Workshop: Modelagem de Negócios

Olá, espero que você esteja bem. 🙂

Depois de 27 anos como empresário e 10 estudando negócios relacionados com tecnologia, escrevendo livros e artigos, e percebendo a dificuldade natural que muitos dos atores do ecossistema de negócios, inovação e startups tem tido na comunicação, no entendimento e na visão ampla das empresas e seus negócios, resolvi lançar uma série de cursos rápidos e intensivos sobre os principais temas que envolvem os conhecimentos necessários, seja para mentores, investidores, empreendedores, gestores ou professores.

Em 2011 Claudio Dipolitto, Maria Augusta Guta Orofino e eu entre outros criamos um grupo chamado Business Model Generation (BMG) Brasil e trouxemos o Prof. Phd Alexandre Osterwalder para o Brasil, para um Master Class que ocorreu no Rio Business Innovation. Nessa época eu já havia estudado a tese dele, postado o artigo sobre a Importância da Modelagem de Negócios neste blog e de lá para cá tenho aprofundado meus conhecimentos e atuado intensivamente junto a Startups e empresas tradicionais.

Este primeiro workshop é uma oportunidade para todos aqueles que querem começar a dominar a ciência e a arte da modelagem de negócios, tanto para si, quanto para apoiar gestores e empreendedores.

Para maiores informações e/ou inscrição visite a página do Sympla.

Workshop: Modelagem de Negócios – Sympla

Um abraço, @neigrando

Sobre mim:

Nei Grando é diretor da STRATEGIUS, mentor, consultor, professor e palestrante sobre estratégia. inovação e transformação digital. Teve duas empresas de TI (plataformas de negócios, portais e serviços). É mestre em Ciências pela FEA-USP (inovação) com MBA pela FGV, organizador e autor do livro “Empreendedorismo Inovador: Como criar Startups de Tecnologia no Brasil”, e autor em outros dois. Vide CV profissional no LinkedIn – e acadêmico no CNPq Lattes.

Conheça o StartupRadar – Informações e Ferramentas para Visão 360º de Negócios.

Startups de Tecnologia e os planos de negócios

“Planos não tem valor, mas planejamento é tudo.” – Dwight D. Eisenhower

Empreender Inovando ou Inovar Empreendendo?

Uma boa definição para Startup é a de “uma organização de base tecnológica, que busca um modelo de negócios repetível, escalável e lucrativo, trabalhando para fornecer um produto ou serviço em condições de extrema incerteza”.

Pode ser um novo empreendimento ou uma nova divisão ou unidade de negócios de uma empresa existente.

Seu objetivo inicial é aprender, pois o modelo de negócio ainda é desconhecido e contém apenas hipóteses sobre mercado, clientes, recursos, canais, preços, … que não foram testadas, ou seja, está buscando ajustar seu produto ao mercado.

Uma Startup busca validar suas hipóteses do modelo de negócio, iterando e mudando/adaptando o mesmo até fazê-lo acontecer.

O modelo de negócios: Quem, O que, Como e Quando?

Buscando o modelo do negócio e o ajuste do produto ao mercado

A busca de um modelo de negócio é necessária em qualquer negócio novo – em uma Startup completamente nova ou em uma nova divisão de uma empresa já existente. Durante a busca procura-se ir a campo e conhecer melhor o cliente e suas reais necessidades para construir em paralelo um produto mínimo viável que possa atender as expectativas.  Na busca, você trabalha com uma descrição aproximada do modelo de negócios sabendo que vai mudar. As mudanças no modelo ocorrem porque as Startups aprendem com o cliente fazendo experimentos que testam as hipóteses que compõem o modelo. Na maioria das vezes esses experimentos falham e, por ser uma Startup, deve-se aceitar tal fracasso como algo natural. Ao contrário das empresas existentes onde executivos são demitidos quando não conseguem executar bem um plano, nas Startups devemos manter os fundadores e mudar o modelo.

E só a partir do momento que o modelo de negócio é conhecido, ou seja, ela conhece o seu mercado, clientes, produto / serviço, canais, preços, estratégia, e outros – é que se entra na etapa de execução. E é neste ponto que ela precisa de um plano operacional, previsões financeiras e outras ferramentas bem conhecidas de gestão.

Nas empresas tradicionais, o processo de execução do produto, com a gestão do ciclo de vida dos produtos existentes e o lançamento de novos produtos, é trabalho da gestão de produto e engenharia. Isso resulta em um processo linear onde você faz um plano e refina-o em detalhe. Quanto mais granularidade você adicionar ao plano, melhor as pessoas poderão executá-lo: um documento de requisitos de negócios leva a um documento de requisitos de mercado e então é entregue para a engenharia como um documento de especificações funcionais que é implementado através do desenvolvimento do produto (Agile ou tradicional).

Buscar um modelo de negócio exige uma organização diferente do usado para executar um plano. Tal busca exige que a empresa seja organizada em torno de uma equipe de desenvolvimento do cliente e outra de produto, lideradas pelos fundadores. Em contraste, a execução, que segue a busca, exige que a empresa seja organizada por função (gestão de produtos, vendas, marketing, desenvolvimento de negócios, etc).

Executivos de empresas estabelecidas sofrem de um “medo da cultura fracasso”, o que é bastante compreensível, já que eles foram contratados para executar um trabalho de especificação conhecida. Startups, com suas equipes de desenvolvimento de clientes e de produto têm um “aprendizado e descoberta” originados de uma cultura voltada para pesquisa.

A idéia de não ter uma organização funcional até que a organização encontre um modelo de negócio comprovado é uma das coisas mais difíceis para os empreendedores de Startups entenderem. Não há departamentos de vendas, marketing ou de desenvolvimento de negócios quando você está à procura de um modelo de negócio. Se você organizou a sua Startup com esses serviços, você não está realmente validando suas hipóteses junto ao cliente e isto é grave.

Os investidores e os planos de negócio

A visão centrada em Planos de Negócio consideram Startups como “versões menores de uma grande empresa”, e nesta visão os investidores de Capital de Risco, mesmo sabendo que “nenhum plano de negócios de Startup sobrevive ao contato com os primeiros clientes”, continuam a insistir que as Startups escrevam planos de negócios para adquirir os fundos financeiros de que precisam.  E o mais interessante é que eles entendem que é o “planejamento” do negócio e não o “plano” em si, o mais importante.

Quando falamos em planejamento, devemos ter em mente uma visão sistêmica da empresa, considerando o modelo de negócios, o desenvolvimento de produtos/serviços, o desenvolvimento cliente, a construção apropriada de equipes, finanças para empreendedores, marketing, etc.

Planos de Negócio são muito úteis para empresas e negócios padrão de mercado, onde é possível se fazer comparações e benchmarking, mas são complexos de elaborar nos casos de inovação.  Este é o caso da maioria das empresas Startups onde o negócio é uma verdadeira experimentação, geralmente diferenciado de tudo o que existe no mercado e onde algumas projeções financeiras são difíceis de prever.

Mas, após o ajuste do produto ao mercado, quando a startup está buscando crescimento e escala, ou por outra razão, muitos potenciais investidores cobrarão dos empreendedores de Startups um Plano de Negócios formal e tradicional. Neste caso recomendo começar pelo desenho do quadro (canvas) e a descrição do Modelo de Negócios, que é mais simples de compreender e de fazer, o que facilitará a visão do todo e a comunicação. Isto também será muito útil ao preparar telas (slides) de uma apresentação resumida que deverá conter: o Título (logo / nome da empresa, …), do cliente alvo o Problema/necessidade que pretende resolver, a Solução, o Modelo de Negócios, os Diferenciais, Marketing e Vendas, a Concorrência, a Equipe que vai fazer as coisas acontecerem, as Projeções, e o Status / linha do tempo.

É fundamental saber de quanto precisa (R$) e para que.

Melhor ainda é se puder demonstrar que o negócio tem tração, ou seja, uma medida de envolvimento de seu produto com o mercado (Prodtuct/Market fit). Em ordem de importância, a tração é demonstrada por meio do crescimento de receita, lucro, clientes, clientes-piloto, usuários não pagantes, e hipóteses verificadas a respeito dos problemas dos clientes. Se não tiver tração, um protótipo poderá ser muito útil.

Elementos do Plano de Negócios

O objetivo geral de um plano de negócios é demonstrar a viabilidade do mesmo e a capacidade dos empreendedores e/ou gestores de executá-lo.

Veja o Modelo do Negócio como o núcleo, que considerará vários detalhes estratégicos onde se deve prever pelo menos:

  • Sumário Executivo;
  • Equipe;
  • Modelo de Negócios (Missão/Visão/Valores, funcionamento do modelo de negócios – BM canvas , proposta de valor, mercado alvo, plano de marketing, recursos e atividades principais, …);
  • Análise Financeira (Análise do ponto de equilíbrio, Cenários de vendas e projeções, gastos capitais, custos operacionais, exigências de financiamento, …);
  • Ambiente Externo (Economia, Mercado, Tendências, Concorrência, …);
  • Mapa de Implementação (Projetos, Marcos, Mapa);
  • Análise de Risco (SWOT, Fatores limitantes e Obstáculos, FCS, …);
  • Conclusão;
  • Anexos (informações adicionais relevantes, alguma forma de demonstração do produto ajuda muito).

A Estratégia e os elementos externos ao modelo do negócio

O quadro de modelagem de negócios não contém elementos que fazem parte do ambiente externo ao modelo onde o negócio está inserido, mas que devem ser considerados, como, por exemplo, a concorrência.

Estratégia - Dimensões do ambiente do Modelo de Negócios

No ambiente externo devem ser considerados não só as Forças da Industria (5 forças de Porter) que inclui a concorrência, mas também sobre as Forças do Mercado, Principais Tendências (tecnológicas, regulatórias, sociais e culturais e socioeconômicas) e Forças Macroeconômicas que incluem a infraestrutura da economia.

Conclusão

“Num negócio, temos que começar com um propósito. E o seu propósito deve estar fora do negócio em si. Na verdade, ele deve estar na sociedade, pois uma empresa é um órgão da sociedade ….. lucro não é a explicação, causa ou razão de comportamento de negócios e decisões de negócios, mas o teste de sua validade“ – Peter Drucker

Investidores dão preferência a negócios com um mercado promissor, equipe excelente e bom produto; que não estão mais no mundo das idéias, que já conseguiram ajustar seus produtos/serviços ao mercado e estão começando a escalar o negócio.

Se for necessário apresentar um Plano de Negócios formal, pesquise um pouco a respeito, pois existem muitos exemplos disponíveis; e profissionais que podem ajudar na elaboração. Depois disso só uma boa execução com monitoração e revisões com melhoria contínua é que farão o negócio funcionar.

Se precisar de ajuda ou mentoria na preparação da Startup entre em contato.

Se gostou, por favor, compartilhe. Abraço, Ɲεi Ԍяαn∂σ (@neigrando)

Sobre o autor:

Nei Grando é diretor executivo da STRATEGIUS, teve duas empresas de tecnologia, é mestre em ciências pela FEA-USP com MBA pela FGV, organizador e autor do livro Empreendedorismo Inovador, é mentor de startups e atua como consultor, professor e palestrante sobre estratégia e novos modelos de negócio, inovação, organizações exponenciais, transformação digital e agilidade organizacional.

Detalhes: aqui, Contato: aqui.

Outros artigos relevantes:

Livros recomendados:

  • Empreendedorismo Inovador – Como Criar Startups de Tecnologia no Brasil, 25 autores, Editora Évora.
  • Business Model Generation, by Alexander Osterwalder & Yves Pigneur.
  • The Startup Owner´s Manual, by Steve Blank and Bob Dorf.

Business Model You – Um Método de uma página para reinventar sua Carreira

“As organizações pensam e modificam suas práticas de negócios, mas poucas definem e documentam formalmente seus Modelos de Negócio. E ainda menos indivíduos utilizam o potencial do pensamento sobre modelos de negócios em seus ambientes de trabalho e em suas carreiras.” – do livro Business Model You

No artigo “A Importância da Modelagem de Negócios” descrevi, resumidamente, uma estrutura extremamente útil para pensar a proposição de valor da organização, seus clientes, recursos e oportunidades.  Assim como um arquiteto prepara e utiliza uma planta como modelo para criar suas obras, um empreendedor e/ou inovador de negócios pode utilizar o quadro (canvas) de Geração de Modelos de Negócio antes de implantar o seu novo negócio na prática.

Neste artigo comentarei sobre o livro “Business Model You – one page method for reinventing your carreer” – uma ferramenta excelente para profissionais de coaching e para aqueles que desejam repensar suas carreiras. Foi escrito por Tim Clark com a colaboração de Alexander Osterwalder e Yves Pigneur; design de Alan Smith e Trish Papadakos;  e contribuição de 328 cocriadores de 43 países. Eu tive o prazer de contribuir e fazer parte desta lista.

O “Business Model You” (BMYou) oferece um guia e um quadro de reflexão sobre o que queremos, o que temos, e o que precisamos, incluindo os principais parceiros e recursos que tendemos a ignorar na busca por trabalho significativo. Ele nos ajuda a nos conhecer e perceber melhor quem somos e porque fazemos as coisas. Ao ler o livro e praticar suas recomendações mudaremos, não seremos mais a mesma pessoa.

Se encontrar, comunicar e criar valores atraentes para os clientes em um negócio já é algo bastante complexo para se analisar, imagine analisar uma pessoa – você, sob o ponto de vista profissional, considerando seu perfil, talentos, experiências, propósito pessoal, relações, etc. Este é um trabalho difícil, mas o autor do livro, Tim Clark e os demais colaboradores conseguiram abordar com uma simplicidade surpreendente maneiras de olhar nossas carreiras para o cumprimento de nossos objetivos pessoais.

Trata-se de um guia maravilhoso e inspirador que procura ajudá-lo a mudar o modo de olhar para seus talentos, suas motivações e seu “valor”, bem como as possibilidades de aplicá-las em benefício dos outros e de si mesmo. Ele oferece uma maneira extremamente prática e holística de abordar ambições pessoais e o que você precisa sentir, fazer e ganhar para se realizar como profissional. Ou seja, ele permite a você capturar o seu plano de carreira e fornece um processo para colocá-lo em prática. Seu conteúdo excelente o ajudará a responder várias perguntas e problemas que sempre aparecem em alguns momentos da vida profissional e pessoal. Ele mostra quão bom e simples é o quadro Modelo de Negócios e como pode ser ajustado para pensar a carreira, permitindo identificar seus pontos fortes e fracos em sua abordagem para alcançar seus objetivos.

O livro começa explicando resumidamente sobre o quadro e os nove blocos de Modelo de Negócios das organizações: Segmentos de Clientes; Canais de comunicação, venda e distribuição; Relacionamento com clientes; Fontes de receita;  Atividades-chave; Recursos chave; Parcerias chave; e Custos. Isso já ajuda o profissional entender a organização em que trabalha ou que pretende trabalhar e seu modelo de negócios. Em seguida trabalha o indivíduo como profissional, sua carreira, alinhamento com seu propósito pessoal de vida, e como pode contribuir e obter ganhos e realização. Veja abaixo como o quadro de modelo de negócios foi trabalhado para uso pessoal.

O quadro (canvas) Modelo de Negócios Pessoal (Business Model You) e os blocos de contrução

Segue uma descrição resumida de cada um dos blocos do quadro e o que eles podem conter.

Recursos-chave (Quem você é / O que você tem)

Seus Recursos-chave incluem – Quem você é, com:

  • Interesses – são as coisas que te excitam e podem ser seus recursos mais preciosos. Isso porque são os interesses que conduzem a satisfação em sua carreira.
  • Talentos – são coisas inatas que você faz facilmente ou sem esforço, como por exemplo: raciocínio espacial, facilitação de grupos, ou aptidão mecânica.
  • Habilidades – são qualidades aprendidas ou adquiridas: coisas em que você melhorou com estudo e prática. Por exemplo: enfermagem, finanças, construção civil, ou programação de computadores.
  • Personalidade é seu diferencial com características pessoais tais como: boa inteligência emocional, trabalhador(a), calmo(a), equilibrado(a), atencioso(a), com energia, detalhista, etc.

É claro que, quem você é – abrange mais do que interesses, talentos, habilidades e personalidade.  Pois você tem valores, intelecto, senso de humor, educação, propósito e muito mais.

Por outro lado, seus Recursos-chave também incluem – O que você tem, ou seja, seus ativos tangíveis e intangíveis. Como ativos intangíveis você pode ter conhecimentos, experiências e contatos, como por exemplo: uma extensa rede de contatos profissionais, uma profunda experiência da indústria, uma reputação profissional forte, liderança de pensamento em um campo específico, ou quaisquer publicações ou propriedades intelectuais creditadas a você. Como ativos tangíveis, pense naqueles que são essenciais ou potencialmente úteis para seu trabalho, como um veículo, ferramentas, roupas especiais, dinheiro ou ativos físicos disponíveis para investir em sua carreira, e assim por diante.

Atividades-chave (O que você faz)

O que você faz (suas Principais Atividades) evolui naturalmente de quem você é (seus Principais Recursos).

Ao trabalhar este bloco, pense sobre as tarefas críticas executadas regularmente no trabalho. Lembre-se que estas são simplesmente atividades físicas ou mentais realizadas para os Clientes. Elas não descrevem o valor mais importante criado através da realização de tais atividades.

Clientes (Quem você ajuda)

Neste bloco do quadro (canvas) você menciona os Clientes que ajuda. Lembre-se que os Clientes são aqueles que pagam para receber um benefício (ou que recebem um benefício, sem nenhum custo e são subsidiadas por outros clientes pagantes).

Seus Clientes ou grupos de clientes são as pessoas da sua organização que dependem da sua ajuda para conseguir o trabalho feito. Isso inclui o seu chefe, supervisor, e outros que são diretamente responsáveis pela sua indenização. Eles autorizam a organização a te pagar, portanto, eles formam um conjunto de clientes.  A quem mais você se reporta (nomes e/ou cargo/função)?

Pense ainda sobre: Que papéis você desempenha no trabalho? Você serve a outros dentro de sua organização? Você facilita o trabalho de colegas? Quem depende de você, ou se beneficia de seu trabalho? Essas pessoas não podem pagar-lhe diretamente, mas seu desempenho no trabalho em geral é a razão pela qual você continuar a receber o pagamento – depende de quão bem você “serve” determinados colegas.

Por exemplo, se você faz parte de uma equipe de suporte de TI, você sabe muito bem o que significa clientes internos! Há outros indivíduos ou grupos dentro da organização que você pode considerar clientes? E líderes-chave de projetos ou membros da equipe?

Em seguida, pense em outras partes envolvidas com a sua organização. Clientes ou empresas que compram ou usam os serviços da sua empresa ou produtos? Você lida diretamente com eles? Mesmo que não faça isso, você pode querer considerar os seus clientes.

Você interage com algum dos principais parceiros da sua organização? Talvez eles mereçam um lugar em sua lista.

Finalmente, considere as comunidades maiores servidas por seu trabalho. Tais comunidades podem incluir bairros ou cidades, ou grupos de pessoas vinculadas por interesses comerciais, profissionais ou sociais comuns.

Valor fornecido (Como você ajuda)

Agora é hora de definir o valor que você fornece para os clientes: como você ajuda outras pessoas a conseguirem seus trabalhos realizados. Este é o conceito mais importante para pensar sobre sua carreira.

Uma boa maneira de começar a definir Valor é se questionando: Para qual trabalho o cliente me “contrata” para eu realizar? Que benefícios os Clientes ganham como resultado desse trabalho?

Por exemplo, o valor fornecido aos clientes não reside num ato físico como o de troca de óleo, mas as vantagens obtidas pelas pessoas que recebem tais serviços profissionais. Exemplo: reduzir a possibilidade de problemas com seus carros.

Enfim, compreender como as Atividades-chave resultam em valor fornecido aos clientes é fundamental para definir o seu modelo de negócio pessoal.

Canais (Como eles sabem quem é você / Como você entrega)

Este bloco de construção engloba cinco fases que são conhecidas no jargão comercial como “processo de comercialização” que é mais bem descrito em forma de perguntas:

  1. Como os clientes potenciais descobrem como você pode ajudá-los?
  2. Como eles decidem se compram o seu serviço?
  3. Como eles compram?
  4. Como você entrega o que os clientes compram?
  5. Como é que verifica/acompanha os clientes para obter certeza que estão felizes?

Definir os Canais através do qual entregará o que seus Clientes compram é simples, pois você pode: enviar relatórios escritos; falar com as pessoas; fazer um upload de código em um servidor de desenvolvimento; fazer apresentações pessoalmente ou online, ou usar veículos para entregar a mercadoria fisicamente.

Outra pergunta chave, e mais importante que o processo acima é: Como clientes potenciais ficam sabendo sobre você e o valor que pode proporcionar a eles?

Será que eles vão descobrir sobre você através do boca-a-boca? Através de um site ou blog? Através de artigos ou palestras? Através de chamadas de vendas? Via e-mail ou fóruns on-line? Anúncios? Redes Sociais? LinkedIn?

Aqui está um poderoso lembrete de Por que os canais são cruciais para o seu modelo de negócio pessoal: 1) Você deve definir a forma de comunicar como você ajuda 2) Você deve comunicar como você pode ajudar, e 3) Você tem que vender como pode ajudar, a fim de ser pago para ajudar.

Relacionamento com o Cliente (Como você interage)

Como você descreveria a forma da sua interação com os Clientes? Você fornece o serviço pessoalmente, face a face? Ou os seus relacionamentos são mais “de escritório”, contando principalmente com e-mail ou outras comunicações escritas? Seus relacionamentos são caracterizados por transações individuais ou por serviços contínuos? Você se concentra no crescimento de sua base de clientes (aquisição) ou na satisfação de clientes existentes (retenção)?

Parceiros-chave (Quem te ajuda)

Seus Parceiros-chave são aquelas que o apoiam como um profissional – e ajudam a fazer o seu trabalho com sucesso. Seus Parceiros-chave podem dar conselhos, motivação, ou oportunidades de crescimento. Eles também podem te dar outros recursos necessários para realizar bem determinadas tarefas. Como parceiros você pode incluir: colegas ou mentores no trabalho, membros da sua rede profissional, família ou amigos, ou consultores profissionais.

Receitas e Benefícios (O que você recebe)

Anote fontes de renda, como salário contratado ou honorários profissionais, opções de ações, royalties, e quaisquer outros recebimentos em dinheiro. Adicione benefícios, como: seguro de saúde, pacotes de aposentadoria ou pagamento parcial ou total de escola ou cursos. Mais tarde, quando você a refletir sobre como você deseja modificar o seu modelo de negócio pessoal, poderá levar em conta benefícios “soft”, como aumento da satisfação, reconhecimento e contribuição com a sociedade.

Custos (O que você dá)

Os custos são o que você dá ao seu trabalho: tempo e energia, principalmente.

Liste quaisquer custos não reembolsáveis necessários à realização de seu trabalho. Estes podem incluir:

  • Taxa de treinamento ou assinaturas
  • Despesas com viagens ou socialização
  • Veículos, ferramentas ou vestuário especial
  • Internet, despesas de telefone, transporte, ou outros que você usa para trabalhar em casa ou nas instalações do Cliente

Os custos também incluem o estresse ou insatisfação provocada pelas Atividades-chave ou por trabalhar com Parceiros-chave.

Outras partes do livro

Além da introdução e da descrição do quadro com propósito pessoal/profissional, as outras partes do livro esclarecem o método e fornecem informações adicionas para ajudar revisão de carreira, nos convidando a: Refletir, revisitando a direção de vida e o alinhamento de aspirações pessoais e profissionais usando a roda-da-vida,  linha-do-tempo (dos acontecimentos relevantes da vida) e outras ferramentas de apoio para reflexão;  Revisar, ajustando ou reinventando a carreira usando o quadro preenchido com as informações; e Agir, aprendendo a fazer as coisas acontecerem.

Concluindo

Na correria da vida as vezes é bom parar e refletir, não só sobre nós e nossos relacionamentos, mas também sobre nosso caminhar profissional, nossa carreira, aspirações e realizações. Nessa hora, se  você puder contar com o apoio profissional de um coach, isso é bastante recomendável. Mas independentemente de ter o apoio profissional, este livro com certeza pode ser muito útil, pois nos leva a pensar de uma forma estruturada sobre um assunto tão complexo e pessoal.

Como um dos colaboradores listados no livro, eu me sinto honrado e feliz por fazer parte desta obra e de alguma forma colaborar com seus leitores. Desejo a você equilíbrio de vida e sucesso nas suas realizações.

Att. @neigrando

Veja também:

Referências: