Mês: agosto 2018

por

Qual o seu modelo digital de negócio?

A transformação digital não é sobre tecnologia – ela é sobre mudança. E não é uma questão de “se”, mas uma questão de “quando” e “como”.

Conforme Peter Weil e Stephanie Woerner, autores de “What’s your Digital Business Model?”, na economia digital que está agora entre nós, muitas empresas não vão ser bem-sucedidas no futuro se fizerem apenas alguns ajustes nas práticas de gestão que conduziram ao sucesso passado.

Pois, para prosperar no universo digital, negócios de todos os tamanhos necessitarão reinventar a si mesmos e mudar substancialmente suas organizações, incluindo seus modelos de negócio, pessoas, estruturas, competências críticas e culturas. Em resumo, a relação com os clientes depende da criação de formas digitais para eles interagirem com a empresa.

Nesse sentido vale lembrar que a disrupção digital acontece de três formas:

  1. Novos entrantes: Startups como Uber, Airbnb, e grandes empresas que nasceram digitais, como a Amazon e WeChat, que tem um modelo de negócios diferente e capacidades digitais superiores – entram num setor existente (frequentemente aqueles que são complexos e difíceis para os clientes navegarem) e oferecem uma nova oferta de valor excitante.
  2. Novos modelos de negócios da concorrência tradicional: Negócios existentes (incumbentes) adotam um modelo de negócios que é mais apelador aos clientes – como o movimento desafiante que a Nordstrom fez de uma loja de departamentos tradicional para um negócio atrativo omnichannel, combinando o melhor de “lugar” (tangível, baseado em produto, orientado a transações do cliente) e “espaço” virtual (intangível, baseado em serviços, e orientado à experiência do cliente). Bancos, seguros, varejo, e empresas fornecedoras de energia estão lutando para encontrar o perfeito mix de lugar e espaço.
  3. Atravessando os limites do setor: Empresas que são bem-sucedidas em um setor (ou domínio do cliente) usam táticas digitais para moverem-se em direção a um novo setor ou domínio. Isto tem ocorrido com propriedade de casas pelos bancos, empresas de seguro, corretores de imóveis, e outros que competem por este espaço.

Eventos da vida

Atualmente quando um indivíduo deseja emprestar dinheiro para comprar um carro, por exemplo, o cliente geralmente deseja fechar o negócio, ter o carro entregue, e seguro e financiamento arranjados tudo num simples relacionamento – e via um dispositivo móvel às dez horas da noite. O cliente não quer mais ficar indo e vindo entre o banco, a seguradora e a revenda de carros para fazer uma negociação.

Como construir um modelo de negócio digital

Muitas empresas entendem as oportunidades apresentadas pelas tecnologias digitais, mas carecem de uma linguagem ou estrutura comum para transformar suas organizações. Através de extensas entrevistas e pesquisas, os pesquisadores do Centro Sloan de Pesquisa de Sistemas de Informação do MIT (CISR) desenvolveram uma estrutura para guiar o pensamento sobre modelos de negócios digitais. A estrutura se concentra em considerações de design de negócios e tem como objetivo descobrir quanta receita está sob ameaça de interrupção digital e se a empresa está concentrada em transações ou na construção de uma rede de relacionamentos para atender às necessidades de eventos de vida dos clientes.

O CISR analisou 144 iniciativas de transformação de negócios para determinar os fatores subjacentes que impulsionam os modelos de negócios da próxima geração e encontraram duas dimensões-chave comuns:

  • Conhecimento do cliente. Muitas empresas estão lançando produtos e iniciativas para aprender mais sobre seus clientes finais.
  • Design de negócios. Muitas empresas estão se esforçando para mudar de cadeias de valor para redes ou ecossistemas. O CISR tomou essas duas dimensões e criou uma matriz de dois por dois, que destaca os modelos de negócios que serão importantes nos próximos cinco a sete anos e além.

Agora, nem toda organização se transforma da mesma maneira, porque não existe uma abordagem única para a construção de modelos de negócios digitais. À medida que as empresas avaliam seu modelo de negócios digital, elas precisam responder a várias questões-chave. Para as organizações que desenvolvem novas práticas recomendadas para modelos de negócios digitais, a pesquisa sugere que responder a essas quatro perguntas-chave é um bom ponto de partida:

  1. Quanta receita está sob ameaça de interrupção digital? É importante pensar além dos concorrentes tradicionais. Quais partes da sua cadeia de valor ou negócio podem ser atraentes para outra empresa?
  2. O negócio está em uma bifurcação na estrada? As principais decisões incluem se concentrar nas transações e tornar-se um jogo de eficiência, ou atender aos eventos da vida dos clientes e construir uma rede de relacionamentos. Os investimentos devem ser conduzidos pelo que a empresa é excelente.
  3. Quais são as opções de compra para o futuro? Mover o modelo de negócios de uma empresa é o equivalente a opções de compra. Um caminho é comprar uma opção que ajude a empresa a evoluir um pouco de cada vez.
  4. Qual é o seu modelo de negócios digital? Woerner recomenda focar no modelo de negócio que você quer se tornar. É importante saber para onde você quer ir como empresa.

O Framework de Modelos de Negócios Digitais (DBM framework)

Este DBM framework, trabalha com dois eixos, um que move de uma cadeia de valor controlada (de Michael Porter), para uma mais complexa, em sistemas de rede; o outro eixo, se move de menos familiaridade com as necessidades dos clientes e seus eventos da vida, para um melhor e mais próximo entendimento deles, o que resulta em um maior engajamento do cliente. Estas duas dimensões em combinação resultam em um framework (de matriz) dois por dois com quatro modelos de negócios distintos, cada qual representando diferentes capacidades e variando em desempenho financeiro. Os modelos considerados são:

  1. Fornecedor: produtor que vende através de outras empresas.
  2. Omnichannel: cadeia de valor integrada que cria multiprodutos, experiências de cliente multicanais para atender eventos da vida.
  3. Produtor Modular: fornece produtos ou serviços plug-and-play.
  4. Condutor de Ecossistema: organiza um ecossistema, uma rede coordenada de empresas, dispositivos, e clientes para criar valor para todos os participantes, a qual é o destino em um domínio particular (como um shopping), assegurando excelente serviço ao cliente; incluindo complementaridade e as vezes produtos concorrentes.

Framework de modelos de negócios digitais

Para descobrir em que quadrante a empresa digital se encaixa os lideres tem que responder certas questões e fazer escolhas.

Primeiro, deve determinar até que ponto eles fazem parte de uma cadeia de valor que pode ser controlada (e que acreditam que alguém deve controlar), ou que até que ponto eles pertencem a um ecossistema digital mais complexo, onde a dinâmica é menos comando e controle e mais sobre construir, manter e usar redes.

Em segundo lugar, os executivos precisam considerar o quanto eles conhecem sobre as necessidades dos clientes/usuários finais e o quanto eles podem conhecer.

Ao determinar o quadrante em que estão operando, podem usar o quadro para decidir se devem permanecer onde estão ou, se não, o que devem fazer para se moverem ao novo DBM. Principalmente ao saber que empresas com um modelo Condutor de Ecossistema tem mais crescimento de receita e margens de lucro do que as demais.

Para reinventar a empresa que competirá na nova era digital é necessário responder algumas perguntas:

  • Ameaça: Quão forte está a ameaça digital para o seu modelo de negócios?
  • Modelo: Qual modelo de negócios é melhor para o futuro da sua empresa?
  • Vantagem: Qual é a sua vantagem competitiva?
  • Conexão: Como você usara as tecnologias móveis (mobile) e internet das coisas (IoT) para conectar e aprender?
  • Capacidades: Você está comprando opções para o futuro e preparando para uma cirurgia organizacional necessária?
  • Liderança: Você tem a liderança necessária em todos os níveis para fazer a transformação acontecer?

Comparação dos negócios digitais em quatro medidas de desempenho

Modelo Digital de Negócios (DBM) Experiência do Cliente Tempo para o Mercado Crescimento das Receitas Margem de Lucro Líquido
Fornecedor 65% 50% 33% 34%
Ominichannel 80% 75% 40% 40%
Produtor Modular 70% 63% 43% 46%
Condutor de Ecossistema 80% 78% 51% 50%

Fonte: MIT CISR 2013 Ecosystem Survey (101 participantes) e MIT CISR-Gartner 2013 Ecosystem Survey (93 participantes). Resultados de empresas com mais de US$ 1 bilhão em receitas.

Conforme podemos ver na tabela, o Modelo Digital de Negócios “Condutor de Ecossistemas” supera os demais em todas as medidas de desempenho.

Qual a sua Vantagem Competitiva Digital

Na pesquisa foram levantadas três fontes de vantagens competitivas digitais a saber:

  • Conteúdo: produtos e informação;
  • Experiência do Cliente: a qualidade da interação entre os clientes e o conteúdo, o qual é influenciado pelo seu caso de uso do conteúdo e a maneira como ele é apresentado ao cliente, geralmente empacotado sinergisticamente (isto é, oferta multiproduto) e através de múltiplos canais.
  • Plataforma: a maneira que o conteúdo é entregue ao cliente através de um conjunto de processos digitais internos, dados, e infraestrutura, tanto quanto serviços externos.

Qual a sua Vantagem Competitiva Digital

Oito capacidades organizacionais necessárias à próxima geração de empresas:

  1. Obter informações excelentes sobre os clientes (exemplo: os objetivos deles).
  2. Ampliar a voz do cliente dentro da organização (tornando o cliente o centro de tudo que a empresa faz).
  3. Criar uma cultura de tomada de decisão baseada em evidências (usando dados: do cliente, operacionais, de mercado e sociais)
  4. Fornecer uma experiência do cliente integrada, com multiprodutos e via multicanais.
  5. Ser diferenciada, tornando-se o primeiro lugar que seus melhores clientes pensam quando surgem necessidades.
  6. Identificar e desenvolver excelentes parcerias e aquisições.
  7. Tornar suas capacidades de negócios disponíveis via serviços (implementando as via componentes de software modulares e reutilizáveis) e tornando-as disponíveis usando interfaces de programas de aplicação (APIs).
  8. Desenvolver eficiência, conformidade, e segurança como competências da empresa.

Considerações finais

Estratégia, inovação, mudança organizacionais e transformação digital são temas completamente relacionados, assim pensar estrategicamente é algo fundamental, não só para a sobrevivência do negócio, mas para ir além, na construção das próximas gerações de empresas, mais digitais do que nunca.

Se gostou, por favor, compartilhe! Abraço, @neigrando

Sobre mim: aqui, Contato: aqui.

Referências:

Este texto destaca alguns pontos chaves do livro “What’s your Digital Business Model?” de Peter Weil & Stephanie Woerner.

Links Relacionados:

por

Estratégias competitivas transitórias em mercados dinâmicos

 “Procuramos desenvolver líderes corajosos, líderes que se empolgam com o ritmo acelerado do cenário competitivo e se engajam plenamente na criação de uma organização capaz de identificar as oportunidades e se distanciar com ousadia de estratégias e práticas de negócios que não mais representam oportunidades.” – Alex Gouday (CEO)

Estamos vivendo em um ambiente cada vez mais imprevisível, dinâmico, ininterrupto e acelerado. Liderar neste novo ambiente não é uma tarefa fácil, pois a gestão inclui volatilidade, incerteza, complexidade e ambiguidade. Nesse sentido, a estratégia organizacional precisa ser revista. Para substituir a estratégia competitiva sustentável tradicional, Rita McGrath, em seu livro “O Fim da Vantagem Competitiva: um novo modelo de competição para mercados dinâmicos” oferece uma nova perspectiva baseada na ideia da vantagem competitiva transitória, pois para vencer em ambientes voláteis e incertos, os executivos devem aprender a explorar oportunidades efêmeras com rapidez e determinação.

Go-Game-Board-1

Historicamente, a estratégia e a inovação têm sido consideradas disciplinas separadas, tanto nas pesquisas quanto na prática. A estratégia dizia respeito a encontrar uma posição favorável em um setor bem definido e explorar uma vantagem competitiva de longo prazo. Já a inovação se referia à criação de novos negócios e era vista como algo distinto do conjunto essencial de atividades de uma empresa.

Há uma crescente lacuna entre as abordagens tradicionais à estratégia (que os executivos usam, quando usam) e o mundo real. Além disso, os campos díspares da estratégia competitiva, da inovação e da mudança organizacional começam a convergir.

Por outro lado, o reconhecimento de uma oportunidade é uma habilidade que pode ser aprendida e desenvolvida. Sabe-se também que o processo de alocação de recursos talvez seja a maneira mais expressiva de influenciar o que é feito na organização e quem o faz. É preciso pensar em termos de “tarefas do cliente a serem realizadas” (Jobs-to-be-done) em vez de mercados influenciados pela oferta e demanda. Outro ponto é que a inovação do modelo de negócios é tão importante quanto o P&D ou a inovação de produtos. Além disso, a liderança deve apresentar comportamentos diferentes em empresas com níveis diferentes de maturidade.

Quanto a agarrar as oportunidades, é quase impossível que uma empresa acerte sempre, mas o que importa, contudo, quando é pego de surpresa ou algo negativo ocorre, é o que decide fazer em seguida. As melhores empresas analisam os acontecimentos corajosamente, identificam como surfar nas ondas das vantagens competitivas transitórias, saltando de uma para a outra. Mesmo caindo, os melhores surfistas continuam tentando. Além disso, tais empresas estão melhorando na identificação das verdadeiras necessidades das pessoas, em criar experiências melhores e em extrair novas eficiência de ativos existentes.

Fatores como: Onde vocês competem? Como competem? Como vencem? – são muito diferentes quando a vantagem competitiva deixa de ser sustentável.

“A premissa da vantagem sustentável cria uma tendência à estabilidade que pode ser fatal. Estabilidade é o estado anormal das coisas e a mudança é o estado normal, não o contrário.” – Rita McGrath

A premissa da estabilidade leva a reações erradas, pois permite que a inércia e o poder se consolidem em torno do modelo de negócios existente. Possibilita que as pessoas caiam na rotina e nas garras de hábitos mentais. Cria condições para disputas de território e engessamento organizacional. Inibe a inovação. Promove a negação ao invés do design proativo de um próximo passo estratégico.

Uma longa história de sucesso relativamente estável pode levar a atrofia da ambição de procurar avidamente por novas oportunidades. Os líderes tendem a negar um problema até que seja tarde demais, quando a crise já se estabeleceu.

Vantagens como as características dos produtos, novas tecnologias e produtos de tecnologia superior estão se provando menos duráveis do que se costumava pensar. Tanto que as empresas estão aprendendo a alavancar fatores mais efêmeros, como profundidade dos relacionamentos com os clientes e a capacidade de criar experiências em diversas arenas. A competição girará em torno de fatores altamente intangíveis e emocionais.

As Vantagens Competitivas da Estratégia agora são transitórias, com ondas de oportunidades efêmeras, em ambientes mais voláteis e incertos. Não se compete mais em Setores, mas sim em Arenas. Vide as diferenças de perspectivas:

Setor Arena
Meta Vantagem posicional Captura de território
Medida de sucesso Participação de mercado Participação em espaços de oportunidades potenciais
Maior ameaça Manobras competitivas intrasetoriais Manobras intersetoriais
Definição do segmento de cliente Demográfica ou geográfica Comportamental
Impulsionadores-chave Preço comparativo, funcionalidades, qualidade “Tarefas a realizar”, na experiência total do cliente
Comportamento provável de aquisição Consolidação intrasetorial ou diversificação fora do setor Aquisição adicional para a incorporação de novas competências, muitas vezes cruzando fronteiras setoriais
Metáfora Xadrez Go (Jogo japonês)

A “onda”, ou melhor, as etapas da vantagem transitória

A onda da vantagem transitória

No lançamento, uma empresa se organiza para beneficiar-se de uma oportunidade. Recursos são alocados e uma equipe é montada para criar algo (inovação).

Se a oportunidade se mostrar promissora, a vantagem começa a usufruir de um período de ramp-up (incremento). Novos segmentos são capturados, sistemas e processos para escalar são implementados, experimentos são lançados no mercado. A velocidade é crucial para o sucesso (time-to-market).

A seguir a empresa pode usufruir de um período, por vezes longo, de exploração, com diferenciação e apreciação pelos clientes. Neste período cresce a participação do mercado (market-share), cada vez mais clientes adotam a oferta, preços e margens são atraentes.

O processo de reconfiguração é crucial para o sucesso em situações de vantagens competitivas transitórias, já que é por meio da reconfiguração que os ativos, as pessoas e as competências fazem a transição de uma vantagem à outra.

Por fim a vantagem é exaurida, a oportunidade passa a ser um processo de erosão. É necessário, então, um processo de desligamento, a empresa se desfaz de ativo e de outras competências que deixam de ser relevantes para o seu futuro.

Considerações finais

No livro da Rita, ela comenta sobre o artigo “Discovery-Driven Planning” um texto comum em cursos de empreendedorismo e inovação, precursor dos conceitos de Lean Startup,  que nos oferece uma maneira de menor risco de levar o produto adiante em face de “o que é desconhecido, incerto e ainda não é óbvio para a concorrência”, de modo que as empresas possam “aprender o máximo possível o mais barato possível”, ao buscar novos empreendimentos. Tal planejamento orientado a descoberta, prefere o uso das palavras “suposição”, “adivinhação” e “hipótese”, que mostram que você ainda está aprendendo, em vez de “projeção”, “alvo” ou “meta”, o que “sugere que você aprendeu tudo o que precisa e pode seguir em frente”.

Enfim, assim como apresentado no meu artigo anterior “Uma estratégia para o design da estratégia”, vemos que a estratégia precisa estar evoluindo em função dos ambientes, e que atualmente, pensar como um estrategista é mais necessário do nunca.

Se gostou, por favor, compartilhe! Abraço, @neigrando

Sobre mim: aqui, Contato: aqui.

Referências:

Este texto destaca alguns pontos chaves do livro “O Fim da Vantagem Competitiva: um novo modelo de competição para mercados dinâmicos” de Rita McGrath e do artigo:  Discovery-driven Planning da mesma autora  na Harvard Business Review (HBR), que originou outro mais recente A Refresher on Discovery-driven Planning.

Links Relacionados:

por

Uma estratégia para o design da estratégia

Recentemente foi lançado o livro “Sua Estratégia precisa de uma Estratégia”, por Martin Reeves, Knut Haanes, e Janmejaya Sinha. Este livro, que li, estudei e recomento, foi baseado em anos de pesquisa no âmbito do Instituto de Estratégia do The Boston Consulting Group (BCG), conversas com clientes e levantamento detalhado com 150 grandes empresas de diversos segmentos de mercado.

Segundo os autores, a pesquisa que incluiu mais de 20 visitas detalhadas com CEOs, em que foram discutidas suas experiências e perspectivas no desenvolvimento e realização de estratégias vencedoras, foi feita em conjunto com colaboradores acadêmicos, onde investigaram insights de estratégias biológicas e evolutivas, associadas a ambientes complexos, diversificados, dinâmicos e incertos.

A principal questão levantada é: Por que considerar imprevisibilidade, maleabilidade e aridez como sendo as dimensões corretas para caracterizar o ambiente de negócios e escolher a abordagem estratégica adequada?

A perspectiva clássica pressupõe um mundo previsível. Onde faz sentido elaborar Planos Estratégicos de longo prazo e investir em análise e previsão. Considera o ambiente estável e não maleável.

Em um mundo em rápida evolução, isto é desafiado:

  1. devido a maior imprevisibilidade no atual ambiente de negócios;
  2. mudanças tecnológicas, globalização e outros fatores estão rompendo as estruturas dos setores existentes;
  3. divergências entre a estratégia e o ambiente, crises súbitas,  etc., que obriga as empresas a economizarem e se concentrarem na sobrevivência.

A pesquisa revelou que é comum aos executivos se valerem, na prática, de abordagens mais condizentes com ambientes previsíveis e estáveis mesmo quando seu mercado é sabidamente volátil ou mutável. Então, o que impede tais executivos de formular a estratégia de um jeito condizente com a situação?

Na visão dos autores, falta aos executivos um método sistemático — uma estratégia para traçar a estratégia. Considerando isso, eles apresentam um modelo que divide o pensamento e o planejamento estratégico em cinco abordagens de acordo com a previsibilidade do ambiente, o poder da empresa de mudá-lo, e a aridez ou adversidade de um contexto de crise e/ou dificuldades extremas. Com esse arcabouço, o dirigente empresarial pode casar seu estilo estratégico às condições específicas do setor, região no qual opera e unidade de negócios da empresa.

O tipo de estratégia que se desenha é limitado pelo modo como é traçada. Se entenderem bem que abordagens estratégicas existem e em que condições cada uma é adequada, mais empresas poderão empregar recursos e capacidades singulares para explorar melhor as oportunidades a seu dispor.

Colocando as variáveis de previsibilidade, adaptabilidade e adversidade (ou aridez) num quadro tridimensional, surgem as cinco grandes abordagens estratégicas — que eles rotulam de Clássica, Adaptativa, Visionária, de Formação, e de Renovação – numa Paleta de Estratégias.

Paleta de Estratégias

A abordagem Clássica

Para implantar uma abordagem estratégica clássica, as organizações devem estar em um mercado estável com bases estabelecidas de concorrência.

Esta abordagem busca uma vantagem competitiva sustentável posicionando a empresa otimamente em um mercado atrativo. Como as bases da vantagem competitiva nestes ambientes são conhecidas e não maleáveis, a vantagem pode ser baseada em uma escala superior, diferenciação (ou equivalentemente, escala dentro de um segmento de mercado menor), ou capacidades superiores.

As empresas devem implementar uma abordagem clássica em mercados relativamente estáveis e previsíveis, com bases de competição fixas. Nestes mercados não maleáveis, há um risco iminente limitado de rompimento, e as condições do setor podem ser consideradas como dadas. Entre os sinais do ambiente que uma abordagem clássica pode prosperar são setores bem estabelecidos com alto retorno para escala, estável, modelos de negócio homogêneos, e taxas de crescimento modestas.

Ela é trabalhada em um processo de três partes que consiste de análise, construção de um plano, e uma execução rigorosa. A análise é focada na atratividade do mercado, nas bases de concorrência, e na competitividade da empresa. O plano resultante prospecta estes fatores, articula a posição alvo, e mapeia os passos para alcança-la. Empresas clássicas implementam seus planos com exatidão.

Características da abordagem clássica:

  • Busca vantagem competitiva sustentável, com base em escala, diferenciação e capacidades.
  • Mercado estável, previsível com bases estabelecidas de concorrência.
  • Define a Posição Alvo e os Passos para alcança-la.
Elementos-chave Clássica
Ideia central Seja grande
Tipo de ambiente Previsível, Inflexível
Setores (mais comuns) Utilidade pública, Automotivo, Petrolífero
Indicadores da abordagem Baixo crescimento, Alta concentração, Setor desenvolvido, Regulamentação estável
Como Análise, Planejamento, Execução
Medidas do sucesso Escala, Participação de mercado
Técnicas relacionadas Curva de experiência, Matriz BCG, Cinco forças, Capacidades
Exemplos chave P&G sob Laffey, Mars sob Michaels, Quintiles sob Tom Pike, Huawei Technologies sob Guo Ping e outros.
Armadilhas chave Aplicação em excesso
[outros]

 

 Planos de longo prazo, Competição, Foco em custos e rentabilidade, Estratégia definida pelo topo, Busca vantagem competitiva sustentável, Benchmarking, Mapa
Mercados promissores Reino Unido, França, EUA

A abordagem Adaptativa

Talvez a melhor hora de lançar uma estratégia adaptativa seja quando o ambiente está difícil de prever e modelar – e qualquer vantagem pode ser de curta duração.

Diferentemente da abordagem Clássica de vantagem competitiva sustentável, a abordagem Adaptativa à estratégia repousa na ideia de uma série de vantagens temporárias. Em ambientes imprevisíveis e não maleáveis, a ênfase é na experimentação contínua e ajustes em tempo real ao invés de análises e planejamentos de longo prazo.

Esta abordagem funciona quando o ambiente de negócios é difícil de predizer e de dar forma, e quando a vantagem pode ser de curto prazo. Com as mudanças substanciais nas tecnologias, necessidades de clientes, ofertas da concorrência, ou mudanças na estrutura do setor podem juntos sinalizar a necessidade de uma abordagem Adaptativa. Ambientes de negócios cada vez mais requerem este modo de pensar: atualmente, aproximadamente dois terços de todos os setores industriais experimentam alta volatilidade na demanda, classificações da concorrência, e ganhos, fazendo com que planos de longo prazo se tornem rapidamente obsoletos.

Desenvolver estratégia em um contexto adaptativo requer um processo de observação e resposta a mudanças no ambiente capturando os sinais de mudança e gerenciando um portfólio de experimentos. Empresas Adaptativas continuamente variam a forma como fazem seus negócios tentando muitas novas abordagens e então escalando e explorando as mais promissoras antes de repetir o ciclo. Empresas adaptativas bem-sucedidas superam suas rivais em desempenho iterando mais rapidamente e eficientemente.

Características da abordagem adaptativa:

  • Consiste na busca por uma série de vantagens temporárias, com ênfase na experimentação e ajustes em tempo real.
  • Ambiente difícil de prever e modelar, com vantagens de curta duração.
  • Requer observação do ambiente e respostas ao captar sinais de mudanças e experimentando novas estratégias.
Elementos-chave Adaptativa
Ideia central Seja rápida
Tipo de ambiente Imprevisível, Inflexível
Setores (mais comuns) Semicondutores, Têxtil (moda)
Indicadores da abordagem Crescimento inconstante, Concentração limitada, Setor em desenvolvimento, Alta mudança tecnológica
Como Variação, Seleção, Ampliação
Medidas do sucesso Tempo de ciclo, Índice de vitalidade de novos produtos (NPV)
Técnicas relacionadas Competição baseada no tempo, Vantagem temporária, Vantagem adaptativa
Exemplos chave Tata Consulting Services (TCS) sob Chandrasekaran, [3M sob McKnight, Zara]
Armadilhas chave Planejar o que não pode ser planejado
[outros]

 

 Não se concentra em um plano/estratégia, Ênfase na experimentação, Prototipação, Apostas rápidas, Dinamismo (veloz), Exploração, Foco nos meios e não nos fins, VUCA, Big Data, Tendências
Mercados promissores Alemanha

A abordagem Visionária

Uma abordagem visionária permite que uma organização crie ou recrie uma indústria vendo uma oportunidade e persuadindo-a de maneira decidida – uma estratégia rara, mas altamente eficaz.

Esta abordagem empodera a empresa para criar e recriar um setor com algum grau de previsibilidade por ver uma oportunidade e persegui-la decididamente. Ser a primeira confere a vantagem de tamanho superior que vem estando à frente de seus concorrentes e permitindo a empresa definir os padrões do setor, influenciar as preferências dos consumidores, desenvolver uma posição superior de custos, e determinar a direção para todo o mercado. Mesmo que a abordagem Visionária seja frequentemente associada com startups, empresas grandes, cada vez mais, precisam também familiarizar-se com esta abordagem.

Implanta-se esta estratégia quando há uma oportunidade de criar um setor – quando a empresa vê o resultado como previsível e o ambiente como maleável, mesmo se outros não compartilham esta visão. Circunstâncias visionárias podem surgir quanto uma empresa identifica uma megatendência emergente antes que outros vejam ou ajam sobre ela, quando uma mudança tecnológica abre a possibilidade de reformatar o setor, ou quando clientes não considerados, insatisfeitos com as ofertas dominantes criam a possibilidade de um novo mercado.

É fundamental escolher a hora certa: empresas visionárias bem-sucedidas capitalizam as lacunas – entre o emergente de uma oportunidade, o reconhecimento e a apreciação de uma ideia, e a reação pelos jogadores estabelecidos – pela visão, construção e persistência. Primeiro, veem a oportunidade por identificar mais cedo a megatendência, aplicando uma nova tecnologia, ou atuando junto a insatisfação ou necessidade latente do cliente. Segundo, sendo o primeiro a construir uma empresa e um produto que realize a visão. E finalmente, persistindo em perseguir um objetivo fixo enquanto é flexível com os meios para superar obstáculos que não foram identificados previamente.

Características da abordagem visionária:

  • Cria e recria um setor com algum grau de previsibilidade ao enxergar uma oportunidade e persegui-la.
  • Quando a empresa vê o resultado como previsível e o ambiente como maleável. Identifica uma megatendência emergente antes dos outros – mudança tecnológica ou clientes não considerados.
  • Escolhe a hora certa: capitalizam a lacuna entre o emergente de uma oportunidade, a ideia, e a concorrência.
Elementos-chave Visionária
Ideia central Seja a primeira
Tipo de ambiente Previsível, Flexível
Setores (mais comuns) Nenhum (criar um, interromper um existente)
Indicadores da abordagem Alto potencial de crescimento, Espaço em branco sem competidores diretos, Regulamentação limitada
Como Imaginação, Criação, Persistência
Medidas do sucesso Primeira a se lançar, Satisfação dos novos clientes
Técnicas relacionadas Oceano azul, Dilema da inovação
Exemplos chave Amazon sob Bezos, Quintiles sob Gillings, [UPS (e-commerce), Intuitive Surgical, Mobiquity sob Seibel e Snyder, 23andMe sob Wojcicji, TiVo, Zipcar, …]
Armadilhas chave Visão da torcida, [Tempo certo (timing)]
[outros]

 

 Visão de longo prazo, Megatendências, Meta fixa, Métodos flexíveis, Tecnologias emergentes/novas, Insatisfação de clientes no mercado, Mavericks/startups, Modelo de negócios (salto quântico), Disrupção, Velocidade, Bússola, Obstáculos
Mercados promissores Japão

A abordagem de Formação

O momento de lançar uma abordagem moldadora (ou formação) é quando há uma clara oportunidade de escrever ou reescrever as regras de uma indústria em um estágio inicial de seu desenvolvimento.

Empresas que usam a estratégia de formação moldam ou remoldam um setor influenciando o desenvolvimento do mercado em seu favor através da coordenação de outros interessados. A abordagem de formação permite e requer que a empresa colabore com outros em um ecossistema diverso que distribui risco, fornece capacidades complementares e recursos, e constrói um mercado rapidamente pela força numérica. Uma empresa de formação opera com alto grau de imprevisibilidade porque ela atua num estágio inicial de um setor em evolução e por causa da participação de múltiplos interessados que ela deve influenciar, porém sem controlar.

Implementa-se essa estratégia quando há uma oportunidade para escrever ou reescrever as regras de um setor em um estágio nascente de seu desenvolvimento. Setores altamente fragmentados, jovens e dinâmicos; setores recém rompidos; e mercados emergentes estão prontos para serem formados. As oportunidades são intrinsecamente imprevisíveis em tamanho, taxas de crescimento, lucratividade, e são maleáveis por causa das baixas barreiras de entrada e da não familiaridade de reguladores com os novos produtos. O tempo certo e o posicionamento são importantes. Estrategistas de Formação devem capturar um ponto de inflexão no estágio inicial de desenvolvimento de um mercado ou o rompimento de um existente e devem ter influência para atrair outros interessados poderosos para seu ecossistema.

Empresas de formação engajam outras empresas interessadas para criarem uma visão compartilhada no momento certo, para construir uma plataforma pela qual eles influenciarão e orquestrarão colaboração, e, finalmente, para envolver a plataforma e o ecossistema escalando-a e a mantendo flexível. Entretanto, a forma para vencer é através do desenvolvimento cooperativo do mercado e do setor por múltiplos jogadores. Da mesma forma que a abordagem Adaptativa, a estratégia de Formação eventualmente emerge de iteração contínua de três elementos: engajamento repetitivo, orquestração, e evolução do ecossistema.

Características da abordagem de formação:

  • Moldam ou remoldam o setor via coordenação de outros interessados (ecossistema).
  • Escreve ou reescreve as regras do setor em estágio nascente, em mercado imprevisível. Tempo certo, posicionamento e influência são necessários.
  • Requer engajar outras empresas em visão compartilhada para colaboração; construir uma plataforma; orquestração.
Elementos-chave Modeladora (de Formação)
Ideia central Coordene
Tipo de ambiente Imprevisível, Flexível
Setores (mais comuns) Softwares, Apps p/ smartphones, [Fragmentados, Serviços]
Indicadores da abordagem Fragmentação, Nenhum concorrente ou plataforma dominante, Regulamentação flexível
Como Envolvimento, Coordenação, Desenvolvimento
Medidas do sucesso Lucratividade e crescimento do ecossistema, NPVI
Técnicas relacionadas Redes, Ecossistemas, Plataformas, [Orquestração]
Exemplos chave Apple sob Jobs, Novo Nordisk sob Sorensen, [Red Hat sob Whitehust, Li & Fung, Allibaba (Taobao/ AliPay/ Aliyun), Facebook]
Armadilhas chave Ecossistema controlado em excesso, [Timing]
[outros]

 

 Colaboração, Cocriação, Parcerias, Simbiose, Interação, Confia/Influência, Efeitos de rede, Lock-in, Stakeholders, Feedback, Conectividade, Inovação aberta, Ponto de acesso, Catalizadora
Mercados promissores China, Índia, Rússia, Brasil

A abordagem de Renovação

Uma abordagem de renovação refresca a vitalidade e a competitividade de uma organização quando está operando em um ambiente hostil e é caracterizada por duas fases distintas: sobrevivência e pivotagem para o crescimento.

Ela revitaliza e melhora a competitividade de uma empresa quando está operando em um ambiente confuso. Quando as circunstâncias são tão difíceis que a forma corrente de fazer negócio não é mais sustentável, mudando o curso para preservar e refrescar os recursos – e então redirecionar ao crescimento – é a única forma, não só de sobreviver, mas de eventualmente prosperar novamente.

Estas condições de confusão que podem surgir de um descompasso entre a abordagem estratégica da empresa com o seu ambiente, ou por causa de um choque externo ou interno podem ameaçar a sobrevivência da empresa. Embora a empresa possa não notar o perigo imediatamente, um prolongado baixo desempenho competitivo em termos de margens ou crescimento de vendas, quedas drásticas no fluxo de caixa livre, e redução na disponibilidade de capital, tudo indica que a sobrevivência da empresa está em risco a médio ou longo prazo.

Uma empresa deve primeiro notar e reagir ao ambiente em deterioração tão logo quanto possível. Assim, a empresa necessita economizar para decisivamente tratar dos impedimentos à viabilidade financeira ou mesmo a sobrevivência. Para fazer isso, a empresa deve focar o negócio, cortar custos, e preservar capital enquanto libera recursos para financiar a próxima rodada na jornada da renovação, quando precisa reiniciar seu compasso estratégico e pivotar para uma das quatro outras abordagens à estratégia.

Características da abordagem de renovação:

  • Revitaliza a empresa quando ela está operando num ambiente hostil.
  • Quando há um descompasso entre a estratégia e o ambiente, ou por causa de um choque ou crise.
  • Reagindo ao ambiente tão logo quanto possível, economizando recursos para poder voltar a prosperar, talvez pivotando para outra abordagem.

Elementos-chave

 De Renovação
Ideia central Seja viável
Tipo de ambiente Adverso
Setores (mais comuns) Instituições financeiras durante a crise de 2008-2009
Indicadores da abordagem Baixo crescimento/ declínio/ crise, Financiamento restrito, Fluxo de caixa negativo
Como Reação (ou antecipação), Economia, Crescimento
Medidas do sucesso Corte de gastos, Fluxo de caixa
Técnicas relacionadas Transformação, Reviravolta
Exemplos chave Amex sob Chenault, AIG sob Bem-moche, [Bousch & Lomb sob Sounders, … preventivas …]
Armadilhas chave Não execução da fase de crescimento
[outros]

 

 Transformação Digital, Sobrevivência, Sustentabilidade, Custos, Fluxo de Caixa, Ferramentas analíticas e de medição, Benchmarking, DICE, PMO, Delayering, … Prevenção

Resumo da paleta de abordagens estratégicas

Resumo da Paleta de Estratégias

A ambidestria de abordagens estratégicas

A ambidestria não é outra cor na paleta de estratégia; é uma técnica para usar cinco abordagens à estratégia em combinação uma com a outra.

Ambidestria é a habilidade de aplicar múltiplas abordagens estratégicas concorrentemente ou sucessivamente, desde que muitas empresas operam em mais de um ambiente estratégico de uma vez. Separação, permuta, auto-organização, e ecossistema externos são formas de ambidestra escolhidas conforme o grau de diversidade e dinamismo do ambiente.

Muitas empresas de grande porte operam em múltiplos ambientes que mudam rapidamente ao longo do tempo – expandindo muitas geografias diversas e categorias de produtos – e que são suportadas por um amplo conjunto de funções habilitadoras. Esta diversidade requer à empresa ser ambidestra, porque nenhuma abordagem singular à estratégia é capaz de ser aplicada a uma empresa grande em seu todo e ao longo do tempo.

A abordagem correta à ambidestria depende em quantos ambientes diferentes a empresa opera (diversidade) e quão frequente estes ambientes mudam (dinamismo). A forma de Separação significa que diferentes abordagens estratégicas são gerenciadas de cima para baixo e são executadas de forma independente, uma da outra, em diferentes divisões ou regiões geográficas. Empresas aplicando a Troca gerenciam um grupo comum de recursos que trocam entre as 5 abordagens à estratégia. Auto-organização significa que cada unidade escolhe a melhor abordagem à estratégia. Em um ecossistema, empresas fornecem diferentes abordagens estratégicas externamente para operadores que especializados na abordagem necessária.

Característica de uma empresa ambidestra:

  • A ambidestria não é outra cor da paleta, é uma técnica para usar as outras 5 em combinação.
  • Empresas de grande porte operam em diversos ambientes e com unidades de negócios e produtos distintos – requerendo abordagens distintas.
  • As escolhas dependem da diversidade dos ambientes e a frequência de mudança dos mesmos (dinamismo). Podem: separar por unidade; alternar recursos entre as abordagens; e usar de auto-organização.

Considerações finais

Este artigo mostrou outras abordagens (ou estilos) de apoio ao pensamento e planejamento da estratégia que vão além da estratégia clássica considerando a previsibilidade do ambiente, o poder da empresa de mudá-lo, e a aridez ou adversidade de um contexto de crise e/ou dificuldades extremas. Cabe ao estrategista utilizar estas novas visões bem como novos frameworks de métodos, técnicas e ferramentas disponíveis e apropriados para cada uma destas abordagens.

Se gostou, por favor, compartilhe! Abraço, @neigrando

Sobre mim: aqui, Contato: aqui.

Referências:

Este texto é fruto de estudos e resumos que fiz baseados principalmente no livro “Sua Estratégia precisa de uma Estratégia”, de Martin Reeves, Knut Haanes, e Janmejaya Sinha, da DVS Editora, e de artigos do site da consultoria Bostom Consulting Group (BCG).

Links Relacionados: