles sob Tom Pike, Huawei Technologies sob Guo Ping e outros.
Armadilhas chave	Aplicação em excesso
[outros]	Planos de longo prazo, Competição, Foco em custos e rentabilidade, Estratégia definida pelo topo, Busca vantagem competitiva sustentável, Benchmarking, Mapa
Mercados promissores	Reino Unido, França, EUA

A abordagem Adaptativa

Talvez a melhor hora de lançar uma estratégia adaptativa seja quando o ambiente está difícil de prever e modelar – e qualquer vantagem pode ser de curta duração.

Diferentemente da abordagem Clássica de vantagem competitiva sustentável, a abordagem Adaptativa à estratégia repousa na ideia de uma série de vantagens temporárias. Em ambientes imprevisíveis e não maleáveis, a ênfase é na experimentação contínua e ajustes em tempo real ao invés de análises e planejamentos de longo prazo.

Esta abordagem funciona quando o ambiente de negócios é difícil de predizer e de dar forma, e quando a vantagem pode ser de curto prazo. Com as mudanças substanciais nas tecnologias, necessidades de clientes, ofertas da concorrência, ou mudanças na estrutura do setor podem juntos sinalizar a necessidade de uma abordagem Adaptativa. Ambientes de negócios cada vez mais requerem este modo de pensar: atualmente, aproximadamente dois terços de todos os setores industriais experimentam alta volatilidade na demanda, classificações da concorrência, e ganhos, fazendo com que planos de longo prazo se tornem rapidamente obsoletos.

Desenvolver estratégia em um contexto adaptativo requer um processo de observação e resposta a mudanças no ambiente capturando os sinais de mudança e gerenciando um portfólio de experimentos. Empresas Adaptativas continuamente variam a forma como fazem seus negócios tentando muitas novas abordagens e então escalando e explorando as mais promissoras antes de repetir o ciclo. Empresas adaptativas bem-sucedidas superam suas rivais em desempenho iterando mais rapidamente e eficientemente.

Características da abordagem adaptativa:

• Consiste na busca por uma série de vantagens temporárias, com ênfase na experimentação e ajustes em tempo real.
• Ambiente difícil de prever e modelar, com vantagens de curta duração.
• Requer observação do ambiente e respostas ao captar sinais de mudanças e experimentando novas estratégias.

Elementos-chave	Adaptativa
Ideia central	Seja rápida
Tipo de ambiente	Imprevisível, Inflexível
Setores (mais comuns)	Semicondutores, Têxtil (moda)
Indicadores da abordagem	Crescimento inconstante, Concentração limitada, Setor em desenvolvimento, Alta mudança tecnológica
Como	Variação, Seleção, Ampliação
Medidas do sucesso	Tempo de ciclo, Índice de vitalidade de novos produtos (NPV)
Técnicas relacionadas	Competição baseada no tempo, Vantagem temporária, Vantagem adaptativa
Exemplos chave	Tata Consulting Services (TCS) sob Chandrasekaran, [3M sob McKnight, Zara]
Armadilhas chave	Planejar o que não pode ser planejado
[outros]	Não se concentra em um plano/estratégia, Ênfase na experimentação, Prototipação, Apostas rápidas, Dinamismo (veloz), Exploração, Foco nos meios e não nos fins, VUCA, Big Data, Tendências
Mercados promissores	Alemanha

A abordagem Visionária

Uma abordagem visionária permite que uma organização crie ou recrie uma indústria vendo uma oportunidade e persuadindo-a de maneira decidida – uma estratégia rara, mas altamente eficaz.

Esta abordagem empodera a empresa para criar e recriar um setor com algum grau de previsibilidade por ver uma oportunidade e persegui-la decididamente. Ser a primeira confere a vantagem de tamanho superior que vem estando à frente de seus concorrentes e permitindo a empresa definir os padrões do setor, influenciar as preferências dos consumidores, desenvolver uma posição superior de custos, e determinar a direção para todo o mercado. Mesmo que a abordagem Visionária seja frequentemente associada com startups, empresas grandes, cada vez mais, precisam também familiarizar-se com esta abordagem.

Implanta-se esta estratégia quando há uma oportunidade de criar um setor – quando a empresa vê o resultado como previsível e o ambiente como maleável, mesmo se outros não compartilham esta visão. Circunstâncias visionárias podem surgir quanto uma empresa identifica uma megatendência emergente antes que outros vejam ou ajam sobre ela, quando uma mudança tecnológica abre a possibilidade de reformatar o setor, ou quando clientes não considerados, insatisfeitos com as ofertas dominantes criam a possibilidade de um novo mercado.

É fundamental escolher a hora certa: empresas visionárias bem-sucedidas capitalizam as lacunas – entre o emergente de uma oportunidade, o reconhecimento e a apreciação de uma ideia, e a reação pelos jogadores estabelecidos – pela visão, construção e persistência. Primeiro, veem a oportunidade por identificar mais cedo a megatendência, aplicando uma nova tecnologia, ou atuando junto a insatisfação ou necessidade latente do cliente. Segundo, sendo o primeiro a construir uma empresa e um produto que realize a visão. E finalmente, persistindo em perseguir um objetivo fixo enquanto é flexível com os meios para superar obstáculos que não foram identificados previamente.

Características da abordagem visionária:

• Cria e recria um setor com algum grau de previsibilidade ao enxergar uma oportunidade e persegui-la.
• Quando a empresa vê o resultado como previsível e o ambiente como maleável. Identifica uma megatendência emergente antes dos outros – mudança tecnológica ou clientes não considerados.
• Escolhe a hora certa: capitalizam a lacuna entre o emergente de uma oportunidade, a ideia, e a concorrência.

Elementos-chave	Visionária
Ideia central	Seja a primeira
Tipo de ambiente	Previsível, Flexível
Setores (mais comuns)	Nenhum (criar um, interromper um existente)
Indicadores da abordagem	Alto potencial de crescimento, Espaço em branco sem competidores diretos, Regulamentação limitada
Como	Imaginação, Criação, Persistência
Medidas do sucesso	Primeira a se lançar, Satisfação dos novos clientes
Técnicas relacionadas	Oceano azul, Dilema da inovação
Exemplos chave	Amazon sob Bezos, Quintiles sob Gillings, [UPS (e-commerce), Intuitive Surgical, Mobiquity sob Seibel e Snyder, 23andMe sob Wojcicji, TiVo, Zipcar, …]
Armadilhas chave	Visão da torcida, [Tempo certo (timing)]
[outros]	Visão de longo prazo, Megatendências, Meta fixa, Métodos flexíveis, Tecnologias emergentes/novas, Insatisfação de clientes no mercado, Mavericks/startups, Modelo de negócios (salto quântico), Disrupção, Velocidade, Bússola, Obstáculos
Mercados promissores	Japão

A abordagem de Formação

O momento de lançar uma abordagem moldadora (ou formação) é quando há uma clara oportunidade de escrever ou reescrever as regras de uma indústria em um estágio inicial de seu desenvolvimento.

Empresas que usam a estratégia de formação moldam ou remoldam um setor influenciando o desenvolvimento do mercado em seu favor através da coordenação de outros interessados. A abordagem de formação permite e requer que a empresa colabore com outros em um ecossistema diverso que distribui risco, fornece capacidades complementares e recursos, e constrói um mercado rapidamente pela força numérica. Uma empresa de formação opera com alto grau de imprevisibilidade porque ela atua num estágio inicial de um setor em evolução e por causa da participação de múltiplos interessados que ela deve influenciar, porém sem controlar.

Implementa-se essa estratégia quando há uma oportunidade para escrever ou reescrever as regras de um setor em um estágio nascente de seu desenvolvimento. Setores altamente fragmentados, jovens e dinâmicos; setores recém rompidos; e mercados emergentes estão prontos para serem formados. As oportunidades são intrinsecamente imprevisíveis em tamanho, taxas de crescimento, lucratividade, e são maleáveis por causa das baixas barreiras de entrada e da não familiaridade de reguladores com os novos produtos. O tempo certo e o posicionamento são importantes. Estrategistas de Formação devem capturar um ponto de inflexão no estágio inicial de desenvolvimento de um mercado ou o rompimento de um existente e devem ter influência para atrair outros interessados poderosos para seu ecossistema.

Empresas de formação engajam outras empresas interessadas para criarem uma visão compartilhada no momento certo, para construir uma plataforma pela qual eles influenciarão e orquestrarão colaboração, e, finalmente, para envolver a plataforma e o ecossistema escalando-a e a mantendo flexível. Entretanto, a forma para vencer é através do desenvolvimento cooperativo do mercado e do setor por múltiplos jogadores. Da mesma forma que a abordagem Adaptativa, a estratégia de Formação eventualmente emerge de iteração contínua de três elementos: engajamento repetitivo, orquestração, e evolução do ecossistema.

Características da abordagem de formação:

• Moldam ou remoldam o setor via coordenação de outros interessados (ecossistema).
• Escreve ou reescreve as regras do setor em estágio nascente, em mercado imprevisível. Tempo certo, posicionamento e influência são necessários.
• Requer engajar outras empresas em visão compartilhada para colaboração; construir uma plataforma; orquestração.

Elementos-chave	Modeladora (de Formação)
Ideia central	Coordene
Tipo de ambiente	Imprevisível, Flexível
Setores (mais comuns)	Softwares, Apps p/ smartphones, [Fragmentados, Serviços]
Indicadores da abordagem	Fragmentação, Nenhum concorrente ou plataforma dominante, Regulamentação flexível
Como	Envolvimento, Coordenação, Desenvolvimento
Medidas do sucesso	Lucratividade e crescimento do ecossistema, NPVI
Técnicas relacionadas	Redes, Ecossistemas, Plataformas, [Orquestração]
Exemplos chave	Apple sob Jobs, Novo Nordisk sob Sorensen, [Red Hat sob Whitehust, Li & Fung, Allibaba (Taobao/ AliPay/ Aliyun), Facebook]
Armadilhas chave	Ecossistema controlado em excesso, [Timing]
[outros]	Colaboração, Cocriação, Parcerias, Simbiose, Interação, Confia/Influência, Efeitos de rede, Lock-in, Stakeholders, Feedback, Conectividade, Inovação aberta, Ponto de acesso, Catalizadora
Mercados promissores	China, Índia, Rússia, Brasil

A abordagem de Renovação

Uma abordagem de renovação refresca a vitalidade e a competitividade de uma organização quando está operando em um ambiente hostil e é caracterizada por duas fases distintas: sobrevivência e pivotagem para o crescimento.

Ela revitaliza e melhora a competitividade de uma empresa quando está operando em um ambiente confuso. Quando as circunstâncias são tão difíceis que a forma corrente de fazer negócio não é mais sustentável, mudando o curso para preservar e refrescar os recursos – e então redirecionar ao crescimento – é a única forma, não só de sobreviver, mas de eventualmente prosperar novamente.

Estas condições de confusão que podem surgir de um descompasso entre a abordagem estratégica da empresa com o seu ambiente, ou por causa de um choque externo ou interno podem ameaçar a sobrevivência da empresa. Embora a empresa possa não notar o perigo imediatamente, um prolongado baixo desempenho competitivo em termos de margens ou crescimento de vendas, quedas drásticas no fluxo de caixa livre, e redução na disponibilidade de capital, tudo indica que a sobrevivência da empresa está em risco a médio ou longo prazo.

Uma empresa deve primeiro notar e reagir ao ambiente em deterioração tão logo quanto possível. Assim, a empresa necessita economizar para decisivamente tratar dos impedimentos à viabilidade financeira ou mesmo a sobrevivência. Para fazer isso, a empresa deve focar o negócio, cortar custos, e preservar capital enquanto libera recursos para financiar a próxima rodada na jornada da renovação, quando precisa reiniciar seu compasso estratégico e pivotar para uma das quatro outras abordagens à estratégia.

Características da abordagem de renovação:

• Revitaliza a empresa quando ela está operando num ambiente hostil.
• Quando há um descompasso entre a estratégia e o ambiente, ou por causa de um choque ou crise.
• Reagindo ao ambiente tão logo quanto possível, economizando recursos para poder voltar a prosperar, talvez pivotando para outra abordagem.

Elementos-chave	De Renovação
Ideia central	Seja viável
Tipo de ambiente	Adverso
Setores (mais comuns)	Instituições financeiras durante a crise de 2008-2009
Indicadores da abordagem	Baixo crescimento/ declínio/ crise, Financiamento restrito, Fluxo de caixa negativo
Como	Reação (ou antecipação), Economia, Crescimento
Medidas do sucesso	Corte de gastos, Fluxo de caixa
Técnicas relacionadas	Transformação, Reviravolta
Exemplos chave	Amex sob Chenault, AIG sob Bem-moche, [Bousch & Lomb sob Sounders, … preventivas …]
Armadilhas chave	Não execução da fase de crescimento
[outros]	Transformação Digital, Sobrevivência, Sustentabilidade, Custos, Fluxo de Caixa, Ferramentas analíticas e de medição, Benchmarking, DICE, PMO, Delayering, … Prevenção

Resumo da paleta de abordagens estratégicas

A ambidestria de abordagens estratégicas

A ambidestria não é outra cor na paleta de estratégia; é uma técnica para usar cinco abordagens à estratégia em combinação uma com a outra.

Ambidestria é a habilidade de aplicar múltiplas abordagens estratégicas concorrentemente ou sucessivamente, desde que muitas empresas operam em mais de um ambiente estratégico de uma vez. Separação, permuta, auto-organização, e ecossistema externos são formas de ambidestra escolhidas conforme o grau de diversidade e dinamismo do ambiente.

Muitas empresas de grande porte operam em múltiplos ambientes que mudam rapidamente ao longo do tempo – expandindo muitas geografias diversas e categorias de produtos – e que são suportadas por um amplo conjunto de funções habilitadoras. Esta diversidade requer à empresa ser ambidestra, porque nenhuma abordagem singular à estratégia é capaz de ser aplicada a uma empresa grande em seu todo e ao longo do tempo.

A abordagem correta à ambidestria depende em quantos ambientes diferentes a empresa opera (diversidade) e quão frequente estes ambientes mudam (dinamismo). A forma de Separação significa que diferentes abordagens estratégicas são gerenciadas de cima para baixo e são executadas de forma independente, uma da outra, em diferentes divisões ou regiões geográficas. Empresas aplicando a Troca gerenciam um grupo comum de recursos que trocam entre as 5 abordagens à estratégia. Auto-organização significa que cada unidade escolhe a melhor abordagem à estratégia. Em um ecossistema, empresas fornecem diferentes abordagens estratégicas externamente para operadores que especializados na abordagem necessária.

Característica de uma empresa ambidestra:

• A ambidestria não é outra cor da paleta, é uma técnica para usar as outras 5 em combinação.
• Empresas de grande porte operam em diversos ambientes e com unidades de negócios e produtos distintos – requerendo abordagens distintas.
• As escolhas dependem da diversidade dos ambientes e a frequência de mudança dos mesmos (dinamismo). Podem: separar por unidade; alternar recursos entre as abordagens; e usar de auto-organização.

Considerações finais

Este artigo mostrou outras abordagens (ou estilos) de apoio ao pensamento e planejamento da estratégia que vão além da estratégia clássica considerando a previsibilidade do ambiente, o poder da empresa de mudá-lo, e a aridez ou adversidade de um contexto de crise e/ou dificuldades extremas. Cabe ao estrategista utilizar estas novas visões bem como novos frameworks de métodos, técnicas e ferramentas disponíveis e apropriados para cada uma destas abordagens.

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Sobre mim: aqui, Contato: aqui.

Referências:

Este texto é fruto de estudos e resumos que fiz baseados principalmente no livro “Sua Estratégia precisa de uma Estratégia”, de Martin Reeves, Knut Haanes, e Janmejaya Sinha, da DVS Editora, e de artigos do site da consultoria Bostom Consulting Group (BCG).

Links Relacionados:

• Estratégia para Startups
• Qual a estratégia da sua empresa?
• Três jogos de pensamento estratégico
• Um Roteiro Estratégico para a sua Empresa
• Sua Estratégia precisa de uma Estratégia, HBR (2014)
• A História da Estratégia (com cerca de 80 frameworks [50 Clássicos, 17 Adaptativos, 3 de Renovação, 6 Visionários, e 4 de Formação/modelagem])
• A Ideologia Central da Empresa e a Estratégia: Missão, Valores e Visão
• A Ferramenta Estratégica de Análise SWOT é FOFA
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