Empresas e Negócios na Nova Economia

Quando se trata de negócios, do presente e principalmente do futuro estamos falando de incerteza, complexidade, ciência, tecnologia, pessoas, mercado e tantas outras coisas, que juntas podem tornar-se um grande enigma, uma grande questão.

Assim, para nossa reflexão, segue a primeira pergunta:

O que é o futuro?

Podemos passivamente pensar o futuro como algo misterioso, desconhecido, difícil de prever,  arriscado, assombroso e até mesmo assustador. Por outro lado, podemos vislumbrar o futuro a partir de problemas e necessidades atuais, sinais presentes e tendências tecnológicas, bem como comportamentais e de consumo, e assim, proativamente cria-lo. Ou seja, o futuro desejado começa a ser trabalhado no presente.

Quando olhamos à nossa volta, reconhecemos o que não faz parte da natureza, como por exemplo, um prédio na avenida Paulista, que um dia foi apenas um pensamento na mente de alguém. Com base em seus conhecimentos e experiências, esse(a) arquiteto(a) imaginou e criou um primeiro esboço, depois trocando ideias com interessados foi melhorando sucessivamente até chegar a uma planta, depois uma maquete e finalmente um projeto que entregou nas mãos dos encarregados das diversas engenharias e da construção para fazerem acontecer o prédio. Sim, isto é “criar o futuro”.

Quando um(a) cientista faz pesquisas na literatura, em campo ou em laboratório, geralmente tem um objetivo em mente e perguntas a responder. Ao trabalhar duramente, ao longo do tempo, na busca de respostas para estas perguntas e chegar a uma conclusão, ele(a) está preparando algo especial que também poderá mudar significativamente o futuro de muitas pessoas. E isso também ocorre com artistas, designers, publicitários, pessoal de mídia e muitos outros profissionais, pois criar e “construir o futuro” faz parte da natureza humana.

Seguindo esta linha, vem a segunda pergunta:

O que é um negócio?

Na essência, podemos dizer que um negócio é um tipo de transação que facilita a troca de valor. Isso provavelmente começou com a troca de um bem por outro bem ou de um bem por um serviço. Depois inventaram a moeda ($) para facilitar as trocas. Em outras palavras, um negócio nos possibilita vender coisas, fazer ou construir coisas (produtos e/ou serviços) e entregar coisas. Além disso, em um negócio pagamos impostos e taxas, fazemos controles contábeis e financeiros etc.

Depois, fazer negócios evoluiu. Vender coisas tornou-se criar demanda, com vendas, marketing, publicidade, desenvolvimento de produtos e serviços ao cliente, … envolvendo conceitos como proposição de valor, canais de distribuição, mercados e segmentos de clientes. Por outro lado, ao criar demanda teremos que atendê-la entregando os produtos e/ou serviços ao cliente e usuário. Isso requer processos (atividades), recursos como tecnologia, pessoas e dinheiro, além de parcerias de negócio com fornecedores e outros interessados.

Ultimamente as empresas têm explorado novas estratégias competitivas e colaborativas, bem como novos modelos de negócios, principalmente as digitais. Um destes modelos tem se destacado, por atuar uma forma um pouco diferente no ecossistema de valor e negócios, conseguindo um crescimento fora do comum. Trata-se do modelo de negócios plataforma – que permitiu o surgimento de tantos Unicórnios, ou seja, negócios startup que, em menos de 10 anos de existência, atingiram valor de mercado acima de um bilhão de dólares.

Isto nos leva a terceira questão:

como será o futuro dos negócios_

Como será o futuro dos negócios? 

A meu ver, estamos vivendo um momento de transição, de uma Sociedade Industrial do Século XX para uma Sociedade da informação, conhecimento e serviços do século XXI. Agora  estamos, cada vez mais, trabalhando em rede, com foco no cliente, com uma visão de demanda, administrada com mais flexibilidade e autonomia.

Trata-se de uma Nova Economia, mais digital, mais criativa, mais compartilhada, mais colaborativa, mais circular.

Esse “mundo 4.0”, dessa nova economia, está mais volátil – com um ritmo mais veloz; mais incerto – pois está mais difícil se prever como será tomar decisões e agir; mais complexo – com múltiplos fatores/variáveis que influenciam simultaneamente o ambiente e as tomadas de decisão; e mais ambíguo – pois falta de clareza sobre o significado dos eventos, gerando confusão sobre o paradigma de causa e efeito, que nos explicava os acontecimentos. Isso tem exigido dos líderes flexibilidade em relação às mudanças, habilidades para ver através do caos, conhecer melhor as capacidades e possíveis estratégias, e coragem para enfrentar os desafios e tomar decisões.

Com a Internet e o mundo globalizado, a ciência se tornou mais colaborativa e veloz, novas tecnologias se tornaram presentes como a computação em nuvem (cloud computing), a mídia social, a mobilidade via notebooks, tablets e celulares, e devido ao volume e variedade dos dados, surgiram soluções Big Data. Além dessas, outras tecnologias estão emergindo como a Inteligência Artificial – com aplicações que usam algoritmos e técnicas de aprendizagem de máquina e redes neurais; realidade virtual – que nos permite visitar outros lugares, aprender ao mesmo tempo que nos divertimos; realidade aumentada – que amplia nosso campo de visão com informações relevantes; internet das coisas – que além de prover sensores que fornecem  informações a uma quantidade enorme de aplicações industriais e domésticas, tem possibilitado a criação de dispositivos vestíveis que podem monitorar e atuar sobre nosso corpo e saúde entre outras aplicações; blockchain – que facilita o desenvolvimento de aplicações distribuídas, criptomoedas, contratos inteligentes e muito mais; etc. Tudo isso afetando o mundo dos negócios e colocando líderes e gestores sob muita pressão, pois precisam estar acompanhando não só as mudanças que já estão acontecendo, mas também as tendências de consumo e comportamento de uma sociedade que também evoluiu.

Os colaboradores das diversas gerações presentes na empresa continuam a demandar visão, propósito e direção a seguir de seus líderes para suas equipes, com mais autonomia e menos comando e controle. Também sabem que precisam se reciclar e adquirir novas habilidades para poder atender as novas demandas que estão vindo por aí, bem como a automação cada vez mais presente e mais inteligente.

As grandes empresas começaram a entender a importância de um melhor relacionamento com seus consumidores finais.  Estão buscando trabalhar a cultura, a estratégia, estrutura, modelos de negócio e processos na direção digital, desejando prover mais produtos e serviços a seus clientes, a qualquer hora, acessíveis via qualquer dispositivo, e em qualquer lugar. Começaram a se envolver mais com o ecossistema de valor e de negócios a sua volta, muitas inclusive já estão provendo plataformas digitais e marketplaces para agregar mais valor e se tornarem mais competitivas.  Outras empresas utilizam-se destas plataformas como fornecedoras, ou como consumidoras, ou até mesmo nos dois sentidos. E os usuários finais de produtos e serviços em seus smartphones, tablets e computadores pessoais agora as acessam e tomam decisões de compra com poucos toques ou cliques.

Enfim, o futuro dos negócios envolve tudo isso e muito mais, conforme já vimos e veremos em outros posts.

E você, o que me diz sobre o futuro dos negócios? Comente!

Observação: Este artigo foi publicado originalmente, por mim, no blog do Futuro dos Negócios em duas partes, com os títulos: “Decifra-me ou te devoro – 1: o futuro e os negócios” e “Decifra-me ou te devoro – 2: como será o futuro dos negócios?“.

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Sobre o autor:

Nei Grando teve duas empresas de tecnologia, é mestre em ciências pela FEA-USP com MBA pela FGV, organizador e autor do livro Empreendedorismo Inovador, é mentor de startups e atua como consultor, professor e palestrante sobre estratégia e novos modelos de negócio, inovação, organizações exponenciais, transformação digital e agilidade organizacional.

Detalhes: aqui, Contato: aqui.

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Mentoria: essencial para validar, viabilizar e alavancar o seu negócio

Desde 2010, após a venda de minha segunda empresa de Desenvolvimento de Soluções de TI, tenho me dedicado ao fortalecimento de meus conhecimentos sobre pessoas, negócios e tecnologia, principalmente em inovação e estratégias digitais. Atuei e atuo como consultor, escrevi mais de 80 artigos em meu blog, participei de três livros. Tenho ministrado palestras em empresas, eventos e universidades, mas o que mais gosto de fazer é atuar de mente e coração como mentor de negócios, o que já fiz em diversos programas com foco em startups, além de atender individualmente muitos empreendedores de startups em diversos estágios de evolução e gestores de empresas.

Gosto de mentoria de negócios, porque como o próprio nome diz, foca em negócios. Diferentemente de coaching que tem a nobre função de trabalhar o profissional em seus talentos e competências, de consultoria que providencia soluções às grandes questões empresariais utilizando de melhores práticas além do conhecimento e experiência do consultor, e assessoria onde o profissional põe a mão na massa para ajudar a implementar a solução.

Business-Mentor

O papel do mentor de negócios e as sessões de mentoria

Na minha visão, o foco do(a) mentor(a) durante as sessões deve ser o de entregar valor ao mentorado(a). Isso é feito a partir de questões baseadas em conhecimento e experiência e técnicas do mentor, que causam reflexões ao mentorado(a), ao invés de apenas dar palpites. Ao longo deste trabalho o mentor identifica pontos chave para melhoria do negócio e, em comum acordo com o(a) mentorado(a), fornece cursos de ação específicos a serem executados conforme o contexto, ambiente, condições e modelo de negócios em questão – que devem ser anotados. Mesmo que na primeira sessão o empreendedor(a) obtenha insigths e os primeiros cursos de ação, o ideal é uma continuidade desse trabalho, de modo que o processo gere resultados efetivos ao negócio em questão.

Alguns mentores são especialistas, outros tem grande experiência vivida em negócios, por serem ou terem sido sócios-proprietários – com visão mais ampla mas em seu setor de atuação, ou gestores de uma determinada área – com uma visão mais vertical, como finanças, marketing, vendas, produção, logística, etc.

É importante que antes da primeira sessão, tanto mentor(a) quanto mentorado(a) troquem algumas informações sobre seus perfis profissionais e sobre o negócio em questão.

Compete ao mentor, ser empático, confiável, sigiloso e autêntico. Deve escutar bem primeiro, questionando de forma socrática, e quando questionado, responder de forma direta, com um “olhar” otimista, procurando separar opiniões de fatos. Deve desafiar e provocar, mas sem desmotivar ou destruir, guiar sem controlar, saber dizer “não sei”, quando não sabe. Faz anotações chave durante as sessões.

Outro ponto forte do mentor ou mentora é a sua rede de relacionamento, com outros mentores que tem experiência em determinada função da empresa ou setor de mercado, investidores, fornecedores, possíveis clientes, além de seus conhecimentos de métodos, técnicas e ferramentas apropriadas para uso por startups ou empresas se for o caso.

Quanto a captura de valor pelo(a) mentor(a),  além de aprender com as próprias sessões, a forma de pagamento ou não, deve ser combinada com antecedência junto ao mentorado(a). Alguns mentoram apenas pelo prazer de contribuir com o ecossistema de inovação, outros apenas investigam e não cobram, pois entre seus interesses: desejam fornecer serviços de consultoria, ou tornarem-se investidores de negócios interessantes. Outros buscam sociedade ou apenas gestão, outros desejam fazer parte do conselho e outros ter uma pequena participação (%) nas quotas – com dedicação de parte do seu tempo no apoio contínuo ao negócio.

Considerações finais

Eu poderia me estender no tema, mas acredito que a essência foi apresentada. Ainda assim, coloco-me a disposição para esclarecimento de quaisquer dúvidas nos comentários deste post.

Caso necessite de apoio e/ou orientação de um mentor de negócios deixo os links de meu perfil como mentor e formulário de contato.

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Sobre o autor:

Nei Grando teve duas empresas de tecnologia, é mestre em ciências pela FEA-USP com MBA pela FGV, organizador e autor do livro Empreendedorismo Inovador, é mentor de startups e atua como consultor, professor e palestrante sobre estratégia e novos modelos de negócio, inovação, organizações exponenciais, transformação digital e agilidade organizacional.

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Uma Liderança que nutre Colaboração

Muito tem se falado sobre a importância de propósitos simples, claros e objetivos às organizações para gerarem engajamento junto a seus líderes e demais colaboradores.

Porém, é um equívoco comum, tanto nas empresas quanto nos artigos e livros de administração, que um senso de propósito é o que mais importa quando se trata de envolver os funcionários.

Uma pesquisa do artigo referência da revista MITSloan Management Review, revelou que o propósito é apenas um fator que contribui; e que o nível e a qualidade da colaboração interpessoal realmente têm o maior impacto no envolvimento e senso consistente e claro de comprometimento dos funcionários.

De que adianta um propósito maravilhoso se o ambiente de trabalho estiver cheio de medo, a moral da força de trabalho baixo e a rotatividade de funcionários era alta. Melhor não seria um espírito palpável de camaradagem, funcionários enérgicos e entusiasmados e clientes muito satisfeitos com o serviço.

Bons programas de desenvolvimento de liderança são projetados para ajudar a promover a construção de conexões e a criar redes de relacionamento em toda a empresa – promovendo um ambiente de confiança, mais colaborativo e produtivo.

Uma Análise de Rede Organizacional pode identificar uma variedade de construtores de colaboração, incluindo conectores, que vinculam pessoas; especialistas, cujos conhecimentos e habilidades apoiam outros; corretores, que ultrapassam fronteiras e integram subculturas; e energizadores, que incutem paixão e entusiasmo nos outros. Também pode identificar destruidores de colaboração: desenergizadores, vendedores de medo e outros duendes que espalham cinismo e impulso lento, geralmente de maneiras sutis.

Três etapas para a colaboração produtiva

Quando a confiança cultiva o propósito e o objetivo gera energia, as pessoas têm maior probabilidade de se tornarem colaboradores produtivos e engajados.

 

Contruindo a CONFIANÇA, cultiva o PROPÓSITO, gera a ENERGIA, melhora a COLABORAÇÃO

Como estabelecer e cultivar altos níveis de colaboração e engajamento na empresa?

Trata-se de um processo em camadas:

  • Primeiro, é preciso estabelecer uma base sólida identificando, adotando e recompensando comportamentos de liderança que aumentam a segurança e a confiança psicológicas. Essa é uma condição necessária, mas não suficiente.
  • Depois que a confiança é estabelecida, o líder deve instilar um senso de propósito – a convicção de que o trabalho que está sendo feito tem significado e impacto.
  • E, uma vez que o propósito está estabelecido, o líder deve gerar energia – um entusiasmo diário da força de trabalho.  

Ainda existe muita desconfiança em muitas organizações, incluindo reclamações sobre líderes que não cumprem promessas, retêm informações e se comportam de maneira egoísta. Tais reclamações nem sempre são fundamentadas na realidade, mas a maioria dos funcionários não confronta diretamente os líderes nem pede esclarecimentos sobre suas intenções.

Vários comportamentos de liderança estabelecem e apoiam a confiança. Vide na tabela abaixo,  os 27 comportamentos de liderança que nutrem a colaboração, promovendo confiança, propósito e energia nas organizações. Por exemplo, embora os líderes geralmente sejam aconselhados a “conversar”, quando se trata de confiança, eles também devem “falar em pé”. Isso porque nutrir a confiança baseada na benevolência e na integridade requer comunicar quem eles são e a intenção de suas ações de maneira clara e inequívoca. Quando os líderes andam sem falar, eles deixam os funcionários adivinhando e, em situações de trabalho, essas suposições costumam ter um tom negativo.

Comportamentos de lideres que nutrem a colaboração

Usando a análise de rede organizacional (ONA) para identificar líderes que são bons em nutrir a colaboração e entrevistando eles e as pessoas com quem trabalham, os pesquisadores descobriram 27 comportamentos que constroem confiança, instilam propósitos e geram energia, como segue:

Os comportamentos de liderança que nutrem a colaboração

A confiança baseada na competência também pode ser problemática se os líderes não estiverem dispostos a admitir que não sabem tudo. Isso requer certa humildade e uma exposição que gera vulnerabilidade, mas faz muita diferença nas relações de trabalho.

Os líderes de confiança passam bastante tempo em reuniões individuais com os funcionários e dedicam parte do tempo dessas reuniões a tópicos de “fora da tarefa” que não têm nada a ver com cronogramas de trabalho ou entregas.  Assim, quando sabem com o que as pessoas se importam e para onde querem ir, eventualmente podem moldar o trabalho para alinhar com as aspirações, e quando os liderados veem tal atitude, aumentam o grau de confiança.

Ao conquistar um senso de confiança nas pessoas, é muito mais fácil para os líderes ampliar a abertura e mostrar-lhes como o trabalho que fazem é importante para a organização e o mundo externo. Os líderes realizam isso não apenas fornecendo às pessoas tarefas inerentemente significativas (o que nem sempre é possível), mas também criando um contexto para uma colaboração significativa. E promover propósito, significa destacar o “porquê” de uma missão ou projeto, fornecendo mais clareza sobre as tarefas e não só “o que” precisa ser feito.

Outro ponto é que mais da metade do senso de propósito e impacto dos funcionários vem da qualidade de suas colaborações interpessoais. Assim, os líderes devem ajudar os funcionários a ver o objetivo como incorporado à maneira como trabalham juntos, não apenas na execução do trabalho em si.

Líderes que instilam com sucesso um senso de propósito tendem a difundir a propriedade desde o início, tornando a busca e o alcance de objetivos compartilhados um empreendimento cooperativo desde o início. Além disso, mostram apreço pelo trabalho de outras pessoas – demonstrando reconhecimento, quando bem feitos.

Os líderes que podem gerar energia e entusiasmo, um talento relativamente raro no ambiente de trabalho, são extremamente valiosos para suas organizações. Eles fornecem o choque necessário para produzir rapidamente novos resultados e acelerar a transferência de conhecimento. Isso os torna agentes de mudança altamente eficazes. Mas esse choque só pode ser feito de maneira estratégica se as organizações reconhecerem seus energizadores e empregarem suas habilidades especiais.

Tais lideres dedicam tempo para conversar com os colegas e ajudá-los a resolver problemas. Além disso usam de humor, pois a ideia é fazer as pessoas rirem e relaxarem um pouco – e não se levarem muito a sério.

Enfim, só um propósito nobre não transformará a empresa, são necessários comportamentos de liderança que nutrem a colaboração interpessoal como os verdadeiros motores da mudança.

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Referência

Cross, Rob; Edmondson, Amy; Murphy, Wendy. A Noble Purpose Alone Won’t Transform Your Company.  MITSloan Management Review (2019).

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5 disciplinas para Aprendizagem Organizacional

Ao rever o meu artigo recente “Por uma Cultura Organizacional +Digital“, lembrei-me da importância da aprendizagem, do conhecimento e de “As Cinco Disciplinas das Organizações que Aprendem” do livro “A quinta disciplina”, de Peter Senge., que continuam válidas na nova economia do seculo 21: Pensamento Sistêmico, Visão Compartilhada, Domínio Pessoal, Modelos Mentais, e Aprendizagem em Equipe.

As cinco disciplinas de aprendizagem organizacional

Decidi então fornecer um resumo destas disciplinas, não meu, mas do próprio Peter Senge em seu livro e que podem ser muito úteis às organizações que entendem e valorizam a aprendizagem em sua Cultura Organizacional, conforme segue:

Organizações que aprendem, são organizações que têm capacidade de aprender, renovar e inovar continuamente. A ideia é sanar as deficiências de aprendizagem, começando pela sua identificação e pela posterior aplicação de algumas técnicas que exercitem um raciocínio sistêmico, o qual permitirá o desenvolvimento das outras disciplinas.

As cinco disciplinas

Domínio Pessoal – Trata-se da capacidade das pessoas em alcançar alto nível de domínio pessoal, comprometendo-se com seu próprio aprendizado ao longo da vida. Senge atribui às tradições espirituais, as raízes desta disciplina. É a disciplina de continuamente esclarecer e aprofundar nossa visão pessoal, de concentrar nossas energias, de desenvolver paciência, de ver a realidade objetivamente, expandir capacidades para obter os resultados desejados e estimular os outros a fazer o mesmo.

Modelos Mentais – Todos nós temos “modelos mentais” que vamos formando durante nossa vida e que vão criando raízes em nossa mente, cada vez mais firmemente. É justamente em decorrência deste fenômeno que nos parece bastante difícil, quando já adultos, promovermos drásticas alterações em nossos modelos mentais. São pressupostos profundamente arraigados, generalizações ou mesmo imagens que influenciam nossa forma de ver o mundo e de agir. É necessário refletir, esclarecer continuamente e melhorar a imagem que cada um tem do mundo vendo como moldar atos e decisões. Numa organização, gerentes podem discutir seus modelos mentais arraigados e, em conjunto, tentar muda-los para o bem do grupo e da empresa. Saber sobre estes modelos, ensina aos líderes a aprender como é contraproducente tentar ditar uma visão, por melhor que sejam as suas intenções.

Visão Compartilhada – Esta, pode ser uma iniciativa organizacional saudável e mais fácil de implementar. Diz respeito a traduzir a visão individual na construção de uma visão compartilhada,  um conjunto de princípios e práticas orientadoras, direcionadas a um mesmo objetivo futuro, benéfico para o grupo. O princípio que voga nesta “disciplina” é que, no grupo organizacional, estimula-se um compromisso genuíno e um verdadeiro envolvimento, não apenas a aceitação tácita de uma orientação que vem de cima. A ideia é elaborar princípios e diretrizes que estimulam o engajamento do grupo em relação ao futuro que se procura. Envolve as habilidades de descobrir “imagens de futuro” que quando são compartilhadas estimulam o compromisso genuíno e o envolvimento, em lugar da mera aceitação.

Aprendizagem em Equipe – Este princípio defende, em suma, o diálogo entre os componentes das equipes que compõem a organização, privilegiando o pensamento conjunto, em sobreposição de valorização ao das idéias individualizadas, preconcebidas. A aprendizagem  em equipe é vital, pois as equipes, e não os indivíduos, são a unidade de aprendizagem fundamental nas organizações modernas. Isto é muito importante, pois se as equipes não tiverem capacidade de aprender, a organização não a terá. A idéia é transformar as aptidões coletivas ligadas a pensamento e comunicação, para que grupos desenvolvam inteligência e capacidades. Esta disciplina começa pelo diálogo, a capacidade dos membros de deixarem de lado as idéias preconcebidas e participarem de um verdadeiro “pensar em conjunto”. As equipes (e não os indivíduos) são a unidade de aprendizagem fundamental nas organizações modernas.

Pensamento Sistêmico – As empresas são um sistema composto por inúmeras partes e que estas, de certa forma, estão conectadas umas às outras, por “fios invisíveis”. E essa conexão entre as partes impõe que toda organização alcance um patamar de educação interna tal, que cada colaborador tenha a capacidade de “ver” o todo empresarial como uma só entidade, e não diferenciado por setores, departamentos, divisões etc. A idéia é criar uma forma de analisar e linguagem para descrever e compreender forças e inter-relações que modelam o comportamento dos sistemas. Esclarecer os padrões como um todo nos ajuda a ver como modifica-los efetivamente.

Segundo Senge são cinco as principais deficiência do processo de aprendizagem nas organizações:

  1. Eu sou meu cargo: limitação a função e falta de objetivos
  2. O inimigo estar lá fora: a culpa é sempre dos outros
  3. A fixação em eventos: ênfase no curto prazo
  4. A não conscientização das mudanças: falta de atenção às sutilizas e aos indicadores de longo prazo
  5. O mito da equipe administrativa: vai bem nas rotinas, mas não nas situações difíceis

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Referência:

Senge, Peter. A Quinta Disciplina, 1998, p. 40-46.

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Por uma Cultura Organizacional +Digital

“As empresas precisam acompanhar o ritmo e atender às demandas desse ecossistema de negócios em rápida evolução” – Josh Bersin (Deloitte diretor)

Cultura Digital

O mundo dos negócios está passando por um momento de transição que envolve não só novas tecnologias, mas também mudanças geopolíticas, econômicas e sociais. A concorrência global, a mudança de comportamento e demanda dos consumidores estão exigindo dos líderes e gestores organizacionais uma mudança de visão e atitude na relação com o mercado, clientes, colaboradores etc.

Responder à velocidade dos acontecimentos, incertezas em relação ao futuro, complexidade e falta de clareza, tem exigido deles não só repensar a estratégia, estrutura, capacidade, processos, operações e tecnologia, mas também rever o mais importante e mais intangível valor da organização, sua cultura.

Elementos-chave das Organizações Efetivas

 

Cultura Organizacional

“Uma das principais barreiras para o sucesso das empresas na atualidade são as deficiências em sua cultura organizacional.” – Julie Goran, Laura LaBerge, e Ramesh Srinivasan (Culture for a digital age)

A cultura é um conjunto de valores e normas que orientam as interações humanas. Está presente nos valores adotados pela gerência, nas premissas tácitas dos funcionários e nos comportamentos comumente aceitos que ajudaram uma organização a ter sucesso no ambiente escolhido. Muitas vezes é descrita como “a maneira como fazemos as coisas por aqui“.

A cultura é a responsabilidade executiva principal. Pessoas que oferecem soluções simples para a mudança de cultura organizacional não sabem do que estão falando. A cultura compreende um conjunto de valores e práticas que se reforçam mutuamente, sendo apenas algumas delas conscientes. A mudança de cultura exige um esforço intenso e atenção constante. É preciso acompanhamento e ajuste contínuo para garantir que valores e práticas permaneçam alinhados, mesmo quando as demandas competitivas da empresa mudam. É preciso gerenciamento transparente de desempenho em todos os níveis com o compromisso de todos da empresa de viver de acordo com a cultura almejada.

O bom da cultura é que ela fornece coerência e continuidade. O ruim da cultura é que ela pode enraizar uma empresa em práticas passadas que não se encaixam mais em um mundo em mudança.

Why do not we have any fresh ideas around here

Mudança para uma cultura mais digital e inovadora

Para simplificar o que significa ser digital atualmente, podemos dizer que é permitir o acesso de indivíduos ou sistemas à informações sobre produtos e serviços da empresa, poder fazer pedidos e interagir a qualquer hora, em qualquer lugar e de diversas formas digitais, ou seja, via web, dispositivos móveis (tablet, smartphone e outros), ou sistemas.

Empresas digitais revolucionam a maneira como as pessoas e as organizações interagem, reinventam os setores e quebram o poder dos entrincheirados, muitas vezes causando disrupções (ou rupturas) em outras empresas e setores.

Para muitas empresas legadas, a mudança de cultura é o maior desafio para uma transformação digital, porém, mudar a  cultura é mais difícil do que a estratégia, porque grande parte da cultura é inconsciente. Além disso, os líderes precisam entender a cultura predominante de uma empresa antes de tentar modernizá-la. Se eles repentinamente direcionam as pessoas a fazer coisas que são contrárias a valores profundamente arraigados, discussões racionais podem rapidamente se transformar em críticas morais excessivamente rigorosas. Por outro lado, incorporar o melhor da cultura digital em uma cultura herdada não significa sacrificar a integridade, a estabilidade, a moral dos funcionários ou a herança de uma empresa. É igualmente importante que os líderes legados compreendam quais valores e práticas digitais eles esperam adotar.

Combinar os ativos e competências de uma empresa tradicional com uma cultura pronta para digital pode ser uma fórmula vencedora para competir com participantes digitais velozes em qualquer setor.

Os líderes que atuam em empresas digitais reconhecem a imensa escalabilidade das soluções digitais,  e  geralmente se concentram em alguns valores da cultura, como impacto, velocidade, abertura e autonomia – sendo que:

  • Criar impacto significa fazer o que precisa ser feito sem depender de muitas políticas e coordenação formalmente estruturadas, assumindo que o lucro seguirá como resultado de suas ações.
  • A velocidade permite que a empresa se coloque à frente dos concorrentes e acompanhe rapidamente os desejos dos clientes. Significa tomar decisões rápidas e arriscadas e agir em seguida.
  • A abertura incentiva os funcionários a desafiarem o status quo e trabalharem com qualquer pessoa, buscando informações, conhecimentos e insights relevantes onde quer que estejam para ajudá-los a alcançar seus objetivos rapidamente.
  • A autonomia dá às pessoas a liberdade de fazer o que é certo para a empresa e seus clientes sem esperar pela aprovação formal a cada passo – concentrando-se nas tarefas que acreditam ser mais importantes aos clientes. Os colaboradores, devidamente habilitados, podem experimentar rapidamente sem medo de falhar, aumentando as chances de resultados verdadeiramente novos.

Juntos esses valores podem promover uma força de trabalho comprometida e capacitada, onde os funcionários sentem uma responsabilidade pessoal de mudar constantemente a empresa – e consequentemente o mundo.

Os colaboradores se organizam rapidamente para realizar experimentos e atingir seus objetivos, sem se preocupar com o título, a função ou a afiliação organizacional de cada um.

A ênfase em dados e resultados impulsiona a responsabilidade, incentivando a busca persistente por resultados escaláveis ​​e focados no cliente. Esse sistema de valores inter-relacionados e práticas ativadas digitalmente podem ser notavelmente eficazes quando bem administrados.

As empresas tradicionais tendem a compartilhar o foco de suas contrapartes digitais em clientes e resultados. Elas diferem culturalmente na maneira como visam minimizar os problemas por meio de regras estritas, direcionam a integridade para todos os comportamentos diários e trabalham para criar estabilidade para as partes interessadas. Alguns nativos digitais acham essa combinação pesada e burocrática, mas nem todas as práticas tradicionais precisam ser eliminadas na busca pela cultura digital, pois estabilidade e integridade são qualidades de valor.

Em vez de abandonar todas as práticas passadas, as empresas tradicionais devem tentar criar uma cultura digital que abraça o melhor de seu legado. Como então aproveitar o melhor das práticas das empresas digitais:

  • A maior vantagem das empresas digitais é a velocidade com que elas criam e testam inovações. As empresas tradicionais devem tentar cultivar hábitos de experimentação rápida e auto-organização dentro de uma estrutura de tomada de decisão baseada em dados. A experimentação rápida e a auto-organização conduzem fortemente medidas de desempenho, incluindo crescimento e inovação.
  • Valores como a integridade e a estabilidade, comuns às empresas tradicionais, apreciados pelos clientes, funcionários, reguladores e acionistas podem ser mantidos, desde que bem administrados, pois mesmo muitas empresas digitais de sucesso começaram a melhorar suas práticas de integridade e estabilidade à medida que amadureceram.
  • A velocidade e a interconexão do mundo digital exigem uma nova orientação para os clientes, resultados e regras. Perguntar aos clientes sobre suas necessidades deve ser complementado antecipando os desejos deles e experimentando de forma proativa para encantá-los. Avaliações de desempenho pouco frequentes e opacas devem ser substituídas ou suplementadas pela atenção contínua a metas transparentes e métricas de desempenho. Sempre que possível, regras e controles estritos devem dar lugar a diretrizes mais amplas e monitoramento transparente. Funcionários que usam regras para impedir mudanças devem ser aconselhados a serem mais flexíveis.

Outras práticas a considerar

Criar uma identidade estratégica: Atualmente, toda empresa precisa ter uma marca distinta e coerente, ou melhor uma identidade poderosa, na qual o propósito, a proposta de valor da empresa, os recursos principais, a experiência do cliente e do funcionário e a cultura se reforçam mutuamente. Empresas tornam-se ícones no mercado, onde assumem um compromisso absoluto com sua maneira abrangente de fazer negócios e com uma grande visão do que a empresa precisa ser.

Nesse sentido, faz-se necessário uma boa comunicação, como criar uma boa história, onde o líder de negócios define o tom, traduzindo a nova identidade estratégica da empresa em linguagem vívida e cotidiana – para que todos possam ver como seus empregos contribuem e por que cada parte da mudança é importante. Isso pode implicar na articulação de  um propósito e uma visão de longo prazo da empresa que vai além de ganhar dinheiro.

Funcionários e clientes entendem que as empresas são poderosas e que existem para alcançar algo com esse poder – conectando pessoas, produzindo riqueza, criando produtos e serviços ou trazendo novas formas de valor à sociedade. Quando há uma declaração clara e sugestiva de como a empresa cria valor, não apenas para os acionistas e proprietários, mas para o mundo em torno dela, os funcionários sentem uma conexão com a nova identidade. Eles entendem como isso os ajudará a prosperar e os deixarão orgulhosos de estar associados a ela.

Ao assumir esta identidade e objetivos que a empresa realmente possa atender, isso permitirá uma melhor conexão com a comunidade. E aqui vale considerar na cultura quais valores sociais a empresa deve adotar,  como qualidade ambiental, uso sustentável de recursos, frugalidade, integridade, ética, liderança comunitária ou outras formas de servir a sociedade.

Desenvolver um documento base sobre a cultura da organização: Veja os Princípios de Liderança da Amazon e o Código de Cultura da Netflix que podem servir de base para a elaboração de um documento próprio a ser comunicado e compartilhado com todos os colaboradores da empresa para alinhamento, principalmente para novos contratados.

Gerar confiança: É preciso observar como as pessoas se sentem, pois decisões difíceis podem estar sendo tomadas, incluindo a venda de parte da empresa, a redução de funcionários e mudanças radicais na estratégia. Mas se as pessoas virem motivos de esperança, investirão seu tempo e esforço na construção da nova identidade. Elas confiarão que a empresa cumprirá o que prometeu.

Construir confiança não é apenas uma questão de ganhar adesão, significa ter um olhar psicológico ao projetar cada movimento para que ele se relacione com clientes, funcionários, investidores, reguladores e outras partes interessadas. Isso requer cuidado, planejamento e uma atitude em relação às pessoas que geralmente contraria os padrões. A verdade é que as pessoas podem mudar até suas atitudes, crenças e comportamentos mais fundamentais se reconhecerem o valor de fazê-lo e tiverem a oportunidade de desenvolver suas habilidades.

Quanto aos clientes, é importante incorporar a identidade e gerar confiança na qualidade da experiência criada.

Começar pela liderança: A cultura segue a sugestão de seus líderes. Estão eles capacitados e em sincronia, ou estão visivelmente desconfortáveis ​​um com o outro e distantes de todos? No último caso é necessário melhorar a liderança por meio de treinamento e conversação intensivos. A imagem abaixo exibe algumas características desejadas aos lideres para lidar com pessoas, desafios e a promessa da tecnologia digital  através de diferentes lentes: FuturistaTecnólogoInovador e Humanitário.

Qualidades de uma liderança exponencial

Trabalhar elementos de incentivo aos colaboradores: Traduzir confiabilidade em incentivos tangíveis, como salário, promoção e benefícios. Os incentivos não precisam ser caros; eles podem incluir horários flexíveis, oportunidades educacionais, participação em uma parte do crescimento da empresa, ou acesso a mentores ou projetos específicos – considerando o que as pessoas querem dessa transformação. Autonomia deve ser considerada, permitindo aos colaboradores controlar seu próprio orçamento ou parte do sistema, com responsabilidade clara e comunicação aberta sobre como elas podem contribuir para a nova identidade estratégica – em um local de trabalho que incentiva quem anseia por experimentação e criatividade como forma de aprender.

Considerar que haverá resistência: Alguns colaboradores-chave adotarão uma oposição à sua nova estratégia. Deve-se observar se há uma razão pela qual se opõem; verificar se há como se envolver com essas pessoas e fazer um esforço de boa-fé para conquistá-las. Se for necessário demitir pessoas é importante garantir que recebam o apoio necessário para encontrar novas funções em outro lugar. Tratá-los de maneira justa dará aos que ficam mais motivos para se comprometerem com a nova identidade, cultura e estratégia da empresa.

Tempo e paciência: Mudanças não ocorrem do dia para a noite, requerem muito trabalho, dedicação e tempo. Não é um projeto simples e rápido, mas sim um processo de melhoria continua.

Considerações Finais

“Se você não acredita na flexibilidade dos funcionários de sua empresa, não acredita na capacidade de transformação da sua empresa. É provável que essa descrença se torne uma profecia auto-realizável.” – Carol Dweck (Growth Mindset)

Desenvolver uma cultura pronta para digital não significa acabar com tudo o que é bom na cultura de uma empresa tradicional. Em vez disso, é uma questão de comunicar os valores desejados e, em seguida, introduzir algumas novas práticas, ajustando outras. Pode-se desenvolver os pontos fortes da cultura digital sem sacrificar a integridade e a estabilidade.

A palavra mais importante na transformação digital não é digital, mas transformação. O lançamento de projetos de tecnologia é apenas o ponto de partida. O objetivo final é passar da construção de sistemas e processos para a construção de capacidades – construindo uma cultura onde a inovação é a norma e onde os funcionários buscam constantemente aprendizado e crescimento, aproveitando ao máximo as melhores novas tecnologias e técnicas.

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Sobre o autor:

Nei Grando teve duas empresas de tecnologia, é mestre em ciências pela FEA-USP com MBA pela FGV, organizador e autor do livro Empreendedorismo Inovador, é mentor de startups e atua como consultor, professor e palestrante sobre estratégia e novos modelos de negócio, inovação, organizações exponenciais, transformação digital e agilidade organizacional.

Detalhes: aqui, Contato: aqui.

Artigos referência:

  • Kent, Al; Lancefield, David; Reilly, Kevin. The four building blocks of transformation (2018).
  • Westerman, George; Soule, Deborah L.; Eswaran, Anand. Building a Digital Ready Culture in Traditional Organizations (2019).

Links de apoio:

Livros:

  • Katzenbach, Jon R.; Thomas,James; Anderson, Gretchen. The Critical Few: Energize Your Company’s Culture by Choosing What Really Matters (2018).
  • Magaldi, Sandro. Salibi Neto, José. O novo Código da Cultura: vida ou morte na era exponencial (2019).

Outros artigos relacionados:

 

 

Inovação na Economia Criativa

Recentemente tive a oportunidade e o prazer de apresentar no Pixel Show a palestra “Inovação na Economia Criativa”, onde procurei mostrar que o conhecimento e a imaginação possibilitam a criatividade, e que a criatividade, com o ambiente, processo e gestão apropriados pode conduzir à inovação. Apresentei a Economia Criativa como transformadora da criatividade e da arte em negócios inovadores que se destacam no mercado e que transformam a economia e a sociedade. Então, a partir disso, achei relevante escrever este artigo sobre o tema.

Segundo Lala Deheinzelin, em seu livro “Novas Economias Viabilizando Futuros Desejáveis”, na economia criativa, a Arte é o destaque, pois ela sempre estará na raiz de qualquer atividade criativa. Envolvendo a arte, temos as Indústrias Criativas, como  uma visão setorial, que inclui as artes somada a tudo o que produz conteúdo (audiovisual, publicações, mídia) e aos serviços criativos (moda, arquitetura, design, turismo). Numa camada acima temos uma perspectiva mais abrangente, de Territórios Criativos (cidades ou distritos), que trabalham seus diferenciais de experiências culturais a partir de um contexto geográfico. Envolvendo tudo isso, vem a camada Economia Criativa, que inclui não apenas as indústrias e territórios criativos, mas tudo aquilo que gera valor agregado a partir de atributos intangíveis – qualificando, diferenciando e valorizando negócios, indústrias e instituições. E, finalmente, tudo isso está imerso na Cultura, como matriz e DNA de uma sociedade, quem será o norte para escolha de uma determinada linguagem artística, setor criativo, território ou intangível para valor agregado.

Podemos então questionar: Por que Investir em Criatividade?

Ora, em primeiro lugar, porque economia criativa abrange muitas áreas, como: produtos audiovisuais, novas mídias, design, artes cênicas, publicações editoriais, artes visuais, e outras; e cada uma tem sua importância na economia, principalmente na geração de renda, criação de empregos e exportação. Além disso, ela melhora a cultura que é um componente essencial do desenvolvimento sustentável e representa uma fonte de identidade, inovação e criatividade para o indivíduo e a comunidade. Ao mesmo tempo, a criatividade e a cultura têm um valor não monetário significativo que contribui para o desenvolvimento social inclusivo, para o diálogo e a compreensão entre os povos.

“Onde vão nossos filmes, vão nossos produtos, vai nossa forma de viver.” – Franklin Roosevelt, 1930

Outra razão importante para se investir em criatividade é porque o mercado global de bens criativos tem feito muito, muito dinheiro. A criatividade e a inovação, tanto no nível individual quanto no grupo, tornaram-se a verdadeira riqueza das nações no século XXI. As indústrias culturais e criativas devem fazer parte das estratégias de crescimento econômico de qualquer país, de acordo com o relatório da UNESCO sobre cultura e desenvolvimento sustentável.  Estamos vivendo um novo momento, onde o mundo é convidado a abraçar a ideia de que a inovação é essencial para aproveitar o potencial econômico das nações.

Devemos investir em criatividade, também porque no futuro, segundo um estudo da IBM de 2010 com 1.500 CEOs, a criatividade será a habilidade mais importante para os líderes, principalmente porque este será o diferencial humano perante a era de automação que virá da inteligência artificial.

Creativity is the Intelligence Having Fun

Em suma, a criatividade, facilitadora da Inovação, somada ao empreendedorismo pode proporcionar um novo impulso para o crescimento econômico e a criação de empregos, expandindo oportunidades para todos, incluindo mulheres e jovens. E pode fornecer soluções para alguns dos problemas mais urgentes – dos conhecidos Objetivos para Desenvolvimento Sustentável (ODS) – como a erradicação da pobreza e a eliminação da fome.

Da Criatividade para a Inovação

Conforme expliquei com mais detalhes no post A Criatividade e a sua relação com a Inovação, o desbloqueio da criatividade envolve fatores internos: Imaginação, Conhecimento, Atitude; e fatores externos: Recursos, Cultura, Ambiente.

O conhecimento, é a caixa de ferramentas para a  imaginação, que é o catalisador para a transformação do conhecimento em novas ideias. E a atitude fornece a unidade necessária para se avançar em problemas difíceis.

Os ambientes têm um impacto enorme sobre esse processo, e os criativos são profundamente influenciados por espaço, regras, recompensas, recursos e cultura.

Assim, o indivíduo e o ambiente são interdependentes de forma interessante, não óbvia e essencial para a resolução criativa de problemas.

A ideia é apenas um elemento no Processo de Desenvolvimento de algo potencialmente inovador, porque ao final, será o cliente/usuário quem dirá se o produto, ou serviço o encantou a ponto de considerá-lo inovador.

O Design Thinking pode ser utilizado no início deste processo, pois este método tem como objetivo algo desejável pelo cliente/usuário, viável economicamente e praticável tecnicamente. Ele busca o equilíbrio entre o racional e o emocional, com a colaboração dos envolvidos, explorando ideias e fazendo experimentos com protótipos e testes. Para isso ele incluí, em um loop (com diversas iterações) com interações junto ao usuário, etapas como: Empatia (ou de descoberta do problema, reais desejos e/ou necessidades do cliente), Definição (ou de interpretação da descoberta), Ideação (com brainstorming e seleção de ideias), e experimentação com desenvolvimento de Protótipo e Teste.

Mas inovação, principalmente de produtos pelas empresas, vai além disso, pois envolve ainda: Estratégia e Modelo de Negócios, Gestão da Inovação, Produção, Marketing, Distribuição, Lançamento, Vendas e Retorno Positivo do Cliente.

É a Tecnologia que Potencializa a Criatividade

O surgimento do ecossistema criativo-digital – onde a informação, mídia e conteúdo criativo convergem no espaço digital – permitiu que ideias e informações fossem globalizadas rapidamente, liberando o potencial de crescimento para a economia criativa. Quanto mais conectados nos tornamos, maior a demanda por conteúdo de qualidade, bens e serviços criativos. Exemplos:

Xilogravura e Photoshop: O premiado desenhista Fernando Vilela cria em xilogravura e finaliza com softwares digitais (Photoshop/Procreate).

Esculturas modeladas em 3D: O escultor Richard Orlinski usa materiais industriais e sistemas computacionais para modelar sua arte.

Outro exemplo: Jack Storms Collections

A inteligência artificial ajuda a acelerar o processo de criação

PaintSchainer: O Software PaintsChainer faz coloração automática de desenhos graças à inteligência artificial, e está sendo usada para a animação 2D. O artista português Jonny do Lake acredita que o uso da tecnologia é bem vinda para economizar o tempo de produção.

Uma visão de futuro com a realidade mista

Novos recursos tecnológicos, como os da Realidade Virtual e Realidade Aumentada, abrem novas possibilidades para criatividade humana, agregando informações relevantes ao contexto e nos transportando além do tempo e espaço.

Veja este exemplo de Criatividade e Inovação acelerada com o uso desta tecnologia emergente. Vídeo: Envisioning the Future with Windows Mixed Reality

A Tecnologia está aprendendo a Criar para somar Possibilidades

A aprendizagem de máquina virou uma preciosa ferramenta do processo criativo

Magenta: Magenta é um projeto de código aberto da Google, que explora o papel da aprendizagem de máquina como uma ferramenta ao processo criativo.

A inteligência artificial pode criar combinações com base em tudo o que ela analisa que já existe.

As máquinas já estão criando a partir do que elas reconhecem

Games by Angelina: Angelina (criada pelo britânico Michael Cook) é uma inteligência artificial gera milhares de videogames e combina os melhores resultados para formar um novo jogo.

Screenwriter Benjamin: Benjamin é uma IA que parte de uma base de dados de roteiros de ficção científica para produzir novos textos (sinopse de filmes).

Plant Jammer: O App de geração de receitas tem uma IA que ajuda as pessoas a cozinharem receitas com aquilo que possuem na geladeira.

Hey, relaxem! A IA não substituirá (tão cedo) o poder de criação humano

A pesquisadora sênior do Google PAIR (People + AI Research), Fernanda Viégas esclarece que apesar dos avanços, a inteligência artificial está longe de alcançar a sofisticação do cérebro humano. “Conseguimos correr, pular, cantar. A IA ainda não faz tais coisas com competência”.

A tecnologia nos ajudará a criar o futuro que queremos

Maria Pestana, uma das curadoras da exposição “The Future Starts Here” que ocorrem em 2018 no museu Victoria & Albert, em Londres, diz que a história mostra que a insegurança de novas tecnologias não se justifica, mas que é preciso tomar cuidado com a tendência à uniformização de gostos.

Considerações finais

“Criatividade é tudo na Economia Criativa, e a tecnologia pode ser mais do que ferramenta de apoio aos Criativos Humanos em sua arte, é elemento chave para Inovação, transformação econômica e desenvolvimento sustentável.”

Para ver as imagens das artes nos slides clique aqui.

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Sobre o autor:

Nei Grando teve duas empresas de tecnologia, é mestre em ciências pela FEA-USP com MBA pela FGV, organizador e autor do livro Empreendedorismo Inovador, é mentor de startups e atua como consultor, professor e palestrante sobre estratégia e novos modelos de negócio, inovação, organizações exponenciais, transformação digital e agilidade organizacional.

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Referências:

Veja também:

 

DISRUPTalks: Histórias e Dicas para quem Sonha Empreender

Com o apoio da Editora Reflexão Business e do Centro Universitário Belas Artes, ontem ocorreu na Belas Artes o evento de lançamento do livro “DISRUPTalks: histórias e dicas para quem sonha empreender”, organizado por Caroline Dias de Freitas e Leila Rabello,  que fomenta o empreendedorismo e as competências do século XXI. Com este livro, queremos ajudar pessoas a terem diferentes visões sobre si e sobre o mercado, desmistificando conceitos ultrapassados e ensinando-as a serem arrojadas, vislumbrarem oportunidades e despertarem as suas potencialidades.

O grande projeto e suas diferentes vertentes, visam desmistificar o conceito de que o empreendedorismo, gestão de negócios, inovação e gestão de futuro, e a administração de tempo são algo restrito, inatingível e seleto a um grupo específico de pessoas.

As histórias que os autores contam, visam proporcionar ao público soluções aplicáveis à qualquer negócio ou estágio de carreira, aproximando-o de seu propósito para alcançar uma vida com mais significado.

As histórias deste livro:

Aprender, apreender e empreender: uma jornada desafiadora – Isabela Esteves

É óbvio que você quer estabilidade e segurança? – Magno Paganelli

O ser humano não imagina do tudo que é capaz – Marcelo Schulman

Não sabendo que era impossível, fui lá e fiz – Marina Pechlivanis

Escolha de sócios e governança da empresa – Nei Grando

Prefácio de Alessandro Saade.

 

Disruptalks - Historias e Dicas para quem Sonha Empreender

O meu capítulo sobre Escolha de Sócios e Governança da Empresa, descreve de forma introdutória e resumida informações importantes sobre a relação entre sócio e as melhores práticas de governança corporativa nos estágios pré-operacionais e iniciais de uma empresa. Conto duas histórias empreendedoras que vivi relacionada ao conteúdo. Porém, na jornada empreendedora, existem muitas outras áreas do conhecimento a considerar na criação e gestão de uma empresa, assim espera-se que um potencial empreendedor ou sócio – busque pelo menos um mínimo de tais conhecimentos, além do apoio de mentores e advisors, para reduzir os riscos e incertezas que fazem parte de um negócio na prática.

Governança Corporativa para Startups e Scale-Ups

Na governança, o capítulo destaca as fases de ideação e validação do negócio, bem como, resumidamente, o que deve ocorrer em cada um dos pilares: Estratégia e Sociedade, Pessoas e Recursos, Tecnologia e Propriedade Intelectual e Processos & Accountability.

Feliz em colaborar com este meu terceiro livro, agradeço a todos que me ajudaram na jornada empreendedora, na aprendizagem acadêmica, no meu aperfeiçoamento como mentor, consultor, conselheiro e palestrante – com amizade, coleguismo profissional e apoio emocional.

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Sobre o autor:

Nei Grando teve duas empresas de tecnologia, é mestre em ciências pela FEA-USP com MBA pela FGV, organizador e autor do livro Empreendedorismo Inovador, é mentor de startups e atua como consultor, professor e palestrante sobre estratégia e novos modelos de negócio, inovação, transformação digital e agilidade organizacional.

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Referências:

Veja também: