“Estratégia é uma forma de pensar no futuro, integrada no processo decisório, com base em um procedimento formalizado e articulador de resultados.”  – Henry Mintzberg

“Estratégia é um meio para se alcançar um fim: resultados favoráveis nos negócios.” – Martin Reeves, Knut Haanaes e Janmejaya Sinha

Mais do que nunca  o pensamento estratégico tem feito toda a diferença no mundo dos negócios. Neste artigo, procuro provocar o leitor relembrando o texto e algumas questões essenciais ao pensamento estratégico. com base em “Can You Say What Your Strategy Is?” de David J. Collis, e Michael G. Rukstad, publicado pela HBR em 2008.

Você pode resumir a estratégia da sua empresa em um ou dois parágrafos?

Em caso afirmativo, seus colegas colocariam da mesma maneira?

As empresas dos executivos que podem honestamente responder a essas perguntas são frequentemente as mais bem-sucedidas em seu setor.

Por outro lado, as empresas que não têm uma declaração de estratégia simples e clara provavelmente cairão na categoria de desilusão daqueles que falharam na execução de sua estratégia ou, pior, daqueles que nunca tiveram uma. Em um número surpreendente de organizações, os executivos, os funcionários da linha de frente e todos os demais estão frustrados porque não existe uma estratégia clara para a empresa ou suas linhas de negócios.

Eles não percebem a necessidade de ter uma declaração de estratégia simples, clara e sucinta, que cada um possa internalizar e usar como luz orientadora para fazer escolhas difíceis.

Os elementos de uma declaração estratégica

A maioria dos executivos não sabe realmente quais são todos os elementos de uma declaração de estratégia, o que torna impossível para eles desenvolver uma. Com uma definição clara, porém, duas coisas acontecem:

1. A formulação torna-se infinitamente maior porque os executivos sabem o que estão tentando criar;
2. A implementação se torna muito mais simples porque a essência da estratégia pode ser prontamente comunicada e facilmente internalizada por todos na organização.

Mike Rukstad, identificou três componentes críticos de uma boa declaração de estratégia – objetivo, escopo e vantagem competitiva – e acreditava, com razão, que os executivos deveriam ser forçados a serem claros sobre eles.

Assim, qualquer declaração de estratégia deve começar com uma definição dos fins que a estratégia é designada a alcançar.

Como a maioria das empresas compete em um cenário mais ou menos ilimitado, também é crucial definir o escopo, ou domínio, do negócio: a parte da paisagem na qual a empresa operará.

Sua vantagem competitiva é a essência da sua estratégia: o que sua empresa fará diferente ou melhor do que outras empresas define os meios mais importantes pelos quais você alcançará seu objetivo declarado.

Aqui, vale lembrar que os campos díspares da estratégia competitiva, da inovação e da mudança organizacional começam a convergir, e que em ambientes voláteis e incertos, os executivos devem aprender a explorar oportunidades efêmeras com rapidez e determinação, ou seja, pensar em vantagem competitiva transitória, conforme diz Rita McGrath, em seu livro sobre este tema.

Essa vantagem tem componentes externos e internos complementares: uma proposta de valor que explica por que o cliente-alvo deve comprar seu produto acima de todas as alternativas e uma descrição de como as atividades internas devem estar alinhadas para que apenas sua empresa possa entregar essa proposta de valor.

Qual objetivo é mais provável de maximizar o valor para o acionista e demais interessados nos próximos anos? Seria crescimento? Atingir uma certa quota de mercado? Tornar-se líder de mercado?

O objetivo estratégico deve buscar resultados específicos, mensuráveis e vinculados ao tempo. Também deve ser único.

O escopo de uma empresa abrange três dimensões: cliente ou oferta, localização geográfica e integração vertical. Definir claramente os limites nessas áreas deve tornar óbvio para os gerentes quais atividades devem se concentrar e, mais importante, o que eles não devem fazer. O escopo não prescreve exatamente o que deve ser feito dentro dos limites especificados. De fato, estimula a experimentação e a iniciativa. Mas, para garantir que as fronteiras sejam claras para todos os funcionários, o escopo deve especificar onde a empresa ou o negócio não irão.

Dado que uma vantagem competitiva é a essência da estratégia, não deve ser surpresa que a vantagem seja o aspecto mais crítico de uma declaração de estratégia. A clareza sobre o que distingue a empresa é o que mais ajuda os funcionários a entender como podem contribuir para o sucesso da execução de sua estratégia.

Como mencionado acima, a definição completa da vantagem competitiva de uma empresa consiste em duas partes:

1. Uma declaração da proposta de valor do cliente. Qualquer declaração de estratégia que não possa explicar por que os clientes devem comprar seu produto ou serviço está fadada ao fracasso.
2. As atividades exclusivas ou a combinação complexa de atividades que permitem que a empresa entregue a proposta de valor ao cliente.

Agora, deve ficar claro como uma descrição cuidadosa das atividades exclusivas que uma empresa realiza para gerar uma proposta de valor de cliente distinta capta efetivamente sua estratégia.

Quando essa declaração é internalizada por todos os funcionários, eles podem entender facilmente como suas atividades diárias contribuem para o sucesso geral da empresa e como fazer corretamente as escolhas difíceis que enfrentam em seus trabalhos.

Como criar uma ótima estratégia?

Criar uma ótima estratégia, requer uma avaliação cuidadosa do cenário onde a empresa atua. E isso requer um pensamento estratégico que precede o planejamento estratégico. Significa refletir sobre onde e como a organização compete – isto é, seu escopo e diferenciação – como um precursor altamente envolvente e valioso para discussões de planejamento estratégico sobre objetivos, medidas de sucesso e iniciativas. O objetivo do pensamento estratégico é descobrir novas estratégias imaginativas que possam reescrever as regras do jogo competitivo; e vislumbrar futuros potenciais, significativamente diferentes do presente. Enquanto que o objetivo do planejamento estratégico é operacionalizar as estratégias desenvolvidas por meio do pensamento estratégico e apoiar o processo de pensamento estratégico.

Tal pensamento estratégico, ou processo de síntese, que utiliza a intuição e a criatividade, pode utilizar-se de um conjunto de questões a serem respondidas, como:

• Onde vamos competir?
• Como venceremos lá?
• Qual é e será a nossa proposta de valor distinta?
• Que capacidades serão necessárias?

As respostas a estas questões devem ser trabalhadas em grupo, preferencialmente com um facilitador, de forma simples e estimulante. E isto deve ser centrado em:

• Uma hipótese de trabalho sobre onde a empresa compete (escolhas de escopo); e
• um conjunto de dimensões de diferenciação, que abordam como uma organização competirá e o sistema de atividade necessário para apoiar a diferenciação.

Essa abordagem dá origem a discussões estratégicas interessantes, envolventes e, em última análise, úteis, à equipe executiva e ao conselho.

Onde vamos competir?

Começa-se com uma discussão com o CEO sobre o escopo:

• Quais são suas “hipóteses de trabalho” sobre onde a organização competirá e vencerá – quais grupos de clientes, quais produtos, quais regiões?
• O que está dentro e o que está fora do escopo?
• Quais são as mudanças implícitas?

A seguir é necessário explicitar o que isso significa para a organização, o que vai ser feito e o que não vai ser feito.

Isso implica em testar e afirmar coletivamente os limites do modelo de negócios da organização. As equipes, ao desafiar estas suposições podem descobrir que, na realidade, os limites que podem ser movidos, se houver uma razão convincente para isso, abrindo espaço estratégico.

Como vamos vencer lá?

Aqui entra  a vantagem competitiva organizacional, com a proposta de valor e o conjunto de potenciais diferenciais, como preço, serviço, afinidade à marca e intimidade com o cliente. Para cada item é preciso verificar onde se está agora e pensar onde deveria e poderia estar no futuro: atrás dos pares, encontrando o mercado, à frente dos pares ou de forma distinta?

As equipes e diretorias executivas obtêm grande benefício ao emergir e discutir diferentes perspectivas e trabalhar em direção a um punhado de bases específicas de diferenciação.

10 Questões Estratégicas para Pensar

1. Por que fazemos o que fazemos? Ou melhor: Qual é o problema ou a oportunidade no mundo com o qual estamos nos envolvendo?
2. Quem são nossos principais clientes?
3. Por que queremos ser famosos?
4. Onde vamos competir, especificamente?
5. Qual será o nosso movimento vencedor?
6. Como vamos agregar valor aos nossos stakeholders?
7. Como nossa estratégia se baseia na percepção de que só nós temos?
8. Como nossa estratégia nos coloca à frente do mercado?
9. Que capacidades precisamos para ter sucesso no futuro?
10. O que um concorrente pode fazer para nos prejudicar?

Fonte das 10 questões: Bradley e colegas (2012), Roger Martin (2014), Ken Favaro (2013), Richard Rumelt (2011), Jack Welch (2005) e Dana O’Donovan & Noah Rimland Flower (2013).

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Links Relacionados:

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• Um Roteiro Estratégico para a sua Empresa
• Sua Estratégia precisa de uma Estratégia, HBR (2014)
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Algumas referencias sobre o tema:

• Bradley, C. Hirt, M., Smit, S. (2011). Have you tested your strategy lately? McKinsey Quarterly, January
• Collis, D., Ruckstad, M. (2008). Você pode dizer qual é a sua estratégia?. HBR
• Favaro, K. (2013). How leaders mistake execution for strategy and why that damages both. Strategy + business, February
• Frisch, R. (2012). Quem está na sala? Como os grandes líderes estruturam e gerenciam as equipes em torno deles. Jossey-Bass, São Francisco, CA
• Lafley, A., Martin, R. (2012). Jogando para vencer: como a estratégia realmente funciona, Harvard Business Review Press
• Martin, R. (2013). Don’t Let Strategy Become Planning. HBR http://blogs.hbr.org/2013/02/dont-let-strategy-become-plann/
• Mcgrath, R. (2014). O fim da vantagem competitiva: Um novo modelo de competição para mercados dinâmicos. Elsevier editora.
• O’Donovan, D., Rimland Flower, N. (2013) The Strategic Plan is Dead. Long Live Strategy. Standard Social Innovation Review http://www.ssireview.org/blog/entry/the_strategic_plan_is_dead._long_live_strategy
• Porter, M. (1996). O que é estratégia? HBR
• Rumelt, R. (2011). The perils of bad strategy, McKinsey Quarterly, June
• Welch, J. (2005) Winning. Harper Business, New York