Domínios da Agilidade de Negócios

Na sua forma mais simples, a agilidade nos negócios é a capacidade e a disposição que uma organização tem de se adaptar, criar e alavancar mudanças para o benefício de seus clientes.

Esta simples declaração expõe a dramática mudança de mentalidade necessária para organizações ágeis. Onde a maneira como você responde ao mercado é mais previsível do que como o mercado responde a você.

O que está acontecendo

  • O mundo está mudando mais rapidamente do que nunca.
  • Organizações de todos os tamanhos estão lutando para permanecer relevantes aos olhos de seus clientes e da sociedade.
  • Os clientes estão mais informados e suas expectativas são mais altas do que nunca.
  • Os funcionários exigem mais clareza, empoderamento e significado em seu trabalho.
  • Apenas as organizações de alto desempenho, adaptáveis ​​e ágeis que prosperarão nesse mercado imprevisível. Nós chamamos isso de agilidade nos negócios.

Comece a pensar na agilidade dos negócios como o fio comum. Uma narrativa adaptável e sustentável que nos une e nos guia para o futuro incerto. Um modelo operacional que amplia a adaptabilidade e a capacidade de resposta em todas as áreas do seu negócio. Reconheça que uma organização é um sistema adaptativo complexo e que a agilidade deve ser responsabilidade de todos.

Isso quer dizer que “uma organização é tão ágil quanto sua divisão menos ágil!”, e provavelmente não é mais a TI.

Apresentando os domínios da agilidade de negócios.

Um modelo simples que consiste em doze domínios de interação em quatro dimensões centradas em torno do cliente. Os domínios em cada dimensão são igualmente importantes, necessários e inter-relacionados entre si. Você não pode obter sucesso nos negócios em um mercado imprevisível até desenvolver agilidade em cada um desses domínios em todas as áreas da sua organização.

O objetivo deste modelo é mostrar a você como se esforçar e como começar. Esses são componentes essenciais para organizações ágeis. Talvez você também queira considerar esse modelo como o modelo ‘não esqueça’. Se você está transformando sua organização, não se esqueça de abordar todos esses domínios.

Colocamos o Domínio do Cliente no centro do modelo para representar o objetivo da sua organização. Dependendo de seus valores e estrutura organizacional, você pode definir seu cliente como; clientes pagantes, a comunidade mais ampla, o meio ambiente, a sociedade ou alguma combinação deles. Independentemente de como você o define, seu cliente é porque você está no negócio e, portanto, no coração do modelo.

Dimensões e Domínios em torno do Cliente - artigo

Fonte: Traduzido e adaptado de “Domains of Business Agility“, Business Agility Institute

O anel imediatamente ao redor do cliente é a Dimensão de RELACIONAMENTO. Dentro disto, os três domínios contextualizam a sua organização, embora as definições específicas de cada mudança, dependendo do seu tipo de organização (por exemplo, uma empresa privada, uma empresa pública, sem fins lucrativos, organização governamentais etc.).

Independentemente disso, sua Força de Trabalho é responsável por entregar valor aos clientes. Seu Conselho de Administração é a mais alta expressão de intenção e propriedade dos acionistas. E os seus Parceiros são os fornecedores, distribuidores e outros parceiros estratégicos que permitem o seu negócio.

Por fora, olhamos para as características da agilidade nos negócios.

Começando com os três domínios sob a Dimensão de LIDERANÇA que governam como moldar uma organização ágil. Começando com a Gestão de Pessoas, que define o papel dos gerentes como líderes que, entre muitas outras coisas, engajam, capacitam, delegam, treinam e inspiram. Mudar para Um Time que tem uma cultura de colaboração sustentada pela comunicação e transparência entre indivíduos, equipes e divisões. E, finalmente, a Agilidade Estratégica, que define como uma organização ágil define, comunica e operacionaliza uma visão de mercado adaptativa.

Além disso, os três domínios sob a Dimensão de INDIVÍDUOS governam como uma organização ágil fornece valor. A partir de uma Mentalidade de Crescimento que promove a experimentação e aprendizagem com o fracasso. Excelência em Habilidades, que define as técnicas para entregar trabalhos de alta qualidade, independentemente de função ou assunto, de forma ágil. E, finalmente, Propriedade e Responsabilidade motiva indivíduos e equipes a assumirem responsabilidade.

A dimensão final é a Dimensão de OPERAÇÕES. Esses três domínios definem como uma organização ágil funciona. A Agilidade Estrutural define os relacionamentos entre indivíduos, equipes e divisões para criar uma organização ágil. A Agilidade de Processos abrange um fluxo de valor individual – a combinação de atividades distintas que são realizadas por equipes e projetos. Enquanto a Agilidade Empresarial dimensiona maneiras de trabalhar nas divisões, departamentos, organização e, por fim, entre organizações.

Considerações Finais

Espero que as informações fornecidas aqui sejam úteis.

Para detalhes sobre os domínios e dimensões, e para uma agilidade organizacional centrada no cliente, entre em contato.

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Sobre mim:

Nei Grando é diretor executivo da STRATEGIUS, teve duas empresas de tecnologia, é mestre em ciências pela FEA-USP com MBA pela FGV, organizador e autor do livro Empreendedorismo Inovador, é mentor de startups e atua como consultor, professor e palestrante sobre estratégia e novos modelos de negócio, inovação, organizações exponenciais, transformação digital e agilidade organizacional.

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Governança corporativa para Startups em fases iniciais

“Governança corporativa é o sistema pelo qual as empresas e demais organizações são dirigidas, monitoradas e incentivadas, envolvendo os relacionamentos entre sócios, conselho de administração, diretoria, órgãos de fiscalização e controle e demais partes interessadas.” – IBGC (2019)

O IBGC [1] aborda as particularidades de governança nas quatro fases de crescimento de negócios das startups: ideação (pré-operacional), validação, tração e escala. Tal documento se aplica à empresas, que buscam um modelo de negócio escalável, inovador e com alto potencial de crescimento, porém muitas informações, relacionadas com a fase pré-operacional e de validação do negócio de uma startup, também se aplicam a maioria das empresas nascentes, mesmo que não sejam classificadas como startups.

A governança corporativa fundamenta-se basicamente em quatro princípios: transparência, equidade, prestação de contas (accountability) e responsabilidade corporativa. Tais princípios devem ser observados desde o surgimento da empresa, mesmo que ela os vá desenvolvendo ao longo de suas fases [2]. A taxa de mortalidade das startups, segundo a FDC [3] é alta, mas, conforme o IBGC [1], o risco de insucesso pode ser reduzido por meio da adoção de boas práticas de governança.

Segundo o IBGC, a governança requerida varia de acordo com o momento e a fase de desenvolvimento da empresa.  E, em cada uma dessas fases (ideação, validação, tração e escala) com suas peculiaridades, prioridades e premissas, espera-se que a governança avance, considerando quatro pilares: estratégia e sociedade, pessoas e recursos, tecnologia e propriedade intelectual, e processos e accountability, conforme segue:

  • Estratégia e sociedade – trata da visão de médio e longo prazos e aspectos de relacionamento entre sócios. É o pilar mais importante para se atingir a maturidade e chegar à fase da escala/crescimento.
  • Pessoas e recursos – trata de tudo que envolve o capital intelectual e os recursos tangíveis e intangíveis necessários à construção de uma empresa.
  • Tecnologia e propriedade intelectual – trata do que irá distinguir ideias de modelos operacionalizáveis e garantir a sustentabilidade e a proteção da inovação pretendida.
  • Processos e accountability – trata do que permitirá avançar nas fases de desenvolvimento e cria as bases para crescer de forma sustentável e consistente.

O IBGC, em 2019, estruturou um modelo a partir de pesquisas, entrevistas e conhecimento dos membros que busca explicar de forma didática os elementos de atenção das startups e scale-ups sob a ótica da governança corporativa, sumarizado na Figura 1.

Esse artigo tratará resumidamente apenas as fases de pré-operação e validação da empresa, porém, para adquirir mais detalhes, além de uma visão mais ampla sobre governança, recomenda-se a leitura completa do documento em IBGC.

Fase de Ideação

Na fase de ideação, os fundadores trabalham uma série de hipóteses entre o desenvolvimento da ideia e o entendimento do problema que se propõe a resolver e o espaço de mercado que pretendem ocupar. É início da união de pessoas que tem um propósito definido e começam a desenvolver uma possível empresa. Nessa fase, o negócio provavelmente ainda não está em operação e não existe formalização jurídica, mas a sociedade entre as partes já existe informalmente e poderá ser formalizada ao longo da gestão.

IBGC - Governança Corporativa em startups e scale-ups

O enfoque da governança nessa fase pré-operacional acontece ao se estruturar os papéis e as responsabilidades dos fundadores, especificar as formas de contribuição e a intensidade de dedicação, a remuneração e futura participação, bem como opções de saída e descontinuidade. Garantir a titularidade da propriedade intelectual da sociedade e o alinhamento entre os sócios, o processo de tomada de decisão e a construção de consenso.

A seguir, são apresentados de forma resumida, os passos de governança recomendados para a fase de ideação distribuídos em cada um dos quatro pilares de governança.

Pilares de governança e respectivos passos para a fase de ideação

Estratégia e sociedade

  1. Definir formas de contribuição, capacidade financeira e expectativas de cada sócio – neste ponto é interessante que cada participante estabeleça como: irá agregar valor à sociedade (aporte financeiro, dedicação de tempo e conhecimento, …); que recursos necessitará para se manter até que a empresa gere receitas o suficiente; que expectativas tem sobre o negócio considerando: propósito, tamanho, alcance, estilo de gestão, etc. 
  2. Definir futuras participações societárias – estipulando previamente quais são as condições para que cada fundador receba a sua participação societária, definindo uma forma para a distribuição de cotas da sociedade. Vesting [4] pode ser uma boa prática a ser usada neste caso.
  3. Definir opções de retirada e/ou ingresso – o ideal é que os fundadores definam desde o início as regras de saída e/ou entrada de novos sócios, para evitar problemas futuros.
  4. Formalizar o acordo de fundadores – trata-se de um documento com poucas páginas que estabelece as condições para o alinhamento societário. Ele contém os itens comentados acima, e pode incluir o papel de cada um na sociedade, a necessidade de dedicação exclusiva dos sócios com a empresa no futuro, além de conter cláusulas de sigilo e não competição. Não é um documento exigido por lei, mas diminuirá os riscos de conflitos entre as partes envolvidas.

Pessoas e recursos

  1. Iniciativa individual ou coletiva – no caso de o fundador escolher empreender de forma individual, sem sócios, vale lembrar que o risco de continuidade em tal projeto é maior, podendo inclusive dificultar o acesso a recursos financeiros de investidores.

Tecnologia e propriedade intelectual

  1. Titularidade da propriedade intelectual – o ideal é definir que toda a propriedade intelectual produzida pelos sócios no contexto do projeto será de domínio da futura sociedade. Isto ajuda a fortalecer os ativos e evita que a empresa fique impedida de explorá-los – ou tenha de pagar para fazê-lo – após uma eventual alteração societária pela retirada ou exclusão de um fundador. A proteção da propriedade intelectual poderá ser tratada dentro do próprio acordo de fundadores ou em contrato particular entre os fundadores.

Processos e accountability

  1. Alinhamento de usos e recursos – nesta fase, os processos internos e a prestação de conta, para acompanhamento do uso dos recursos, podem ser feitos de forma simplificada. No aspecto financeiro, é recomendado um controle de caixa com registros de entradas e saídas, revisado de tempos em tempos.

Fase de Validação

Na fase de validação, as proposições de valor e as suposições levantadas inicialmente, como de produto, mercado e modelo de negócio da empresa encontram-se em experimentação, onde se busca responder às hipóteses mapeadas. A empresa está formalizada, tem alguma atividade operacional e pode receber os primeiros aportes de recursos de terceiros. Além disso, pode contar com a colaboração de mentores e advisors com mais frequência.

O enfoque da governança nesta fase é de: constituir a empresa e organizar os direitos e deveres dos sócios, voltando a refletir sobre o propósito da organização; organizar práticas referentes a potenciais empregados-chave e a relação com clientes e parceiros estratégicos; e começar manter controles internos e indicadores mínimos adequados para apuração de resultados e eventual prestação de contas a terceiros.

A seguir, são apresentados de forma resumida, os passos de governança recomendados para a fase de validação distribuídos em cada um dos quatro pilares de governança.

Pilares de governança e respectivos passos para a fase de validação

Estratégia e sociedade

1. Constituição da sociedade e tipo societário – aqui o acordo de fundadores, da fase de ideação, é revisado e desdobrado em dois novos documentos: o contrato social [5], e o acordo de sócios. O contrato social é um documento formal obrigatório de constituição de uma sociedade e deve ser levado para registro público na junta comercial do estado onde se estabelece o endereço da sede da empresa.

2. O acordo de sócios (ou acordo de cotistas) – embora não seja um documento obrigatório, é recomendável, pois proporciona regras em maiores detalhes quanto aos aspectos relevantes da sociedade, e visa evitar conflitos futuros entre os sócios. É um documento privado, arquivado na sede da empresa. Tem a função primária de definir o exercício do direito de voto e poder de controle pelos sócios. Pode incluir condições para compra e venda de participação, o direito de preferência, regras de saída e dissolução da sociedade e até mesmo questões sobre o capital intelectual. Enfim, envolve informações sobre o relacionamento dos sócios e a dinâmica do funcionamento do negócio.

3. Regras de convivência e término da sociedade – a partir dessa fase, É importante separar o patrimônio pessoal de cada sócio e o patrimônio da empresa, sendo fundamental segregar as contas de cada um e, evitar movimentações financeiras por meio de contas bancárias pessoais dos sócios. Faz-se necessário compreender os papéis de investidor, de sócio e de executivos, sujeitos a interesses distintos, sendo importante saber quando vestir cada “chapéu”.

4. Meios para a resolução de conflitos – no caso de os sócios acordarem em resolver conflitos societários por mediação e/ou arbitragem, devem prever isso de forma expressa no contrato social e no acordo de sócios, de outra forma, tais conflitos deverão ser resolvidos pelo poder judiciário.

5. Ingresso de novos sócios e/ou investidores – a empresa pode precisar de captar recursos via investidores, empréstimo conversívei em cotas ou ações (conhecido como mútuo conversível). Em qualquer um destes casos, deve-se analisar a compatibilidade de visão do novo investidor ou sócio com o negócio e seus fundadores, para evitar decepções futuras com as expectativas presentes. Nestes casos é importante: conhecer sobre valuation do negócio, fomentos disponíveis, investimento de capital de risco,  rodadas de investimento; e ter o apoio de um bom advogado.

Pessoas e recursos

  1. Relação com mentores, advisors, consultores – nesta fase, necessita-se alinhar expectativas e contrapartidas de relações com mentores, advisors e consultores que passam a executar tarefas para a empresa. Tais contribuições podem ser voluntárias ou remuneradas e ocorrer de forma recorrente ou pontual, assumindo ou não responsabilidades.
  2. Relações com empregados-chave – para poder atrair e reter talentos, em startups, por exemplo, é comum constituir-se option pools [6] e opções para compra de cotas (stock options [7]) geralmente adquiridas por um preço simbólico, é claro seguindo as regras da empresa para tal, como tempo de casa e outros, como vesting.

Tecnologia e propriedade intelectual

  1. Proteção da propriedade intelectual – reforça-se a importância de registros de marcas e patentes, acordos de confidencialidade e cessão de direitos sobre o capital intelectual, quando aplicáveis.
  2. Registro da propriedade intelectual – quando aplicável, é recomendado o registro formal da propriedade intelectual junto ao órgão competente nacional (INPI [8]) e internacionais, quando a empresa for atuar fora do país.

Processos e accountability

  1. Controles Internos, apuração de resultados e relaciona-mento com terceiros – com o início de suas atividades operacionais que geram receitas e despesas, é necessário controlar tais atividades, pagar as devidas taxas e impostos, ter um controle financeiro de fluxo de caixa eficiente e iniciar controles internos de apuração de resultados. Aqui pode ser necessário a contratação de serviços de um escritório de contabilidade.
  2. Contratos com clientes e termos de uso – nesta fase torna-se importante avaliar a formalização de contratos com clientes, fornecedores e parceiros, termos de uso de produtos, se aplicáveis etc.

Nas próximas fases a empresa passará a estruturar-se para crescer, e serão necessários maiores controles de governança, de gestão e de tecnologia da informação.

Considerações Finais

Como vimos, a governança corporativa da empresa é algo diferente da gestão, pois está mais ligada ao quadro societário, sua liderança e o conselho de administração. Considerar tal governança, desde o início, é uma forma de evitar alguns possíveis problemas futuros, buscando garantir harmonia, excelência e sucesso do empreendimento.

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Notas e Referências:

Observação: Este texto consta no livro “DisrupTalks: Histórias e Dicas para quem sonha empreender“, da Editora Reflexão Business (2019), como parte final do capítulo que escrevi: “Escolha de Sócios e Governança da Empresa” , com uma adaptação de IBGC [1].

  1. IBCG – Instituto Brasileiro de Governança Corporativa. Governança Corporativa para Startups & Scale-ups. 2019.
  2. Uma apresentação mais completa das fases de uma startup pode ser vista em STARTUP COMMONS. Uma versão simplificada em uma  imagem com textos em português pode ser visualizada em Startups Aprendizagem e Execução.
  3. FDC – Fundação Dom Cabral. Causa da mortalidade das startups brasileiras: como aumentar as chances de sobrevivência no mercado. 2012.
  4. Vesting é uma prática comercial a partir da qual o funcionário de uma empresa adquire, após determinado prazo (cliff) e após cumprir determinadas metas, o direito de exercício de opção de compra de certas cotas ou ações da sociedade. Esse mecanismo é comumente utilizado por startups para atrair e reter profissionais talentosos.
  5. BRASIL (1976). Lei 6.404. Dispõe sobre as Sociedades por Ações.
  6. Option pools, consiste no percentual do capital social proposto à outorga de opções de compra de ações aos colaboradores do empreendimento. Ou seja, é o número de ações reservadas para futuras emissões aos colaboradores.
  7. Stock options, é o sistema de recompensação financeira aos profissionais de uma empresa, segundo o qual os funcionários e executivos têm direito de comprar ações da companhia a um preço pré-determinado e em um período estabelecido de tempo.
  8. INPI – Instituto Nacional da Propriedade Intelectual.

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Preparando e Validando a Tese de Investimento da Startup

No Brasil, muitos carecem de apoio financeiro no início de seus negócios. No caso de fundadores/empreendedores de Startups uma base em finanças é fundamental, principalmente devido às características que diferenciam startups das empresas tradicionais.

Por essa e outras razões e buscando mudar um pouco esta cultura, nesse artigo dou sequência aos artigos anteriores na educação financeira do empreendedor/fundador de um negócio Startup na captação de investimento. O conteúdo que segue também é extremamente útil a mentores e investidores que estão iniciando no “Mundo das Startups”.

Recentemente apresentei, na Digital House e depois no LIAG da Unicamp, uma palestra sobre a relação direta entre um “Plano de Negócios”, simples, claro e objetivo necessário a uma Startup que busca investimento em suas fases iniciais e o formato do discurso ao investidor (pitch). Na palestra mostrei quais são os slides essenciais (deck) e o caso bastante interessante da Airbnb. Porém, antes de um fundador preparar um pitch é importante que ele aprenda um mínimo sobre investimento de capital de risco e faça uma avaliação do seu negócio, pois uma avaliação correta facilita investimentos e reduz perda de tempo e stress nas negociações.  Forneci também um quadro (canvas) de diagnóstico que ajuda a melhorar a precisão na avaliação do potencial de uma ideia de negócio de uma startup em suas fases iniciais, do conceito até a entrada no mercado.

Neste post apresento duas planilhas que podem ajudar muito na preparação pré-pitch.

Planilha de Estrutura de Tópicos do Pitch

Ela permite identificar as validações que convencem os investidores de que sua Tese de Investimento é crível. Com ela, aponte exemplos internos, como dados, métricas e marcos alcançados, e exemplos externos, como sucessos de empresas semelhantes, mudanças de tecnologia e tendências de mercado.

Observe que para cada slide do pitch ao investidor, apresentado na planilha (Problema, Solução, Cliente Ideal, Tamanho do Mercado, Aquisição de Clientes Modelo de Negócios, Concorrência, Equipe e Finanças) é dado uma sugestão do que é necessário incluir para atrair o interesse de investimento, bem como as validações internas e externas feitas.

Planilha de Estrutura de Tópicos do Pitch

Download da planilha de Estrutura de Tópicos do Pitch

Planilha de Validações da Startup

À medida que a startup realiza tarefas – como lançar uma versão inicial do produto, inscrever clientes pagantes, atrair membros experientes da equipe ou solicitar uma patente – o risco da startup é reduzido. A identificação de sua lista de validações fornece evidências que ajudarão a convencer os investidores de que a tese de investimento dos fundadores é válida e solidificará a argumentação sobre necessidades financeiras.

Observe que para cada categoria de validação (Tecnologia/Produto, Mercado/Clientes, Execução/Equipe, Capital/Recurso) temos algumas questões a serem refletidas e uma lista de validações que deve responder a essas questões.

Planilha de Validações da Startup

Download da planilha de Validações da Startup

Considerações Finais

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Se precisar de ajuda na preparação da Startup para busca de investimento entre em contato.

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Sobre o autor:

Nei Grando é diretor executivo da STRATEGIUS, teve duas empresas de tecnologia, é mestre em ciências pela FEA-USP com MBA pela FGV, organizador e autor do livro Empreendedorismo Inovador, é mentor de startups e atua como consultor, professor e palestrante sobre estratégia e novos modelos de negócio, inovação, organizações exponenciais, transformação digital e agilidade organizacional.

Detalhes: aqui, Contato: aqui.

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Descrição do Canvas de Diagnóstico 360° de uma Startup

“Deve-se considerar que não há nada mais difícil de realizar, nem mais perigoso de conduzir, nem mais duvidoso em seu sucesso, do que uma tentativa de introduzir inovações. Pois o líder na introdução de mudanças terá como seus inimigos todos aqueles que estão bem sob a ordem existente, e apenas apoiadores mornos naqueles que poderiam estar em melhor situação com as inovações. ” – Maquiavel em O príncipe.

Este quadro (canvas) de diagnóstico (*2) é um “radar” que ajuda a melhorar a precisão na avaliação do potencial de uma ideia de negócio de uma Startup em suas fases iniciais, do conceito até a entrada no mercado. Ele complementa a visão holística do negócio fornecida pelo canvas de modelagem de negócios.

CANVAS RADAR

Canvas radar para download

Segue a descrição da estrutura do “Diagnóstico Bell-Mason”, incrivelmente sucinta e completa que Gordon Bell (*1) projetou para avaliar sistematicamente se a ideia de negócio que você está considerando vale a pena apostar seu tempo, carreira e recursos. Adaptei para um canvas que pode ser usado por um mentor, um investidor ou o próprio empreendedor para avaliar a sua ideia em 12 dimensões que se enquadram em quatro categorias:

MARKETING/VENDAS, com: Plano de Negócios, Marketing e Vendas

  • Plano de negócios: A empresa possui um bom plano para os dois primeiros anos? [o mínimo aqui é um modelo de negócios com um documento descritivo, para começar].
  • Marketing: A empresa possui um plano de marketing bem pensado (estratégico e tático) com a equipe para executá-lo? [Nos primeiros estágios, devemos considerar aqui também os contatos/visitas que foram feitos durante o Desenvolvimento do Cliente em paralelo ao desenvolvimento do produto]. 
  • Vendas: A empresa possui um plano de vendas que faz sentido e um líder de vendas com histórico comprovado e compreensão do espaço?

PESSOAS, com: CEO , Equipe e Conselho de Administração

  • CEO: O CEO tem caráter, energia, inteligência e está preparado para fazer acontecer? [considera-se aqui como “CEO” aquele(a) que fundou e conduz o negócio, que no início pode ser apenas um(a) aspirante a empreendedor(a).]
  • Equipe: A equipe de topo é composta por pessoas de alta qualidade, com a experiência e os conhecimentos certos?
  • Conselho de administração: O conselho de administração (bem como bons mentores)  traz a experiência e os conhecimentos certos e está desempenhando o papel certo, ou seja, agindo como advogados e não como tomadores de decisão corporativos?

FINANÇAS/CONTROLE, com: Dinheiro (em caixa), Finanças e Operações

  • Dinheiro (em caixa): A empresa tem dinheiro para concluir a atual fase planejada e começar a próxima enquanto procura sua próxima rodada de financiamento?
  • Finanças (potencial para investimentos): Com base no espaço de mercado, estágio da empresa, produto, etc., existem investidores que estariam prontos para investir na próxima rodada de financiamento?
  • Operações (controle): A empresa possui controle adequado sobre a execução (por exemplo, cronogramas claros, objetivos, revisões)?

TECNOLOGIA/PRODUTO, com: Tecnologia, Produto e Fabricação

  • Tecnologia/Engenharia: A empresa possui uma vantagem tecnológica mensurável e defensável?
  • Produto: O produto possui recursos ou benefícios bem definidos e superiores?
  • Fabricação (manufatura, entrega e suporte ao produto) Existe um processo ou pelo menos um plano para fabricar, entregar e dar suporte ao produto a um preço competitivo (terceirizar e autoproduzir as coisas certas) [no caso de serviços, executar e dar atendimento posterior; o caso de software, implantar, configurar, manter e dar suporte técnico]?

Dê a startup um valor de 0 a 100% para cada um deles e você terá uma noção se faz sentido avançar. Quanto a pontuação IDEAL, mas não limitante, para cada um os atributos, considere no caso de startup na fase Conceito, algo entre 0 a 25%. No caso de estar na fase Semente,  valores entre 26 e 50%. Na fase Produto entre 51 a 75%, e na fase Mercado entre 76 e 100%.

Descubra o que você precisa fazer para transformar seus números em algo expressivo.

Quanto ao Estágio da Startup, aqui (para simplificar) estamos considerando:

  1. Conceito: Amadurecendo a ideia do negócio, identificando o real problema e possível solução, equipe, parceiros, mentores, …
  2. Semente: Está com equipe, começando a desenvolver e testar o MVP e ajustando o a solução ao problema.
  3. Produto: O MVP está em amadurecimento, primeiros clientes, ajustando a solução ao mercado.
  4. Mercado: Lançamento do produto, Início de marketing/vendas, estruturação e crescimento da empresa.

Exemplo de Planilha com dados hipotéticos de uma Startup: 

Diagnostico da Startup

Planilha para download (*3)

Notas:

*1 – Gordon Bell ajudou a fundar a divisão de pesquisa da Microsoft (Microsoft Research), que agora, com mais de 1.000 cientistas realizando pesquisas primárias em todo o mundo, rivaliza com o poder de pesquisa da maioria das universidades. Ele iniciou sua carreira na Digital Equipment Corporation (DEC), onde trabalhou em muitas das inovações mais críticas que moldariam a computação. Ao longo do caminho, ele passou anos como empresário ativo e investidor de capital de risco.

*2 – Arquivo na versão PDF do Quadro (canvas) de Diagnóstico para Startups – download.

*3 – Planilha (MS Excel) de apoio ao Diagnóstico (conforme o canvas) – download.

*4 – Imprima este post para usar com o canvas de diagnóstico acima.

*5 – Observação: Para simplificar o uso, o método não apresenta alguns elementos de forma explícita, por isso parece-nos que precisa de mais Dimensões, mas eles podem ser considerados implícitos nas dimensões apresentadas. Por exemplo: A Comunicação pode ser tratada na dimensão Marketing. Assim como Precificação (pricing), pode ser tratado em Produto ou Marketing. Tempo, deve ser considerado na velocidade de mudança dos estágios, pois Tomada de Decisão e Execução precisam ser muito ágeis no contexto das Startups. O “Plano de Negócios” que é essencial para a preparação do Pitch Deck, deve ser simples, claro e objetivo – fornecendo uma visão do todo e explicando resumidamente seus elementos, incluindo os não contidos nas 12 dimensões deste Diagnóstico.

Agradeço desde já seu feedback incentivador para melhoria deste material.

Se precisar de ajuda ou mentoria entre em contato.

Versão em inglês – Startup Diagnostic 360° Canvas — description

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Vide os artigos:

Quanto vale minha Startup?

A regra básica é: antes de pensar em buscar investidores, aprenda um mínimo sobre investimento de capital de risco e faça uma avaliação do seu negócio.

Uma avaliação correta facilita investimentos e reduz perda de tempo e stress nas negociações.

Startup Valuation

Às vezes, os investidores tendem a superestimar ou subestimar o valor justo das startups, provavelmente apenas um punhado está ciente de como exatamente essas startups criariam valor e o restante especula o potencial delas. Todo  iniciante sonha em tornar sua startup a próxima grande história de sucesso. Eles ficam tão concentrados em fixar um número em suas startups, que não sabem muito bem se suas startups têm o potencial de perturbar o mercado ou resolver problemas de massa maior para realmente exigir uma avaliação tão alta.

Mas como se determina o valor se não se compartilha o apego sentimental e a previsão do empreendedor iniciante. A valorização de uma startup continuará sendo um mistério para todos? Ou é apenas um número mágico, como afirmado por muitos. Ou talvez seja necessário ser um especialista em avaliação para decodificar esse número.

Para startups com faturamento, a proposição tradicional geral é que, se uma empresa está perdendo dinheiro em todas as transações que realiza, o modelo de negócios não é sustentável. No entanto, isso pode não ser mais verdadeiro, dado que hoje os investidores olham para o potencial a longo prazo e não para as gratificações de curto prazo. Da mesma forma, as abordagens tradicionais de avaliação podem não ser capazes de refletir o valor justo dessas startups de tecnologia. Qual é a utilidade que se vê ao investir em uma startup é enigmática e sujeita a um número infinito de questões como, mas … se … A valorização dessas startups continua sendo um mistério.

A verdade é que a avaliação da Startup requer uma infinidade de fatores macro e micro com uma pitada de intuição e outra de sentimento. Por isso, neste post fazemos uma tentativa humilde para resumir as principais abordagens de avaliação globalmente aceitáveis ​​utilizadas por investidores anjo e fundos de capital de risco para avaliar startups.

Avaliando startups em estágio inicial (early-stage) que podem não estar gerando receitas (pre-revenue)

Não existe ciência exata para calcular a avaliação de uma startup antes que ela tenha gerado lucros significativos ou quaisquer lucros nesse sentido. O cerne de uma avaliação decorre da luta entre o desejo do empreendedor de o investidor calcular o valor da empresa com base em seu valor futuro e o instinto do investidor em valorizá-la com base em seu valor atual. Nenhuma das abordagens é objetivamente certa ou errada. Na maioria dos casos, a avaliação de uma empresa em estágio inicial fica em algum ponto intermediário. O valor mutuamente acordado geralmente reflete uma série de fatores, incluindo, entre outros: o modelo de negócios, o nicho de mercado, o valor da propriedade intelectual, o número de usuários atuais, o número de clientes atuais, receitas totais, curva de crescimento da receita, etc.

Também reflete o poder de negociação relativo de cada parte envolvida. Em última análise, isso significa que, dado o desequilíbrio entre o número de empresas que procuram investimento, o financiamento geral disponível e o número de investidores com fundos para investir, no final, a avaliação atribuída a uma empresa tende a refletir mais de perto o preço que os investidores estão dispostos a pagar.

A importância do Setor de atuação

Um dos maiores determinantes do valor de uma startup é a força de mercado do setor em que atua. Quando um investidor decide se deve investir, geralmente mede qual será o tamanho provável da saída (exit) para uma empresa do seu tipo e setor e depois julga quanto capital é necessário para atingir a meta de retorno sobre o investimento (ROI).

Temos setores “quentes” como por exemplo: Fintech ou Healthtech (sustentáveis e utilizando Inteligência Artificial), que podem obter uma avaliação mais alta do que outra empresa no mesmo estágio de um setor diferente. Por outro lado, se operar em um espaço em que o mercado de seu setor está decrescendo e com perspectivas estagnadas, o valor que um investidor está disposto a pagar pelo patrimônio da empresa será substancialmente reduzido, apesar de quaisquer sucessos passados ​​ou presentes.

O que é preciso ter em mente é que um investimento em uma startup é uma transação de mercado, na qual cada lado precisa acreditar que está ganhando valor apropriado pelo que está investindo. Como o investidor está investindo uma quantia de $X e recebendo Y% de participação em troca, o efeito é criar uma equação matemática, na qual é possível inserir X (a quantia que o investidor está disposto a pagar) e Y (a porcentagem da empresa que empresário está disposto a entregar) para calcular o valor da empresa.

Veja duas formas diferentes de satisfazer essa equação, com $X sendo o valor do investimento, Y% o percentual de participação acionária e V é a avaliação da empresa: $X / V = Y% e X / Y% = V. Se você conseguir negociar isso, então você tem um acordo.

As perspectivas do investidor e do empreendedor

Acertar a economia de um investimento inicial é o aspecto mais desafiador do investimento anjo e, inversamente, acertar na perspectiva do empreendedor não deixa de ter seus desafios.

Intuitivamente, a essência de ganhar dinheiro como investidor anjo é comprar uma participação acionária em uma empresa ainda jovem, sem comprovação e baixo custo, e vendê-la em uma data posterior, quando a empresa tiver alcançado sua visão e demonstrado seu aumento de valor. Um investidor decidirá quanto vale uma empresa com base em muitos fatores, incluindo até que ponto a empresa chegou (plano de negócios, MVP, se lucrativo ou no caminho) e até onde ela pode ir (tem potencial para se tornar um negócio de um bilhão de reais. Vide os casos das Startups brasileiras de sucesso e como chegaram lá.

Ao fazer sua avaliação de investimento, o investidor pode usar uma abordagem de cima para baixo – onde o investidor, sabendo qual porcentagem possuirá após o investimento e prevendo um valor de saída da sua empresa, pode estimar o retorno sobre o investimento dele; ou usar uma abordagem de baixo para cima – que considera a avaliação média de entrada para empresas de um determinado tipo e estágio e, em seguida, avalia a sua empresa em relação a essa média de entrada.

Do ponto de vista do empreendedor, se o valor real do que eles criaram até agora é de 600.000 reais e a empresa precisa de um investimento adicional de 3,4 milhões de reais, criando uma avaliação pós-monetária de 4 milhões de reais, então a matemática indicaria que o investidor deveria ter uma participação de 85% da empresa, deixando o empresário com apenas 15%, ou menos, depois de rodadas futuras de financiamento. Nesse caso, as chances são de que ele ou ela não esteja disposto a assumir tal perda de propriedade e, em vez disso, liquide a empresa e inicie um novo projeto. Além disso é altamente improvável que qualquer investidor em estágio posterior que ingresse na rodada deseje que o fundador possua uma porcentagem tão pequena, pois isso provavelmente desincentivará o empreendedor a expandir seus negócios.

Em suma, os investidores anjos devem receber um desconto para mitigar o risco e incentivá-lo, mas não tanto quanto sobrecarregar a porcentagem de propriedade do empreendedor. Todos os fatores discutidos tornam a avaliação de um negócio complicada e subjetiva, apesar dos vários elementos quantitativos que desempenham um papel. Dito isto, houve muitas tentativas de desenvolver modelos normalizados que podem ser usados ​​para fornecer um ponto de partida para a avaliação.

Alguns métodos de avaliação usados por investidores anjos e de capital de risco

É importante, neste estágio, fazer a distinção entre metodologias de avaliação pré e pós-receita para entender o valor de uma Startup. O uso de tais métodos depende do estágio de um negócio e de dados disponíveis no mercado e / ou setor em que a Startup opera (ganhos / receita / múltiplas aquisições). Aqui focaremos em métodos pré-receita, voltados mais para os negócios em estágio inicial.

Decidir como avaliar empresas pré-receita é difícil. Há muitos sinais a serem processados e, mesmo depois de levar em consideração todos eles, a estimativa final é de arte e ciência. Decidir quanto uma startup deve valer é como decidir quanto uma pintura única deve valer: existem diretrizes para levá-lo na direção certa, mas no final você está basicamente dando um palpite. O que é pior: você realmente não sabe se seu palpite foi bom até muito tempo depois de fazer o investimento. Apesar desse aviso sombrio, existem heurísticas para calcular o valor de uma Startup – mesmo uma que ainda não faturou um real em receita. Vejamos os métodos mais comuns de avaliação globalmente aceitáveis ​​utilizadas por investidores anjo e fundos de capital de risco para avaliar Startups.

Startup Valuation Methods

1 – Método Scorecard

“Na construção de uma Startup, a qualidade da equipe é fundamental para o sucesso. Uma ótima equipe corrigirá falhas precoces do produto, mas o contrário não é verdadeiro” – Bill Payne

Também conhecido como método de Bill Payne, dá mais peso à qualidade da startup a partir de hoje e não às vendas incertas que ela pode gerar no futuro. Tal método não está isento de viés, pois o valor é mais ou menos dependente do julgamento do avaliador. Ele compara a empresa alvo aos empreendimentos típicos iniciados com financiamento por anjo e ajusta a avaliação média das empresas recentemente financiadas no setor, para estabelecer uma avaliação pré-monetária do alvo. Tais comparações só podem ser feitas para empresas no mesmo estágio de desenvolvimento.

O primeiro passo é determinar a avaliação pré-monetária média das empresas de pré-receita no setor de negócios da empresa de destino. A avaliação pré-monetária varia de acordo com a economia e o ambiente competitivo para empreendimentos iniciais dentro de um setor. Na maioria dos setores, para Startups que ainda não geram receitas, a avaliação pré-monetária não varia muito significativamente de um setor comercial para outro.

As avaliações pré-monetárias variam de R$ 500.000 a R$ 2m para empresas de pré-receita e estágio semente.

O próximo passo é comparar a empresa-alvo com a sua percepção de negócios semelhantes feitos no setor, considerando o seguinte:

  • força da equipe de gerenciamento: experiência e conjunto de habilidades dos fundadores, flexibilidade dos fundadores, integridade da equipe de gerenciamento;
  • tamanho da oportunidade: tamanho do mercado para o produto ou serviço da empresa, cronograma para aumento (ou geração) de receitas, força da concorrência;
  • produto ou serviço: definição e adequação do produto / mercado, caminho para a aceitação, barreiras à entrada; e
  • canal de vendas, estágio dos negócios, tamanho da rodada de investimentos, necessidade de financiamento, qualidade do plano de negócios e apresentação do negócio (pitch deck).

Aqui está uma seção de uma planilha de avaliação típica que foi desenvolvida para avaliar a força relativa das empresas-alvo:

Tamanho da Oportunidade

Para cada fator de comparação, como o mostrado acima, há um conjunto de perguntas de múltipla escolha para responder sobre sua empresa. As respostas dão uma pontuação no intervalo de -3 (pior) a +3 (melhor). Você multiplica essa pontuação pelo intervalo de fatores de comparação (veja abaixo), para atribuir uma ponderação a cada seção, depois soma o fator total e multiplica-o pela avaliação pré-monetária média do seu setor, fornecendo sua avaliação estimada.

Fatores de Comparação

Veja um texto (em inglês) com mais detalhes do Método Scorecard.

2 – Método Venture Capital

Este método, também conhecido como Capital de Risco, foi descrito pela primeira vez pelo professor Bill Sahlman da Harvard Business School em 1987, o conceito é simples e deriva das seguintes equações:

Se:  ROI = valor terminal / avaliação pós-dinheiro; Então: Avaliação pós-dinheiro = valor terminal / ROI antecipado.

Isto significa que o valor de saída é o preço de venda previsto para a empresa em algum momento no futuro – suponha que 5 a 8 anos sejam a média para participação em Startups em fases iniciais. O preço de venda pode ser estimado estabelecendo-se uma expectativa razoável de receita no ano da venda e, com base nessas receitas, estimando os ganhos no ano da venda.

Por exemplo. uma empresa SaaS com receita de R$ 20 milhões na saída pode esperar ter ganhos pós-impostos de 15% ou R$ 3 milhões. Usando índices de PE (Private Equity) específicos e disponíveis do setor (preço para ganhos), um índice de PE de 15x para essa empresa de SaaS forneceria um valor terminal estimado de R$ 45 milhões.

ROI antecipado: como todos os investimentos devem demonstrar a possibilidade de um retorno de 10 a 40x (conforme as normas do setor para investimentos em estágio inicial), vamos assumir 25x, por exemplo. Agora podemos usar essas informações para calcular a avaliação pré-monetária.

Supondo que nosso empreendedor de SaaS precise de R$ 500.000 para obter um fluxo de caixa positivo e cresça organicamente a partir de então, eis como se pode calcular a avaliação pré-monetária dessa transação:

Pós-avaliação de dinheiro: R$ 45m / 25x = R$ 1,8m

Avaliação pré-pagamento: R$ 1,8m – R$ 500.000 = R$ 1,3m

E se houver necessidade de investimentos subsequentes? Uma maneira fácil de ajustar a avaliação pré-monetária da rodada atual é reduzi-la pelo nível estimado de diluição de investidores posteriores.

Veja um texto (em inglês) com mais detalhes sobre o Método Venture Capital.

3 – Método Dave Berkus

Dave Berkus é um palestrante amplamente respeitado que investiu em mais de 80 empreendimentos. O modelo de Dave apareceu pela primeira vez em um livro publicado por Howard Stevenson, de Harvard, em meados dos anos 90, e tem sido usado por investidores anjos desde então.

A versão mais recente, atualizada em 2009, começa com uma avaliação pré-monetária de zero e depois avalia a qualidade da empresa-alvo à luz das seguintes características:

Características Dave Berkus

Observe que os números são o máximo para cada classe, portanto, uma avaliação pode ser de R$ 800.000 (ou menos) tão facilmente quanto R$ 2,0 milhões. Além disso, Dave nos lembra que seu método “foi criado especificamente para os investimentos iniciais, como forma de encontrar um ponto de partida sem depender das previsões financeiras do fundador”.

Veja um texto (em inglês) com mais detalhes do Método Dave Berkus.

4 – Soma de Fatores de Risco

Essa abordagem considera um conjunto muito mais amplo de fatores na determinação da avaliação pré-monetária das empresas de pré-receita. A Ohio Tech Angels, que desenvolveu esse método, descreve-no da seguinte maneira…

“Refletindo a premissa de que quanto maior o número de fatores de risco é maior o risco geral, esse método obriga os investidores a pensar nos vários tipos de riscos que um determinado empreendimento deve gerenciar para obter uma saída lucrativa. Obviamente, o maior é sempre o ‘risco de gerenciamento’, que exige mais consideração em qualquer empreendimento. Além do nível de risco de gerenciamento, este método solicita que seja avaliado outros tipos de risco.”, como: estágio do negócio, legislação e risco político, risco de fabricação, risco de vendas e marketing, risco de financiamento e aumento de capital, risco de concorrência, risco de tecnologia, risco de litígio, risco internacional, risco de reputação, potencial saída lucrativa.

Cada risco (acima) é avaliado da seguinte forma:

  • +2 = muito positivo para o crescimento da empresa e execução de uma saída lucrativa
  • +1 = positivo
  •   0 = neutro
  • – 1 = negativo para o crescimento da empresa e execução de uma saída lucrativa
  • – 2 = muito negativo

A avaliação pré-monetária média das empresas de pré-receita em seu setor é então ajustada positivamente em R$ 200.000 por cada +1 (+ R$ 400.000 para +2) e negativamente em R$ 200.000 para cada -1 (R$ 400.000 para -2).

Combine os Métodos

Em resumo, as boas práticas sugerem o uso de pelo menos três métodos para estimar a avaliação pré-monetária apropriada. Se todos derem aproximadamente o mesmo número, basta calcular a média dos três. Se um for um discrepante, então calcule a média dos outros dois, use alternativamente um quarto método na tentativa de aproximar três deles.

Cuidados nas Avaliações

Como mencionado, aperfeiçoar a arte de avaliar seus negócios com a avaliação “certa” não deixa de ter seus desafios. Para aumentar ainda mais, é importante manter-se cauteloso com os perigos em avaliar sua empresa por um valor muito alto ou muito baixo.

Existem muitos “anjos de Hollywood” por aí que são facilmente impressionados por ideias brilhantes que você provavelmente pode convencê-los a dar-lhe dinheiro. Infelizmente, esses anjos são bastante binários em seus investimentos. É um grande sucesso ou não é. Isso levou a avaliações mal elaboradas, que no início podem excitar os fundadores, mas acabam prejudicando a empresa e os investidores iniciais, porque é muito difícil de alcançar as metas financeiras esperadas. Isso pode levar a reduções de financiamento que esmagam emocionalmente o empreendedor e os investidores iniciais, mas também financeiramente, forçando uma diluição excessiva neles. Não sobrecarregue a Startup com avaliações irrealistas que tornarão impossível para os fundadores garantir financiamento adicional.

Por outro lado, doar muito capital sem um valor claro da empresa pode significar que você fez isso cedo demais. Dê uma olhada na mesa de boné; se você doou demais após o investimento inicial, será possível fazer com que agora haja muito pouco patrimônio para manter o fundador devidamente incentivado; uma situação que nenhum investidor deseja ver. Mesmo que os fundadores estivessem dispostos a avançar com tão pouco patrimônio, simplesmente não é viável a longo prazo. Provavelmente haverá outra rodada com mais diluição. Se você se encontra nessa situação, embora seja uma situação desafiadora (que pode ser incômoda na sua próxima reunião de família), existe uma solução – volte para sua família e amigos ou para os primeiros anjos que investiram primeiro e diga “temos um problema , não podemos arrecadar dinheiro porque fomos muito generosos com você. Demos muito da empresa por muito pouco, então agora precisamos pedir que você reduza a sua participação na empresa”. Será uma conversa dolorosa de início, mas pode muito bem fazer a diferença para salvar sua empresa mais tarde.

No entanto, todo o trauma poderia ter sido evitado se os fundadores pensassem estrategicamente sobre as várias etapas de investimento que precisariam à medida que evoluíam.

Considerações finais

Lembre-se de uns itens básicos sobre avaliações e negociações:

  • No geral, investidores só investem em ideias implementadas.
  • Avaliações nada mais são do que estimativas formalizadas.
  • Avaliações nunca mostrarão o verdadeiro valor de sua empresa.
  • Mas as avaliações ajudam a construir o raciocínio por trás de uma futura negociação.
  • Tais avaliações apenas mostram duas coisas:
    1. Quanto o mercado está disposto a investir em seus negócios; e
    2. Quanto você está disposto a aceitar por isso?
  • As avaliações são apenas introduções teóricas úteis em um jogo de oferta e demanda – quanto maior o interesse, maior o preço, mais fácil a negociação. Não considere um insulto se suas avaliações diferirem das da outra parte, isto apenas te ajudará a negociar.
  • Na negociação com o investidor, tenha em mente: Quanto você necessita de investimento ($) e quanto está disposto da fornecer em participação no negócio (%), em inglês equity. É importante saber explicar em que será utilizado o dinheiro do investimento, de que forma e em que tempo (forecast); além de quanto já foi investido no negócio, de que forma e por quem.

Se precisar de ajuda na avaliação de sua Startup, entre em contato.

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Sobre mim:

Nei Grando é diretor executivo da STRATEGIUS, teve duas empresas de tecnologia, é mestre em ciências pela FEA-USP com MBA pela FGV, organizador e autor do livro Empreendedorismo Inovador, é mentor de startups e atua como consultor, professor e palestrante sobre estratégia e novos modelos de negócio, inovação, organizações exponenciais, transformação digital e agilidade organizacional.

Detalhes: aqui, Contato: aqui.

Referências:

Este artigo teve como base os artigos “The Art of Startup Valuation: A Guide for Early-Stage and Pre-Revenue Startups”, by Seedrs; e ”The World of Startup Valuations Magic Mystery or Craft”, by  RBSA Advisors (2019) e outros.

Abaixo alguns links que complementam o conteúdo do artigo e os métodos apresentados:

Alguns Livros sobre o assunto:

  • Investidor anjo: Como conseguir investidores para seu negócio, por Cassio Spina
  • SMART MONEY: A arte de atrair investidores e dinheiro inteligente para seu negócio, por João Kepler
  • Founder’s Pocket Guide: Startup Valuation, by Stephen R Poland
  • Mastering the VC Game, by Jeffrey Bussgang (general partner at Flybridge Capital Partners)
  • Fundamentals of Venture Capital, by Joseph W. Barlett

Veja também:

Mala com Rodinhas: do “óbvio” à inovação

Neste post vou quebrar as minhas próprias regras, em um conto, ao invés da forma tradicional que escrevo, trazendo o tema da criatividade, que nos leva a novidade em forma de inovação.

Ainda ontem eu estava no evento de lançamento do WTW20 (Welcome Tomorrow 2020) que ocorrerá de 6 a 8 de outubro. Foi quando numa palestra do Flávio Tavares ouvi algo assim: “A roda foi inventada há muito mais de dois mil anos. A mala foi inventada há mais de 150 anos, mas a mala, com rodinhas existe há menos de 40 anos. Você já pensou sobre isso? Por que levamos tanto tempo carregando malas pesadas?”.

Mala com Rodinhas-2

Decidi colocar esta citação e questão em um grupo de WhatsApp para ver as respostas de reação e comentários a respeito.

Foi quando um dos amigos do grupo disse: “Talvez por que faz pouco tempo que as pessoas com mais condições financeiras começaram a carregar as próprias malas, e quem as carregava antes disso não tinha educação, dinheiro e as vezes, nem liberdade para desenvolver algo que os pudesse ajudar com este trabalho.

Então eu argumentei: “É uma hipótese. Mas um dia alguém com um pouco de bom senso e criatividade, faz o ‘óbvio’, algo simples, mas que gera muita diferença. Tenho certeza que tem muita coisa por aí que precisa deste tipo de olhar, de facilitar a vida humana, reduzir transtornos, etc.

Mais do que uma mala bonita, chique, ou de marca – uma mala mais prática em primeiro lugar, depois podem vir os outros atributos.”.

Então me disseram: “Talvez a mala não tenha sido o melhor exemplo, mas realmente, existem invenções que nos fazem pensar ‘Putz, como eu não pensei nisso antes!’, de tão simples e geniais que são.”. E se referiu ao grupo dizendo: “acho que a criação de equipes multidisciplinares e com perfis diferentes/complementares, ajuda a criar um ambiente propício para esses tipos de ‘invenções’.”

Logo pensei e disse: “Para ficar milionário, não precisamos ser gênios criativos de muitas ideias, basta apenas uma ideia – mas que realmente facilite a vida de muita gente, sendo prática e acessível aos potenciais clientes. 🙂

Foi quando outro colega argumentou que fazia sentido o fato de não terem pensado antes, porque quem carregava  mala era outra pessoa, que fazia o trabalho braçal. Foi quando eu complementei: “imagine se você vivesse naquele tempo, e visse alguém sofrendo visivelmente ao carregar uma mala pesada, será que com alguma criatividade + sensibilidade/compaixão, não poderia ter o insight de humm, rodinhas. É isso!

Ou será que só sentindo na nossa própria pele, despertamos o nosso lado criativo.

Outro argumentou “Tínhamos os carregadores de malas…. afinal”.

E me responderam: “Só sentindo na pele… quando a questão não me atinge, vou pensar muito pouco nela.”.

Então um dos mestres argumentou: “Essa questão é muito significativa. Empatia é a palavra-chave. Quando aqueles que detém a capacidade de criação, produção, poder econômico e político não se veem identificados em determinados grupos, não há movimento que alavanque o desenvolvimento naquele sentido. Como tenho comentado em alguns, lugares, vejo a mesma dinâmica da falta de empatia (para criar uma inovação para a sociedade antiga)  a mesma falta de empatia para muitas inovações, hoje em dia, principalmente aquelas focadas em inteligência artificial e mesmo impressoras 3D e outras tidas como disruptivas.

Então eu disse, para provocar: “É  verdade, as rodinhas acabaram com a profissão de carregador de malas.

Foi então que conversando com a Heloiza, ela me fez lembrar e comentei: “outro fato interessante a observar, neste caso, é que os pilotos e aeromoças já utilizavam malas com rodinhas muito antes dos passageiros e levou mais alguns anos para os fabricantes de malas adotarem a inovação tecnológica. E isso está ocorrendo hoje na maioria das organizações, que levam algum tempo para entenderem as mudanças e de adaptarem e adotarem as inovações.

E por fim a Heloiza pesquisou, em alguns segundos, e me disse: “Inventada por Sadow, hoje com 87 anos, a mala com rodinhas agora completa quatro décadas. Na época em que teve o tal estalo, nos idos de 1970, ele era dono de uma fábrica de malas e casacos em Massachusetts, nos Estados Unidos. 20 de out. de 2010. A mala com rodinhas, como a conhecemos hoje, surgiu apenas depois de 1987, quando Robert Plath, um piloto da Northwest Airlines, acrescentou a famosa alça à mala de rodas, que havia sido inventada em 1970 por Bernard Sadow, um passageiro cansado de arrastar duas pesadas malas em sua viagem de férias.

E por fim, alguém disse: “Sem rodinha ainda vai, o duro mesmo é mala sem alça.

sorrisos 🙂 e jóinhas

E aí? O que você pensa sobre isso? O que diria se estivesse no grupo? Escreva abaixo, num comentário.

Mala com Rodinhas-1

Observação, mais imaginação com conhecimento gera uma ideia, que pode gerar uma invenção, e por fim, quem sabe, uma inovação bem sucedida e útil a todos nós.

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Empresas e Negócios na Nova Economia

Quando se trata de negócios, do presente e principalmente do futuro estamos falando de incerteza, complexidade, ciência, tecnologia, pessoas, mercado e tantas outras coisas, que juntas podem tornar-se um grande enigma, uma grande questão.

Assim, para nossa reflexão, segue a primeira pergunta:

O que é o futuro?

Podemos passivamente pensar o futuro como algo misterioso, desconhecido, difícil de prever,  arriscado, assombroso e até mesmo assustador. Por outro lado, podemos vislumbrar o futuro a partir de problemas e necessidades atuais, sinais presentes e tendências tecnológicas, bem como comportamentais e de consumo, e assim, proativamente cria-lo. Ou seja, o futuro desejado começa a ser trabalhado no presente.

Quando olhamos à nossa volta, reconhecemos o que não faz parte da natureza, como por exemplo, um prédio na avenida Paulista, que um dia foi apenas um pensamento na mente de alguém. Com base em seus conhecimentos e experiências, esse(a) arquiteto(a) imaginou e criou um primeiro esboço, depois trocando ideias com interessados foi melhorando sucessivamente até chegar a uma planta, depois uma maquete e finalmente um projeto que entregou nas mãos dos encarregados das diversas engenharias e da construção para fazerem acontecer o prédio. Sim, isto é “criar o futuro”.

Quando um(a) cientista faz pesquisas na literatura, em campo ou em laboratório, geralmente tem um objetivo em mente e perguntas a responder. Ao trabalhar duramente, ao longo do tempo, na busca de respostas para estas perguntas e chegar a uma conclusão, ele(a) está preparando algo especial que também poderá mudar significativamente o futuro de muitas pessoas. E isso também ocorre com artistas, designers, publicitários, pessoal de mídia e muitos outros profissionais, pois criar e “construir o futuro” faz parte da natureza humana.

Seguindo esta linha, vem a segunda pergunta:

O que é um negócio?

Na essência, podemos dizer que um negócio é um tipo de transação que facilita a troca de valor. Isso provavelmente começou com a troca de um bem por outro bem ou de um bem por um serviço. Depois inventaram a moeda ($) para facilitar as trocas. Em outras palavras, um negócio nos possibilita vender coisas, fazer ou construir coisas (produtos e/ou serviços) e entregar coisas. Além disso, em um negócio pagamos impostos e taxas, fazemos controles contábeis e financeiros etc.

Depois, fazer negócios evoluiu. Vender coisas tornou-se criar demanda, com vendas, marketing, publicidade, desenvolvimento de produtos e serviços ao cliente, … envolvendo conceitos como proposição de valor, canais de distribuição, mercados e segmentos de clientes. Por outro lado, ao criar demanda teremos que atendê-la entregando os produtos e/ou serviços ao cliente e usuário. Isso requer processos (atividades), recursos como tecnologia, pessoas e dinheiro, além de parcerias de negócio com fornecedores e outros interessados.

Ultimamente as empresas têm explorado novas estratégias competitivas e colaborativas, bem como novos modelos de negócios, principalmente as digitais. Um destes modelos tem se destacado, por atuar uma forma um pouco diferente no ecossistema de valor e negócios, conseguindo um crescimento fora do comum. Trata-se do modelo de negócios plataforma – que permitiu o surgimento de tantos Unicórnios, ou seja, negócios startup que, em menos de 10 anos de existência, atingiram valor de mercado acima de um bilhão de dólares.

Isto nos leva a terceira questão:

como será o futuro dos negócios_

Como será o futuro dos negócios? 

A meu ver, estamos vivendo um momento de transição, de uma Sociedade Industrial do Século XX para uma Sociedade da informação, conhecimento e serviços do século XXI. Agora  estamos, cada vez mais, trabalhando em rede, com foco no cliente, com uma visão de demanda, administrada com mais flexibilidade e autonomia.

Trata-se de uma Nova Economia, mais digital, mais criativa, mais compartilhada, mais colaborativa, mais circular.

Esse “mundo 4.0”, dessa nova economia, está mais volátil – com um ritmo mais veloz; mais incerto – pois está mais difícil se prever como será tomar decisões e agir; mais complexo – com múltiplos fatores/variáveis que influenciam simultaneamente o ambiente e as tomadas de decisão; e mais ambíguo – pois falta de clareza sobre o significado dos eventos, gerando confusão sobre o paradigma de causa e efeito, que nos explicava os acontecimentos. Isso tem exigido dos líderes flexibilidade em relação às mudanças, habilidades para ver através do caos, conhecer melhor as capacidades e possíveis estratégias, e coragem para enfrentar os desafios e tomar decisões.

Com a Internet e o mundo globalizado, a ciência se tornou mais colaborativa e veloz, novas tecnologias se tornaram presentes como a computação em nuvem (cloud computing), a mídia social, a mobilidade via notebooks, tablets e celulares, e devido ao volume e variedade dos dados, surgiram soluções Big Data. Além dessas, outras tecnologias estão emergindo como a Inteligência Artificial – com aplicações que usam algoritmos e técnicas de aprendizagem de máquina e redes neurais; realidade virtual – que nos permite visitar outros lugares, aprender ao mesmo tempo que nos divertimos; realidade aumentada – que amplia nosso campo de visão com informações relevantes; internet das coisas – que além de prover sensores que fornecem  informações a uma quantidade enorme de aplicações industriais e domésticas, tem possibilitado a criação de dispositivos vestíveis que podem monitorar e atuar sobre nosso corpo e saúde entre outras aplicações; blockchain – que facilita o desenvolvimento de aplicações distribuídas, criptomoedas, contratos inteligentes e muito mais; etc. Tudo isso afetando o mundo dos negócios e colocando líderes e gestores sob muita pressão, pois precisam estar acompanhando não só as mudanças que já estão acontecendo, mas também as tendências de consumo e comportamento de uma sociedade que também evoluiu.

Os colaboradores das diversas gerações presentes na empresa continuam a demandar visão, propósito e direção a seguir de seus líderes para suas equipes, com mais autonomia e menos comando e controle. Também sabem que precisam se reciclar e adquirir novas habilidades para poder atender as novas demandas que estão vindo por aí, bem como a automação cada vez mais presente e mais inteligente.

As grandes empresas começaram a entender a importância de um melhor relacionamento com seus consumidores finais.  Estão buscando trabalhar a cultura, a estratégia, estrutura, modelos de negócio e processos na direção digital, desejando prover mais produtos e serviços a seus clientes, a qualquer hora, acessíveis via qualquer dispositivo, e em qualquer lugar. Começaram a se envolver mais com o ecossistema de valor e de negócios a sua volta, muitas inclusive já estão provendo plataformas digitais e marketplaces para agregar mais valor e se tornarem mais competitivas.  Outras empresas utilizam-se destas plataformas como fornecedoras, ou como consumidoras, ou até mesmo nos dois sentidos. E os usuários finais de produtos e serviços em seus smartphones, tablets e computadores pessoais agora as acessam e tomam decisões de compra com poucos toques ou cliques.

Enfim, o futuro dos negócios envolve tudo isso e muito mais, conforme já vimos e veremos em outros posts.

E você, o que me diz sobre o futuro dos negócios? Comente!

Observação: Este artigo foi publicado originalmente, por mim, no blog do Futuro dos Negócios em duas partes, com os títulos: “Decifra-me ou te devoro – 1: o futuro e os negócios” e “Decifra-me ou te devoro – 2: como será o futuro dos negócios?“.

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Sobre o autor:

Nei Grando é diretor executivo da STRATEGIUS, teve duas empresas de tecnologia, é mestre em ciências pela FEA-USP com MBA pela FGV, organizador e autor do livro Empreendedorismo Inovador, é mentor de startups e atua como consultor, professor e palestrante sobre estratégia e novos modelos de negócio, inovação, organizações exponenciais, transformação digital e agilidade organizacional.

Detalhes: aqui, Contato: aqui.

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