Descrição do Canvas de Diagnóstico 360° de uma Startup

“Deve-se considerar que não há nada mais difícil de realizar, nem mais perigoso de conduzir, nem mais duvidoso em seu sucesso, do que uma tentativa de introduzir inovações. Pois o líder na introdução de mudanças terá como seus inimigos todos aqueles que estão bem sob a ordem existente, e apenas apoiadores mornos naqueles que poderiam estar em melhor situação com as inovações. ” – Maquiavel em O príncipe.

Este quadro (canvas) de diagnóstico (*2) é um “radar” que ajuda a melhorar a precisão na avaliação do potencial de uma ideia de negócio de uma Startup em suas fases iniciais, do conceito até a entrada no mercado. Ele complementa a visão holística do negócio fornecida pelo canvas de modelagem de negócios.

CANVAS RADAR

Canvas radar para download

Segue a descrição da estrutura do “Diagnóstico Bell-Mason”, incrivelmente sucinta e completa que Gordon Bell (*1) projetou para avaliar sistematicamente se a ideia de negócio que você está considerando vale a pena apostar seu tempo, carreira e recursos. Adaptei para um canvas que pode ser usado por um mentor, um investidor ou o próprio empreendedor para avaliar a sua ideia em 12 dimensões que se enquadram em quatro categorias:

  1. TECNOLOGIA/PRODUTO, com: Tecnologia, Produto e Fabricação

1.a – Tecnologia/Engenharia: A empresa possui uma vantagem tecnológica mensurável e defensável?

1.b – Produto: O produto possui recursos ou benefícios bem definidos e superiores?

1.c – Fabricação: Existe um processo ou pelo menos um plano para fabricar a um preço competitivo (terceirizar e autoproduzir as coisas certas)?

  1. MARKETING/VENDAS, com: Plano de Negócios, Marketing e Vendas

2.1 – Plano de negócios: A empresa possui um bom plano para os dois primeiros anos (o mínimo aqui é um modelo de negócios com um documento descritivo, para começar)?

2.b – Marketing: A empresa possui um plano de marketing bem pensado (estratégico e tático) com a equipe para executá-lo? [Nos primeiros estágios, devemos considerar aqui também os contatos/visitas que foram feitos durante o Desenvolvimento do Cliente em paralelo ao desenvolvimento do produto]. 

2.c – Vendas: A empresa possui um plano de vendas que faz sentido e um líder de vendas com histórico comprovado e compreensão do espaço?

  1. PESSOAS, com: CEO , Equipe e Conselho de Administração

3.a – CEO: O CEO tem caráter, energia e inteligência para fazer isso acontecer?

3.b – Equipe: A equipe de topo é composta por pessoas de alta qualidade, com a experiência e os conhecimentos certos?

3.c – Conselho de administração: O conselho de administração traz a experiência e os conhecimentos certos e está desempenhando o papel certo (ou seja, agindo como advogados e não como tomadores de decisão corporativos)?

  1. FINANÇAS/CONTROLE, com: Dinheiro (em caixa), Finanças e Operações

4.a – Dinheiro (em caixa): A empresa tem dinheiro para concluir a atual fase planejada e começar a próxima enquanto procura sua próxima rodada de financiamento?

4.b – Finanças (potencial para investimentos): Com base no espaço de mercado, estágio da empresa, produto, etc., existem vários investidores que estariam prontos para investir na próxima rodada de financiamento?

4.c – Operações (controle): A empresa possui controle adequado sobre a execução (por exemplo, cronogramas claros, objetivos, revisões)?

Dê a si mesmo um sim ou não para cada um deles. Some os seus sim e você terá uma noção se faz sentido avançar.

Descubra o que você precisa fazer para transformar seus números em sim.

Quanto ao Estágio da Startup, aqui (para simplificar) estamos considerando:

  1. Conceito: Amadurecendo a ideia do negócio, identificando o real problema e possível solução, equipe, parceiros, mentores, …
  2. Semente: Está com equipe, começando a desenvolver e testar o MVP e ajustando o a solução ao problema.
  3. Produto: O MVP está em amadurecimento, primeiros clientes, ajustando a solução ao mercado.
  4. Mercado: Lançamento do produto, Início de marketing/vendas, estruturação e crescimento da empresa.

Exemplo de Planilha com dados hipotéticos de uma Startup: 

Diagnostico da Startup

Planilha para download (*3)

Notas:

*1 – Gordon Bell ajudou a fundar a divisão de pesquisa da Microsoft (Microsoft Research), que agora, com mais de 1.000 cientistas realizando pesquisas primárias em todo o mundo, rivaliza com o poder de pesquisa da maioria das universidades. Ele iniciou sua carreira na Digital Equipment Corporation (DEC), onde trabalhou em muitas das inovações mais críticas que moldariam a computação. Ao longo do caminho, ele passou anos como empresário ativo e investidor de capital de risco.

*2 – Arquivo na versão PDF do Quadro (canvas) de Diagnóstico para Startups – download.

*3 – Planilha (MS Excel) de apoio ao Diagnóstico (conforme o canvas) – download.

*4 – Imprima este post para usar com o canvas de diagnóstico acima.

*5 – Observação: Para simplificar o uso, o método não apresenta alguns elementos de forma explícita, por isso parece-nos que precisa de mais Dimensões, mas eles podem ser considerados implícitos nas dimensões apresentadas. Por exemplo: A Comunicação pode ser tratada na dimensão Marketing. Assim como Precificação (pricing), pode ser tratado em Produto ou Marketing. Tempo, deve ser considerado na velocidade de mudança dos estágios, pois Tomada de Decisão e Execução precisam ser muito ágeis no contexto das Startups. O “Plano de Negócios” que é essencial para a preparação do Pitch Deck, deve ser simples, claro e objetivo – fornecendo uma visão do todo e explicando resumidamente seus elementos, incluindo os não contidos nas 12 dimensões deste Diagnóstico.

Agradeço desde já seu feedback incentivador para melhoria deste material.

Se precisar de ajuda ou mentoria entre em contato.

Versão em inglês – Startup Diagnostic 360° Canvas — description

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Sobre o autor:

Nei Grando é diretor executivo da STRATEGIUS, teve duas empresas de tecnologia, é mestre em ciências pela FEA-USP com MBA pela FGV, organizador e autor do livro Empreendedorismo Inovador, é mentor de startups e atua como consultor, professor e palestrante sobre estratégia e novos modelos de negócio, inovação, organizações exponenciais, transformação digital e agilidade organizacional.

Detalhes: aqui, Contato: aqui.

Vide os artigos:

Quanto vale minha Startup?

A regra básica é: antes de pensar em buscar investidores, aprenda um mínimo sobre investimento de capital de risco e faça uma avaliação do seu negócio.

Uma avaliação correta facilita investimentos e reduz perda de tempo e stress nas negociações.

Startup Valuation

Às vezes, os investidores tendem a superestimar ou subestimar o valor justo das startups, provavelmente apenas um punhado está ciente de como exatamente essas startups criariam valor e o restante especula o potencial delas. Todo  iniciante sonha em tornar sua startup a próxima grande história de sucesso. Eles ficam tão concentrados em fixar um número em suas startups, que não sabem muito bem se suas startups têm o potencial de perturbar o mercado ou resolver problemas de massa maior para realmente exigir uma avaliação tão alta.

Mas como se determina o valor se não se compartilha o apego sentimental e a previsão do empreendedor iniciante. A valorização de uma startup continuará sendo um mistério para todos? Ou é apenas um número mágico, como afirmado por muitos. Ou talvez seja necessário ser um especialista em avaliação para decodificar esse número.

Para startups com faturamento, a proposição tradicional geral é que, se uma empresa está perdendo dinheiro em todas as transações que realiza, o modelo de negócios não é sustentável. No entanto, isso pode não ser mais verdadeiro, dado que hoje os investidores olham para o potencial a longo prazo e não para as gratificações de curto prazo. Da mesma forma, as abordagens tradicionais de avaliação podem não ser capazes de refletir o valor justo dessas startups de tecnologia. Qual é a utilidade que se vê ao investir em uma startup é enigmática e sujeita a um número infinito de questões como, mas … se … A valorização dessas startups continua sendo um mistério.

A verdade é que a avaliação da Startup requer uma infinidade de fatores macro e micro com uma pitada de intuição e outra de sentimento. Por isso, neste post fazemos uma tentativa humilde para resumir as principais abordagens de avaliação globalmente aceitáveis ​​utilizadas por investidores anjo e fundos de capital de risco para avaliar startups.

Avaliando startups em estágio inicial (early-stage) que podem não estar gerando receitas (pre-revenue)

Não existe ciência exata para calcular a avaliação de uma startup antes que ela tenha gerado lucros significativos ou quaisquer lucros nesse sentido. O cerne de uma avaliação decorre da luta entre o desejo do empreendedor de o investidor calcular o valor da empresa com base em seu valor futuro e o instinto do investidor em valorizá-la com base em seu valor atual. Nenhuma das abordagens é objetivamente certa ou errada. Na maioria dos casos, a avaliação de uma empresa em estágio inicial fica em algum ponto intermediário. O valor mutuamente acordado geralmente reflete uma série de fatores, incluindo, entre outros: o modelo de negócios, o nicho de mercado, o valor da propriedade intelectual, o número de usuários atuais, o número de clientes atuais, receitas totais, curva de crescimento da receita, etc.

Também reflete o poder de negociação relativo de cada parte envolvida. Em última análise, isso significa que, dado o desequilíbrio entre o número de empresas que procuram investimento, o financiamento geral disponível e o número de investidores com fundos para investir, no final, a avaliação atribuída a uma empresa tende a refletir mais de perto o preço que os investidores estão dispostos a pagar.

A importância do Setor de atuação

Um dos maiores determinantes do valor de uma startup é a força de mercado do setor em que atua. Quando um investidor decide se deve investir, geralmente mede qual será o tamanho provável da saída (exit) para uma empresa do seu tipo e setor e depois julga quanto capital é necessário para atingir a meta de retorno sobre o investimento (ROI).

Temos setores “quentes” como por exemplo: Fintech ou Healthtech (sustentáveis e utilizando Inteligência Artificial), que podem obter uma avaliação mais alta do que outra empresa no mesmo estágio de um setor diferente. Por outro lado, se operar em um espaço em que o mercado de seu setor está decrescendo e com perspectivas estagnadas, o valor que um investidor está disposto a pagar pelo patrimônio da empresa será substancialmente reduzido, apesar de quaisquer sucessos passados ​​ou presentes.

O que é preciso ter em mente é que um investimento em uma startup é uma transação de mercado, na qual cada lado precisa acreditar que está ganhando valor apropriado pelo que está investindo. Como o investidor está investindo uma quantia de $X e recebendo Y% de participação em troca, o efeito é criar uma equação matemática, na qual é possível inserir X (a quantia que o investidor está disposto a pagar) e Y (a porcentagem da empresa que empresário está disposto a entregar) para calcular o valor da empresa.

Veja duas formas diferentes de satisfazer essa equação, com $X sendo o valor do investimento, Y% o percentual de participação acionária e V é a avaliação da empresa: $X / V = Y% e X / Y% = V. Se você conseguir negociar isso, então você tem um acordo.

As perspectivas do investidor e do empreendedor

Acertar a economia de um investimento inicial é o aspecto mais desafiador do investimento anjo e, inversamente, acertar na perspectiva do empreendedor não deixa de ter seus desafios.

Intuitivamente, a essência de ganhar dinheiro como investidor anjo é comprar uma participação acionária em uma empresa ainda jovem, sem comprovação e baixo custo, e vendê-la em uma data posterior, quando a empresa tiver alcançado sua visão e demonstrado seu aumento de valor. Um investidor decidirá quanto vale uma empresa com base em muitos fatores, incluindo até que ponto a empresa chegou (plano de negócios, MVP, se lucrativo ou no caminho) e até onde ela pode ir (tem potencial para se tornar um negócio de um bilhão de reais. Vide os casos das Startups brasileiras de sucesso e como chegaram lá.

Ao fazer sua avaliação de investimento, o investidor pode usar uma abordagem de cima para baixo – onde o investidor, sabendo qual porcentagem possuirá após o investimento e prevendo um valor de saída da sua empresa, pode estimar o retorno sobre o investimento dele; ou usar uma abordagem de baixo para cima – que considera a avaliação média de entrada para empresas de um determinado tipo e estágio e, em seguida, avalia a sua empresa em relação a essa média de entrada.

Do ponto de vista do empreendedor, se o valor real do que eles criaram até agora é de 600.000 reais e a empresa precisa de um investimento adicional de 3,4 milhões de reais, criando uma avaliação pós-monetária de 4 milhões de reais, então a matemática indicaria que o investidor deveria ter uma participação de 85% da empresa, deixando o empresário com apenas 15%, ou menos, depois de rodadas futuras de financiamento. Nesse caso, as chances são de que ele ou ela não esteja disposto a assumir tal perda de propriedade e, em vez disso, liquide a empresa e inicie um novo projeto. Além disso é altamente improvável que qualquer investidor em estágio posterior que ingresse na rodada deseje que o fundador possua uma porcentagem tão pequena, pois isso provavelmente desincentivará o empreendedor a expandir seus negócios.

Em suma, os investidores anjos devem receber um desconto para mitigar o risco e incentivá-lo, mas não tanto quanto sobrecarregar a porcentagem de propriedade do empreendedor. Todos os fatores discutidos tornam a avaliação de um negócio complicada e subjetiva, apesar dos vários elementos quantitativos que desempenham um papel. Dito isto, houve muitas tentativas de desenvolver modelos normalizados que podem ser usados ​​para fornecer um ponto de partida para a avaliação.

Alguns métodos de avaliação usados por investidores anjos e de capital de risco

É importante, neste estágio, fazer a distinção entre metodologias de avaliação pré e pós-receita para entender o valor de uma Startup. O uso de tais métodos depende do estágio de um negócio e de dados disponíveis no mercado e / ou setor em que a Startup opera (ganhos / receita / múltiplas aquisições). Aqui focaremos em métodos pré-receita, voltados mais para os negócios em estágio inicial.

Decidir como avaliar empresas pré-receita é difícil. Há muitos sinais a serem processados e, mesmo depois de levar em consideração todos eles, a estimativa final é de arte e ciência. Decidir quanto uma startup deve valer é como decidir quanto uma pintura única deve valer: existem diretrizes para levá-lo na direção certa, mas no final você está basicamente dando um palpite. O que é pior: você realmente não sabe se seu palpite foi bom até muito tempo depois de fazer o investimento. Apesar desse aviso sombrio, existem heurísticas para calcular o valor de uma Startup – mesmo uma que ainda não faturou um real em receita. Vejamos os métodos mais comuns de avaliação globalmente aceitáveis ​​utilizadas por investidores anjo e fundos de capital de risco para avaliar Startups.

Startup Valuation Methods

1 – Método Scorecard

“Na construção de uma Startup, a qualidade da equipe é fundamental para o sucesso. Uma ótima equipe corrigirá falhas precoces do produto, mas o contrário não é verdadeiro” – Bill Payne

Também conhecido como método de Bill Payne, dá mais peso à qualidade da startup a partir de hoje e não às vendas incertas que ela pode gerar no futuro. Tal método não está isento de viés, pois o valor é mais ou menos dependente do julgamento do avaliador. Ele compara a empresa alvo aos empreendimentos típicos iniciados com financiamento por anjo e ajusta a avaliação média das empresas recentemente financiadas no setor, para estabelecer uma avaliação pré-monetária do alvo. Tais comparações só podem ser feitas para empresas no mesmo estágio de desenvolvimento.

O primeiro passo é determinar a avaliação pré-monetária média das empresas de pré-receita no setor de negócios da empresa de destino. A avaliação pré-monetária varia de acordo com a economia e o ambiente competitivo para empreendimentos iniciais dentro de um setor. Na maioria dos setores, para Startups que ainda não geram receitas, a avaliação pré-monetária não varia muito significativamente de um setor comercial para outro.

As avaliações pré-monetárias variam de R$ 500.000 a R$ 2m para empresas de pré-receita e estágio semente.

O próximo passo é comparar a empresa-alvo com a sua percepção de negócios semelhantes feitos no setor, considerando o seguinte:

  • força da equipe de gerenciamento: experiência e conjunto de habilidades dos fundadores, flexibilidade dos fundadores, integridade da equipe de gerenciamento;
  • tamanho da oportunidade: tamanho do mercado para o produto ou serviço da empresa, cronograma para aumento (ou geração) de receitas, força da concorrência;
  • produto ou serviço: definição e adequação do produto / mercado, caminho para a aceitação, barreiras à entrada; e
  • canal de vendas, estágio dos negócios, tamanho da rodada de investimentos, necessidade de financiamento, qualidade do plano de negócios e apresentação do negócio (pitch deck).

Aqui está uma seção de uma planilha de avaliação típica que foi desenvolvida para avaliar a força relativa das empresas-alvo:

Tamanho da Oportunidade

Para cada fator de comparação, como o mostrado acima, há um conjunto de perguntas de múltipla escolha para responder sobre sua empresa. As respostas dão uma pontuação no intervalo de -3 (pior) a +3 (melhor). Você multiplica essa pontuação pelo intervalo de fatores de comparação (veja abaixo), para atribuir uma ponderação a cada seção, depois soma o fator total e multiplica-o pela avaliação pré-monetária média do seu setor, fornecendo sua avaliação estimada.

Fatores de Comparação

Veja um texto (em inglês) com mais detalhes do Método Scorecard.

2 – Método Venture Capital

Este método, também conhecido como Capital de Risco, foi descrito pela primeira vez pelo professor Bill Sahlman da Harvard Business School em 1987, o conceito é simples e deriva das seguintes equações:

Se:  ROI = valor terminal / avaliação pós-dinheiro; Então: Avaliação pós-dinheiro = valor terminal / ROI antecipado.

Isto significa que o valor de saída é o preço de venda previsto para a empresa em algum momento no futuro – suponha que 5 a 8 anos sejam a média para participação em Startups em fases iniciais. O preço de venda pode ser estimado estabelecendo-se uma expectativa razoável de receita no ano da venda e, com base nessas receitas, estimando os ganhos no ano da venda.

Por exemplo. uma empresa SaaS com receita de R$ 20 milhões na saída pode esperar ter ganhos pós-impostos de 15% ou R$ 3 milhões. Usando índices de PE (Private Equity) específicos e disponíveis do setor (preço para ganhos), um índice de PE de 15x para essa empresa de SaaS forneceria um valor terminal estimado de R$ 45 milhões.

ROI antecipado: como todos os investimentos devem demonstrar a possibilidade de um retorno de 10 a 40x (conforme as normas do setor para investimentos em estágio inicial), vamos assumir 25x, por exemplo. Agora podemos usar essas informações para calcular a avaliação pré-monetária.

Supondo que nosso empreendedor de SaaS precise de R$ 500.000 para obter um fluxo de caixa positivo e cresça organicamente a partir de então, eis como se pode calcular a avaliação pré-monetária dessa transação:

Pós-avaliação de dinheiro: R$ 45m / 25x = R$ 1,8m

Avaliação pré-pagamento: R$ 1,8m – R$ 500.000 = R$ 1,3m

E se houver necessidade de investimentos subsequentes? Uma maneira fácil de ajustar a avaliação pré-monetária da rodada atual é reduzi-la pelo nível estimado de diluição de investidores posteriores.

Veja um texto (em inglês) com mais detalhes sobre o Método Venture Capital.

3 – Método Dave Berkus

Dave Berkus é um palestrante amplamente respeitado que investiu em mais de 80 empreendimentos. O modelo de Dave apareceu pela primeira vez em um livro publicado por Howard Stevenson, de Harvard, em meados dos anos 90, e tem sido usado por investidores anjos desde então.

A versão mais recente, atualizada em 2009, começa com uma avaliação pré-monetária de zero e depois avalia a qualidade da empresa-alvo à luz das seguintes características:

Características Dave Berkus

Observe que os números são o máximo para cada classe, portanto, uma avaliação pode ser de R$ 800.000 (ou menos) tão facilmente quanto R$ 2,0 milhões. Além disso, Dave nos lembra que seu método “foi criado especificamente para os investimentos iniciais, como forma de encontrar um ponto de partida sem depender das previsões financeiras do fundador”.

Veja um texto (em inglês) com mais detalhes do Método Dave Berkus.

4 – Soma de Fatores de Risco

Essa abordagem considera um conjunto muito mais amplo de fatores na determinação da avaliação pré-monetária das empresas de pré-receita. A Ohio Tech Angels, que desenvolveu esse método, descreve-no da seguinte maneira…

“Refletindo a premissa de que quanto maior o número de fatores de risco é maior o risco geral, esse método obriga os investidores a pensar nos vários tipos de riscos que um determinado empreendimento deve gerenciar para obter uma saída lucrativa. Obviamente, o maior é sempre o ‘risco de gerenciamento’, que exige mais consideração em qualquer empreendimento. Além do nível de risco de gerenciamento, este método solicita que seja avaliado outros tipos de risco.”, como: estágio do negócio, legislação e risco político, risco de fabricação, risco de vendas e marketing, risco de financiamento e aumento de capital, risco de concorrência, risco de tecnologia, risco de litígio, risco internacional, risco de reputação, potencial saída lucrativa.

Cada risco (acima) é avaliado da seguinte forma:

  • +2 = muito positivo para o crescimento da empresa e execução de uma saída lucrativa
  • +1 = positivo
  •   0 = neutro
  • – 1 = negativo para o crescimento da empresa e execução de uma saída lucrativa
  • – 2 = muito negativo

A avaliação pré-monetária média das empresas de pré-receita em seu setor é então ajustada positivamente em R$ 200.000 por cada +1 (+ R$ 400.000 para +2) e negativamente em R$ 200.000 para cada -1 (R$ 400.000 para -2).

Combine os Métodos

Em resumo, as boas práticas sugerem o uso de pelo menos três métodos para estimar a avaliação pré-monetária apropriada. Se todos derem aproximadamente o mesmo número, basta calcular a média dos três. Se um for um discrepante, então calcule a média dos outros dois, use alternativamente um quarto método na tentativa de aproximar três deles.

Cuidados nas Avaliações

Como mencionado, aperfeiçoar a arte de avaliar seus negócios com a avaliação “certa” não deixa de ter seus desafios. Para aumentar ainda mais, é importante manter-se cauteloso com os perigos em avaliar sua empresa por um valor muito alto ou muito baixo.

Existem muitos “anjos de Hollywood” por aí que são facilmente impressionados por ideias brilhantes que você provavelmente pode convencê-los a dar-lhe dinheiro. Infelizmente, esses anjos são bastante binários em seus investimentos. É um grande sucesso ou não é. Isso levou a avaliações mal elaboradas, que no início podem excitar os fundadores, mas acabam prejudicando a empresa e os investidores iniciais, porque é muito difícil de alcançar as metas financeiras esperadas. Isso pode levar a reduções de financiamento que esmagam emocionalmente o empreendedor e os investidores iniciais, mas também financeiramente, forçando uma diluição excessiva neles. Não sobrecarregue a Startup com avaliações irrealistas que tornarão impossível para os fundadores garantir financiamento adicional.

Por outro lado, doar muito capital sem um valor claro da empresa pode significar que você fez isso cedo demais. Dê uma olhada na mesa de boné; se você doou demais após o investimento inicial, será possível fazer com que agora haja muito pouco patrimônio para manter o fundador devidamente incentivado; uma situação que nenhum investidor deseja ver. Mesmo que os fundadores estivessem dispostos a avançar com tão pouco patrimônio, simplesmente não é viável a longo prazo. Provavelmente haverá outra rodada com mais diluição. Se você se encontra nessa situação, embora seja uma situação desafiadora (que pode ser incômoda na sua próxima reunião de família), existe uma solução – volte para sua família e amigos ou para os primeiros anjos que investiram primeiro e diga “temos um problema , não podemos arrecadar dinheiro porque fomos muito generosos com você. Demos muito da empresa por muito pouco, então agora precisamos pedir que você reduza a sua participação na empresa”. Será uma conversa dolorosa de início, mas pode muito bem fazer a diferença para salvar sua empresa mais tarde.

No entanto, todo o trauma poderia ter sido evitado se os fundadores pensassem estrategicamente sobre as várias etapas de investimento que precisariam à medida que evoluíam.

Considerações finais

Lembre-se de uns itens básicos sobre avaliações e negociações:

  • No geral, investidores só investem em ideias implementadas.
  • Avaliações nada mais são do que estimativas formalizadas.
  • Avaliações nunca mostrarão o verdadeiro valor de sua empresa.
  • Mas as avaliações ajudam a construir o raciocínio por trás de uma futura negociação.
  • Tais avaliações apenas mostram duas coisas:
    1. Quanto o mercado está disposto a investir em seus negócios; e
    2. Quanto você está disposto a aceitar por isso?
  • As avaliações são apenas introduções teóricas úteis em um jogo de oferta e demanda – quanto maior o interesse, maior o preço, mais fácil a negociação. Não considere um insulto se suas avaliações diferirem das da outra parte, isto apenas te ajudará a negociar.
  • Na negociação com o investidor, tenha em mente: Quanto você necessita de investimento ($) e quanto está disposto da fornecer em participação no negócio (%), em inglês equity. É importante saber explicar em que será utilizado o dinheiro do investimento, de que forma e em que tempo (forecast); além de quanto já foi investido no negócio, de que forma e por quem.

Se precisar de ajuda na avaliação de sua Startup, entre em contato.

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Sobre mim:

Nei Grando é diretor executivo da STRATEGIUS, teve duas empresas de tecnologia, é mestre em ciências pela FEA-USP com MBA pela FGV, organizador e autor do livro Empreendedorismo Inovador, é mentor de startups e atua como consultor, professor e palestrante sobre estratégia e novos modelos de negócio, inovação, organizações exponenciais, transformação digital e agilidade organizacional.

Detalhes: aqui, Contato: aqui.

Referências:

Este artigo teve como base os artigos “The Art of Startup Valuation: A Guide for Early-Stage and Pre-Revenue Startups”, by Seedrs; e ”The World of Startup Valuations Magic Mystery or Craft”, by  RBSA Advisors (2019) e outros.

Abaixo alguns links que complementam o conteúdo do artigo e os métodos apresentados:

Alguns Livros sobre o assunto:

  • Investidor anjo: Como conseguir investidores para seu negócio, por Cassio Spina
  • SMART MONEY: A arte de atrair investidores e dinheiro inteligente para seu negócio, por João Kepler
  • Founder’s Pocket Guide: Startup Valuation, by Stephen R Poland
  • Mastering the VC Game, by Jeffrey Bussgang (general partner at Flybridge Capital Partners)
  • Fundamentals of Venture Capital, by Joseph W. Barlett

Veja também:

Mentoria: essencial para validar, viabilizar e alavancar o seu negócio

Desde 2010, após a venda de minha segunda empresa de Desenvolvimento de Soluções de TI, tenho me dedicado ao fortalecimento de meus conhecimentos sobre pessoas, negócios e tecnologia, principalmente em inovação e estratégias digitais. Atuei e atuo como consultor, escrevi mais de 80 artigos em meu blog, participei de três livros. Tenho ministrado palestras em empresas, eventos e universidades, mas o que mais gosto de fazer é atuar de mente e coração como mentor de negócios, o que já fiz em diversos programas com foco em startups, além de atender individualmente muitos empreendedores de startups em diversos estágios de evolução e gestores de empresas.

Gosto de mentoria de negócios, porque como o próprio nome diz, foca em negócios. Diferentemente de coaching que tem a nobre função de trabalhar o profissional em seus talentos e competências, de consultoria que providencia soluções às grandes questões empresariais utilizando de melhores práticas além do conhecimento e experiência do consultor, e assessoria onde o profissional põe a mão na massa para ajudar a implementar a solução.

Business-Mentor

O papel do mentor de negócios e as sessões de mentoria

Na minha visão, o foco do(a) mentor(a) durante as sessões deve ser o de entregar valor ao mentorado(a). Isso é feito a partir de questões baseadas em conhecimento e experiência e técnicas do mentor, que causam reflexões ao mentorado(a), ao invés de apenas dar palpites. Ao longo deste trabalho o mentor identifica pontos chave para melhoria do negócio e, em comum acordo com o(a) mentorado(a), fornece cursos de ação específicos a serem executados conforme o contexto, ambiente, condições e modelo de negócios em questão – que devem ser anotados. Mesmo que na primeira sessão o empreendedor(a) obtenha insigths e os primeiros cursos de ação, o ideal é uma continuidade desse trabalho, de modo que o processo gere resultados efetivos ao negócio em questão.

Alguns mentores são especialistas, outros tem grande experiência vivida em negócios, por serem ou terem sido sócios-proprietários – com visão mais ampla mas em seu setor de atuação, ou gestores de uma determinada área – com uma visão mais vertical, como finanças, marketing, vendas, produção, logística, etc.

É importante que antes da primeira sessão, tanto mentor(a) quanto mentorado(a) troquem algumas informações sobre seus perfis profissionais e sobre o negócio em questão.

Compete ao mentor, ser empático, confiável, sigiloso e autêntico. Deve escutar bem primeiro, questionando de forma socrática, e quando questionado, responder de forma direta, com um “olhar” otimista, procurando separar opiniões de fatos. Deve desafiar e provocar, mas sem desmotivar ou destruir, guiar sem controlar, saber dizer “não sei”, quando não sabe. Faz anotações chave durante as sessões.

Outro ponto forte do mentor ou mentora é a sua rede de relacionamento, com outros mentores que tem experiência em determinada função da empresa ou setor de mercado, investidores, fornecedores, possíveis clientes, além de seus conhecimentos de métodos, técnicas e ferramentas apropriadas para uso por startups ou empresas se for o caso.

Quanto a captura de valor pelo(a) mentor(a),  além de aprender com as próprias sessões, a forma de pagamento ou não, deve ser combinada com antecedência junto ao mentorado(a). Alguns mentoram apenas pelo prazer de contribuir com o ecossistema de inovação, outros apenas investigam e não cobram, pois entre seus interesses: desejam fornecer serviços de consultoria, ou tornarem-se investidores de negócios interessantes. Outros buscam sociedade ou apenas gestão, outros desejam fazer parte do conselho e outros ter uma pequena participação (%) nas quotas – com dedicação de parte do seu tempo no apoio contínuo ao negócio.

Considerações finais

Eu poderia me estender no tema, mas acredito que a essência foi apresentada. Ainda assim, coloco-me a disposição para esclarecimento de quaisquer dúvidas nos comentários deste post.

Caso necessite de apoio e/ou orientação de um mentor de negócios deixo os links de meu perfil como mentor e formulário de contato.

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Sobre o autor:

Nei Grando é diretor executivo da STRATEGIUS, teve duas empresas de tecnologia, é mestre em ciências pela FEA-USP com MBA pela FGV, organizador e autor do livro Empreendedorismo Inovador, é mentor de startups e atua como consultor, professor e palestrante sobre estratégia e novos modelos de negócio, inovação, organizações exponenciais, transformação digital e agilidade organizacional.

Detalhes: aqui, Contato: aqui.

 

Estratégias de Escala para Startups

Startup = Growth” – Paul Graham

“Startups que escalam adequadamente crescem cerca de 20 vezes mais rápido do que startups que escalam prematuramente” – Startup Genome

Quando uma Startup amadurece ao ponto de ter um excelente produto, um mercado claro e considerável e um canal de distribuição robusto, ela tem a oportunidade crescer em escala – uma empresa que muda o mundo e atinge milhões ou até bilhões de vidas.

Recentemente postei sobre Estratégias para Startups, considerando que estratégia vai além de Modelagem de Negócios e uso de Lean Startup. Postei também sobre os atributos ExO que facilitam o Crescimento Exponencial, além de Modelo de Negócios Plataforma e Blitzscaling, como ciência e arte de construir um negócio escalável.

O objetivo deste texto, para mentores, investidores e empreendedores experientes é mostrar um quadro comparativo de quatro formas de atingir crescimento rápido em uma Startup que superou as fases iniciais e está pronta para começar a escalar, dependendo do ambiente e do estilo empreendedor.

Tipos de Escala de Startups

Os 4 tipos de crescimento escalar para Startups

O Crescimento Clássico Startup prioriza a eficiência em face da incerteza. Começar uma empresa inovadora é como pular de um penhasco e montar um avião na descida; ser eficiente em recursos permite “deslizar” para minimizar a taxa de descida, dando-lhe tempo para aprender coisas sobre seu mercado, tecnologia e equipe antes de chegar ao solo. Esse tipo de crescimento eficiente e controlado reduz a incerteza e é uma boa estratégia a seguir, enquanto tenta-se estabelecer certezas sobre o que Eric Ries e Steve Blank chamam de adequação do produto ao mercado: seu produto satisfaz uma forte demanda de mercado por uma solução específica problema ou necessidade.

O Crescimento Clássico Scale-up concentra-se no crescimento eficiente, uma vez que a empresa tenha certeza sobre o meio ambiente. Essa abordagem reflete as técnicas clássicas de administração corporativa, como a aplicação de “taxas mínimas”, de modo que o retorno sobre o investimento (ROI) de projetos corporativos exceda consistentemente o custo de capital. Esse tipo de otimização é uma boa estratégia a seguir quando se está tentando maximizar os retornos em um mercado estabelecido e estável.

A Escala Rápida (Fastscaling) significa sacrificar a eficiência para aumentar a taxa de crescimento. No entanto, como o Fastscaling ocorre em um ambiente de certeza, os custos são bem compreendidos e previsíveis. O escalonamento rápido é uma boa estratégia para ganhar participação de mercado ou tentar atingir metas de receita. Por exemplo, a indústria de serviços financeiros fica feliz em financiar o Fastscaling, seja comprando ações e títulos ou emprestando dinheiro. Os analistas e os banqueiros se sentem confiantes de que podem criar modelos financeiros elaborados que funcionem, até o último centavo, o provável ROI de um investimento rápido.

Blitzscaling significa que você está disposto a sacrificar a eficiência pela velocidade, sem esperar para ter certeza de que o sacrifício será recompensado. Se o crescimento clássico de startups é reduzir sua taxa de descida enquanto tenta-se montar o avião, Blitzscaling significa montar esse avião mais rápido, depois amarrar e ligar um conjunto de motores a jato enquanto você ainda está construindo o avião. É “faça ou morra”, com sucesso ou morte ocorrendo em um tempo notavelmente curto.

Vantagens e desvantagens do Blitzscaling

Dadas essas definições, pode-se perguntar “por que alguém iria perseguir o Blitzscaling. Afinal, combina a incerteza angustiante do crescimento inicial com o potencial de uma falha muito maior, mais embaraçosa e mais consequencial?”. Blitzscaling também é difícil de implementar. A menos que a empresa seja como a Microsoft ou o Google e possa financiar seu crescimento a partir de um fluxo de receita em crescimento exponencial, será preciso convencer os investidores a fornecerem o dinheiro necessário, e é muito mais difícil levantar dinheiro de investidores para uma aposta calculada (Blitzscaling) do que para uma coisa certa (Fastscaling). Para piorar as coisas, é necessário mais dinheiro para Blitzscaling do que para Fastscaling, porque a Startup terá de manter reserva suficiente de capital para se recuperar dos muitos erros que provavelmente fará ao longo do caminho.

Apesar dessas potenciais armadilhas, o Blitzscaling continua sendo uma ferramenta poderosa para empreendedores e outros líderes empresariais. Se estiver disposto(a) a aceitar os riscos da Blitzscaling quando os outros não estiverem, você poderá se mover mais rápido do que eles. Se o prêmio a ser ganho é grande o suficiente e a competição para vencê-lo é intensa o suficiente, o Blitzscaling se torna uma estratégia racional e até ideal. Para isso será necessário convencer o mercado de capital e o mercado de talentos – que inclui clientes e parceiros, bem como funcionários – a investir em sua ampliação, que será o combustível necessário para iniciar a escala.

Considerações finais

As fases de crescimento de uma Startup, desde o início, exigem conhecimentos e atitudes distintas do empreendedor. Por outro lado, a fase de escala exige muito mais, sendo que o perfil e conhecimento terá que agregar competências de gestão e atitudes de CEO. Pensar estrategicamente, saber contratar e gerir pessoas e montar times adequados, criar a cultura, convencer investidores, escolher estratégias e alinhá-las com execução a um ritmo muito “louco” de crescimento – exige maturidade, flexibilidade cognitiva, aprendizagem rápida, inteligência emocional e resiliência descomunais.

Ambientes de mercado e modelo de negócios distintos exigem estratégias distintas.

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Referências:

Este post é baseado num trecho de texto do livro Blitzscaling, de Raid Hoffman e Chris Yeh (2018), que traduzi livremente.

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O modelo startup de empreender

Como os processos de criação de startup tornaram-se farol para grandes empresas, simplificando a gestão e tornando-as mais ágeis e competitivas.

Neste século pessoas e organizações vivem em um ambiente cada vez mais imprevisível, dinâmico, ininterrupto e acelerado. Liderar neste novo ambiente não é uma tarefa fácil, pois a gestão inclui volatilidade, incerteza, complexidade e ambiguidade. Tal ambiente causa aos líderes um profundo senso de urgência para transformações organizacionais, seja na estratégia, cultura, estrutura, processos, tecnologia ou relações com clientes. Querem evitar grandes disrupções e prosperar de forma sustentável.

Com isso, muitos líderes buscam a transformação digital – uma mudança organizacional que usa tecnologias digitais e novos modelos de negócios para melhorar o desempenho e a experiência do cliente. Nesta transformação, o foco está em uma estratégia melhor, onde as tecnologias digitais podem ser usadas para implementá-la. Isso começa com uma mudança de mindset que foca nas pessoas: provendo mais autonomia, colaboração e experiência do cliente/usuário; mudando o modelo de negócios e processos operacionais; melhorando e inovando em produtos e serviços usando novas tecnologias.

Por outro lado, muitas empresas enfrentam o dilema entre: (1) a eficiência de explorar seus recursos ao máximo, incluindo o uso de melhorias de processo e inovações incrementais; versus (2) a busca por criar produtos e serviços com inovações radicais e disruptivas. Devido ao aumento da concorrência por conta de uma maior especialização e convergência de tecnologias, essas empresas são pressionadas a acelerar seus processos de inovação e equilibrar o uso simultâneo destas duas abordagens.

Aprendendo com as Startups

Então surge a pergunta: Como simplificar o mundo dos negócios? Talvez a resposta esteja em buscar um espírito empreendedor nos métodos, técnicas e ferramentas que as startups utilizam para alavancar oportunidades, testar ideias, fazer experimentos com protótipos e lançar produtos inovadores, mesmo que tragam em si algumas incertezas. O importante é manter uma transformação contínua.

Startups buscam um modelo de negócios repetível, escalável e lucrativo, trabalhando para fornecer produtos e/ou serviços em condições de extrema incerteza. Elas procuram transformar a “ideia” em algo mais concreto, pois ainda não têm um negócio, mas algo que precisa ser estruturado, testado e validado. Começam validando o problema, depois a solução e por fim o modelo de negócios como um todo. Para ajustar o problema à solução elas fazem uso de protótipos, depois um produto mínimo viável junto ao mercado e aos poucos vão obtendo tração. Isso é demonstrado por meio do crescimento de receita, lucro, clientes, clientes-piloto, usuários não pagantes, e até mesmo hipóteses verificadas a respeito dos problemas dos clientes. É claro que o negócio startup só conseguirá isso se o produto tiver valor e encantar o cliente de tal modo que ele passe a ser, naturalmente, um parceiro na divulgação do mesmo.

Inicialmente existem incertezas sobre tecnologia, mercado, ambiente externo e recursos. Elas precisam ser identificadas, trabalhadas e reduzidas. Durante este processo, o modelo de negócios vai ficando mais maduro – inclusive com possíveis ajustes estratégicos (pivot); sócios e primeiros colaboradores vão se consolidado; o “namoro” com investidores vai acontecendo, surgindo assim, os primeiros investimentos.

Muitas das maiores empresas da nova economia nasceram como startups. Elas são ágeis, enxutas e crescem de maneira espantosa, gerando altos retornos sobre os investimentos. Além de Google, Facebook, Uber, Airbnb, Amazon e milhares mais, podemos citar as brasileiras 99taxi, Nubank e PagSeguro que se tornaram unicórnios (empresas avaliadas em mais e um bilhão de dólares), e tantas outras startups. Por outro lado, muitas empresas tradicionais, passaram a utilizar conceitos, métodos, técnicas e ferramentas de startups para acelerar seus negócios, como a Apple, GE, Nike e tantas outras, incluindo a brasileira TOTVS, que está se transformando digitalmente e aplicando em sua estrutura uma nova forma de fazer negócios e se relacionar com o mercado – procurando ser, segundo Flávio Balestrin (VP de Marketing e Modelos de Negócio), mais ágil, mais simples e mais essencial na vida do cliente.

O modelo startup de empreender

O modelo startup de empreender        

O modelo startup de empreender em organizações estabelecidas tem como núcleo uma pequena equipe de startup interna, ou seja, um grupo multifuncional focado em testar suposições sobre novos produtos em potencial usando metodologias ágeis, recursos enxutos e produtos mínimos viáveis. O modelo utiliza um ciclo repetido de testes, levando a um processo iterativo no qual a falha se torna um componente-chave na aprendizagem validada. Múltiplos projetos podem ser realizados, fazendo uso de quadros de crescimento e financiamento medido para aprenderem a perseverar, cancelar ou “pivotar”, ou seja, mudando algum elemento de seu modelo de negócios ou estratégia ao longo do caminho.

Cada startup terá duas principais suposições a testar: (1) a hipótese de valor (se um produto ou serviço realmente encanta os clientes assim que eles começam a usá-lo); e (2) as hipóteses de crescimento (tendo alguns clientes, se será capaz de obter mais).

A hipótese de valor pode ser testada com protótipos e um produto minimamente viável, que transforma rapidamente a ideia em algo real, usando do pensamento científico que inclui diversos experimentos. Os dados coletados podem gerar um relatório, que deve ser: acionável, demonstrando uma clara causa e efeito relacionada a mudanças no próprio produto; acessível, onde todos os envolvidos no projeto devem ser capazes de compreendê-lo; e auditável.

Sabemos que nem tudo que uma empresa moderna enfrenta pode ser gerenciado por uma unidade startup interna, mas é a melhor maneira de responder à incerteza. Tais unidades misturam elementos de pesquisa e desenvolvimento, vendas, marketing e engenharia; e geralmente não têm uma posição fixa em um organograma tradicional.

As ferramentas tradicionais de gerenciamento estão focadas no planejamento e previsão. Identificar e gerenciar empreendedores requer um novo estilo de liderança. É particularmente importante perceber que o empreendedorismo não é uma qualidade especial possuída apenas por poucas pessoas. Na verdade, você nunca sabe quem serão os empreendedores; e até mesmo os não-empreendedores se beneficiarão dessa nova maneira de trabalhar.

Para aproveitar o potencial latente de talentos empreendedores, a organização precisa conscientizar toda a base de funcionários sobre as possibilidades do empreendedorismo como caminho de carreira. Isso significa atender a diversos desafios como: ajudar as pessoas a serem melhores empreendedores e empreendedoras, facilitando o desenvolvimento profissional e provendo coaching; criar espaço para experimentos; fazer investimentos com base em evidências, experimentos e visão, e não apenas ROI; criar marcos que podem funcionar mesmo sem previsão precisa; utilizar de redes internas e externas de apoio; criar novos sistemas de incentivo e promoção.

O modelo mental de um ecossistema de startups

Pode-se aprender muito com ecossistemas de startups, investidores de capital de risco e com um modelo mental que inclui crenças e valores de centenas de startups ao redor do mundo.

Os investidores de startup tomam suas decisões em grande parte com base na qualidade da equipe, olhando primeiro para as pessoas e depois para a ideia. Eles veem a capacidade da equipe de elaborar um bom plano como um indicador do sucesso futuro, mesmo que o próprio plano venha ser alterado. O que conta é a capacidade da equipe de executar.

Cada equipe é: pequena, mas poderosa, pois seus membros formam um vínculo intenso e se comunicam facilmente; flexível e concentrada, pois trabalha com recursos escassos; multifuncional, pois todos têm que entrar e resolver os problemas que surgem. Além disso, articula o problema a ser resolvido do ponto de vista do cliente, objetivando encanta-lo com uma melhoria dramática.

O investimento pode ser utilizado pela equipe de uma startup como convém, sob supervisão mínima. Por outro lado, se não houver progresso, provavelmente não haverá outra rodada de financiamento. O conselho ou os investidores precisarão em algum momento de um relatório de progresso, que mostra a responsabilidade da equipe, ao mesmo tempo que permite a liberdade de perseguir seu objetivo.

Concluindo

Quando a capacidade de experimentar, aprender e escalar está inserida na cultura da empresa, os problemas podem ser resolvidos de maneira mais rápida e eficiente, resultando em mais lucro para a empresa.

Observação:

Uma versão levemente adaptada deste texto está presente na Revista impressa TOTVS EXPERIENCE #7, que tem o tema: Simplificar é Preciso, com o meu artigo “O Modelo Startup de Empreender”, nas páginas 36 a 39.

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Sobre o autor:

Nei Grando é diretor executivo da STRATEGIUS, teve duas empresas de tecnologia, é mestre em ciências pela FEA-USP com MBA pela FGV, organizador e autor do livro Empreendedorismo Inovador, é mentor de startups e atua como consultor, professor e palestrante sobre estratégia e novos modelos de negócio, inovação, organizações exponenciais, transformação digital e agilidade organizacional.

Detalhes: aqui, Contato: aqui.

Outros artigos relacionados

Livros

Ries, Eric. The Startups Way: How Modern Companies Use Entrepreneurial Management to Transform Culture and Drive Long-Term Growth, 2017.

Denning, Stephen. The Age of Agile: How Smart Companies Are Transforming the Way Work Gets Done, 2018.

Weil, Peter;  Woerner, Stephanie . What’s your Digital Business Model: Six questions to help you build the next-generation enterprise, 2018.

Estratégias para Startups

Introdução

Muito tem sido falado e escrito sobre startups, mas muito pouco sobre escolhas estratégicas competitivas que envolvem este tipo de empreendimento. Startups operam na névoa da incerteza e temem que a exploração de alternativas atrase o tempo de colocar suas ideias no mercado, assim seguem com a primeira estratégia prática que vem à mente, deixando de lado a deliberação e o planejamento que acompanham uma estratégia cuidadosa.

Às vezes, com conhecimento e experiência, ou usando métodos – como a ferramenta canvas de modelagem de negócios, ou ainda por sorte, essa abordagem funciona, é claro. Mas tais experimentos devem ser evitados, mesmo quando requerem poucos recursos. Os empreendedores que se comprometem com a primeira rota promissora que veem deixam suas startups vulneráveis ​​a concorrentes que adotam uma rota menos óbvia, mas mais poderosa, para os negócios e seus clientes.

>>> Shai Agassi, por exemplo, gastou quase US$ 1 bilhão construindo um ecossistema para apoiar a Better Place, sua abordagem de “bateria intercambiável” para o negócio de carros elétricos. Por outro lado, a abordagem mais deliberada e gradual de Elon Musk para desenvolver um Tesla integrado e altamente confiável acabou sendo uma estratégia mais inteligente.

E esse não é o único problema com uma filosofia de agir primeiro. Os fundadores são mais confiantes e mais persuasivos para investidores, funcionários e parceiros quando podem demonstrar o potencial de uma ideia em várias estratégias, validando as premissas subjacentes e a força da ideia em si.

Existe uma maneira de pensar nas opções estratégicas sem diminuir muito o processo? Depois de trabalhar e estudar centenas de startups nos últimos 20 anos, Joshua Gans, Erin L. Scott e Scott Stern desenvolveram um framework (bússola de estratégia empreendedora), que permite aos fundadores da empresa abordarem as escolhas críticas que enfrentam de uma maneira prática e esclarecedora, delineando quatro estratégias genéricas para ir ao mercado (go-to-market) que devem ser consideradas ao passar de uma ideia para a fase de lançamento, cada uma delas oferecendo uma maneira distinta para a empresa criar e capturar valor.

Quatro domínios fundamentais

Para cada empreendimento existem quatro domínios de tomada de decisão que são cruciais. Embora qualquer empresa enfrente escolhas adicionais que são particulares ao seu contexto, é pouco provável que uma startup não tenha lutado com pelo menos essas quatro decisões que criam e capturam valor de maneira sustentável: clientes; tecnologia; identidade, cultura e capacidades; e concorrentes. Segue uma breve descrição destes domínios com a história da Amazon para ilustrar.

Clientes

Identificar clientes e entender suas necessidades geralmente é o primeiro passo em qualquer estratégia de entrada no mercado. Mesmo que o cliente-alvo não seja necessariamente o primeiro cliente, é importante entender o relacionamento entre os dois. Você valida seu produto obtendo os primeiros adotantes certos, ou seja, escolhendo inicialmente um pequeno nicho de mercado, também conhecido como beachhead market, e que no ciclo de adoção de adoção de novos produtos pelos consumidores, são conhecidos como entusiastas e visionários (early adopters).

A decisão da Amazon de visar inicialmente os leitores de livros foi uma escolha estratégica. Sua liderança reconheceu que os livros eram um nicho a partir da qual a empresa poderia se expandir para outras categorias de varejo. A Dropbox, por outro lado, escolheu um nicho inicial de geeks apaixonados por tecnologia.

Tecnologia

A tecnologia e as escolhas do cliente estão inter-relacionadas. A Amazon poderia ter construído um sistema de pedidos online simples para atender às lojas existentes. Em vez disso, seu objetivo era permitir que os consumidores comprassem a “cauda longa” de livros que não poderiam ser estocados fisicamente no shopping local. Assim, a empresa precisou, além de investir em serviços de transação para construir um banco de dados, investir também em um mecanismo de busca capaz de guiar os leitores por milhões, em vez de milhares de livros.

Identidade, Cultura e Capacidades

Nessa categoria, as escolhas devem criar uma narrativa sobre o que a empresa representará e comunicará a todas as partes interessadas, que comportamento esperar e quais recursos desenvolverá. Os leitores adoraram a oferta da Amazon e Wall Street rapidamente viu quanto dinheiro a empresa poderia ganhar. Mas Jeff Bezos, fundador da Amazon, não estava construindo uma livraria. Ele queria criar a “loja de tudo”. Isso exigiria que os consumidores comuns acreditassem que estavam fazendo um bom negócio, assim a empresa se concentrou incansavelmente na redução de preços, apesar da pressão dos investidores por retornos antecipados.

Concorrentes

A Amazon definiu sua concorrência como outros varejistas e optou por competir de forma agressiva, oferecendo aos consumidores mais opções, maior confiabilidade e preços mais baixos. Em seus primórdios, poderia facilmente ter escolhido trabalhar com os varejistas existentes – talvez até definindo-os como clientes. Os concorrentes teriam sido outros provedores de serviços de pesquisa e logística, e a empresa poderia ter se estabelecido como um provedor de serviços premium ao agregar mais valor para as livrarias.

Para corporações com recursos, as quatro decisões envolvem a análise de dados que provavelmente já possuem. Elas também podem, com frequência, dedicar-se à pesquisa e experimentação de mercado em múltiplas frentes, podendo aproveitar a experiência anterior. Em contraste, uma startup com pouco dinheiro, carece de uma história e do conhecimento que a corporação traz. Numa outra perspectiva, isso pode realmente ser uma vantagem, porque experiências anteriores, dados históricos e compromissos que guiam as práticas existentes podem criar pontos cegos para corporações estabelecidas, possivelmente até levando-as a ignorar as inovações que representam uma ameaça existencial. Em última análise, as startups enfrentarão a concorrência quando as empresas estabelecidas acordarem para as novas inovações, e elas definitivamente enfrentarão a pressão de outras startups que tentam vencê-las no mercado.

Em cada um destes domínios, os empreendedores podem escolher diversos caminhos, lembrando que entre eles alguns podem ser considerados impraticáveis e outros incoerentes.

Para ajudar o empreendedor a classificar as estratégias possíveis nestes domínios, antes de tomar uma decisão, ele pode considerar estas duas questões competitivas:

Colaborar ou competir?

Colaborar com atores estabelecidos fornece acesso a recursos e cadeias de suprimentos que podem permitir que a startup inicie um mercado maior e mais bem estabelecido mais rapidamente. Porém, o empreendimento pode encontrar atrasos significativos devido à natureza burocrática de grandes organizações e pode capturar uma fração menor desse bolo potencialmente maior. Além disso, é preciso um certo cuidado, pois o titular provavelmente terá maior poder de barganha no relacionamento – particularmente se puder se apropriar de elementos-chave da ideia da startup.

Por outro lado, competir contra players estabelecidos em um setor significa que a startup tem mais liberdade para construir a cadeia de valor que imagina, trabalhar com clientes que os operadores históricos negligenciaram e trazer inovações para o mercado que aumentam o valor para os clientes enquanto deslocam produtos bem-sucedidos. No entanto, isso significa competir com maiores recursos financeiros e uma infraestrutura empresarial estabelecida.

Construir um fosso ou subir uma colina?

Algumas empresas acreditam que têm mais a ganhar com a manutenção de um controle rigoroso sobre um produto ou uma tecnologia e que a imitação as deixará vulneráveis. Assim, eles investem na proteção da propriedade intelectual (PI). A proteção formal à PI, embora cara, pode permitir que uma empresa iniciante, impulsionada pela tecnologia, exclua outras pessoas da concorrência direta ou que exerça um poder de barganha significativo nas negociações com um parceiro da cadeia de fornecimento. Mas priorizar o controle aumenta os custos de transação e os desafios de trazer uma inovação para o mercado e trabalhar com clientes e parceiros.

Em contraste, concentrar-se em chegar rapidamente ao mercado acelera a comercialização e o desenvolvimento, o que normalmente ocorre em estreita colaboração com parceiros e clientes. Startups que optam por seguir esse caminho priorizam a capacidade de experimentar e iterar suas ideias diretamente no mercado. Enquanto uma estratégia baseada no controle pode atrasar a entrada, startups focadas em chegar ao mercado esperam competição e usam sua agilidade para responder quando surgem ameaças competitivas. Elas se movem rapidamente e quebram as coisas.

Concentrar-se nessas duas questões simplifica bastante o processo de reflexão estratégica. Em vez de procurar identificar uma combinação à la carte de escolhas “certas” para uma determinada ideia, uma equipe fundadora pode considerar o potencial de criação e captura de valor das várias opções que podem ser criadas em cada uma das quatro estratégias apresentadas.

Vamos agora considerar as quatro estratégias em um framework – que facilita e acelera o gerenciamento de possibilidades e escolha no processo de posicionamento estratégico junto ao mercado.

Uma Bussola Estratégica para Empreendedores de Startups

Veja abaixo, em mais detalhes, os pontos chave de cada uma das possíveis estratégias:

A estratégia de propriedade intelectual

  • A startup colabora com os operadores históricos e mantém o controle de seu produto ou tecnologia.
  • Concentra-se na geração e no desenvolvimento de ideias e evita os custos com outras atividades, incluindo as voltadas para o cliente.
  • A ideia central deve ser valiosa para os clientes dos operadores históricos.
  • As escolhas de desenvolvimento determinarão os parceiros mais adequados para o empreendimento.
  • Como a cooperação requer alinhamento com as atividades das empresas estabelecidas, a startup provavelmente escolherá investimentos em tecnologia ​​compatíveis com os sistemas existentes.
  • A identidade da startup – como uma espécie de fábrica de ideias – se refletirá no desenvolvimento de inovações que podem ser lançadas no mercado por meio de empresas escolhidas.
  • Desenvolverá um pequeno número de tecnologias modulares que podem fazer uma diferença decisiva ao setor, não se envolvendo em experimentos não estruturados de toda nova tecnologia em potencial.
  • Nessa estratégia, os empreendedores levam muito a sério a manutenção e a proteção de sua propriedade intelectual. Patentes cuidadosamente concebidas e marcas registradas, gerenciadas em combinação com P&D sólido, podem criar defesas poderosas que permitem que uma startup preserve o poder de barganha por longos períodos de tempo.
  • A estratégia de PI dita as escolhas de cultura e capacidade: a startup precisa investir não apenas em habilidades relevantes de P&D, mas também em mentes inteligentes e comprometidas com a legislação.

As tecnologias patenteadas de redução de ruído da Dolby Laboratories, tornaram-se um padrão global, mantendo a liderança de mercado por 50 anos. Qualquer pessoa no mercado de um sistema estéreo ou assistindo a um filme em um cinema tem a garantia de encontrar o nome Dolby, que licenciou sua tecnologia proprietária para muitos desenvolvedores e fabricantes de produtos, incluindo Sony, Bose, Apple e Yamaha.

A estratégia de PI mostrou-se poderosa não apenas em casos estreitos como o da Dolby, mas em setores inteiros, como a biotecnologia; com os principais players de plataforma de tecnologia, incluindo a Qualcomm; e para intermediários de mercado, como a Getty Images.

A estratégia de cadeia de valor

  • Esta estratégia parece um pouco “pedestre”, e dominada por empreendedores discretos. A startup investe na comercialização e na força competitiva do dia-a-dia, em vez de controlar o novo produto e erigir barreiras à entrada, seu foco está em se encaixar na cadeia de valor existente, em vez de emendá-la.
  • Uma abordagem “pedestre” pode, no entanto, criar negócios muito lucrativos. Considere a Foxconn, a fabricante chinesa de produtos eletrônicos, que é uma das poucas empresas globais que podem trazer novos produtos da Apple e outros para o mercado em escala e no prazo.
  • A identidade de tais corporações surge da competência e não da competição agressiva. E, embora os empreendedores da cadeia de valor sejam conduzidos pelos clientes e pela tecnologia de outras empresas, eles se concentram no desenvolvimento de talento escasso e recursos exclusivos para se tornarem parceiros preferenciais.
  • As capacidades da startup devem se traduzir em maior diferenciação ou vantagem de custo para as empresas estabelecidas. E mesmo que a inovação aumente a posição competitiva da cadeia de valor global, o novo empreendimento só pode prevalecer se outros participantes da cadeia não conseguirem replicar o valor que criou.
  • Os empreendedores que usam esta estratégia, criam e capturam valor concentrando-se em uma única camada “horizontal” da cadeia de valor, na qual seus conhecimentos e capacidades são incomparáveis. Em provavelmente nenhuma outra estratégia empreendedora, a equipe do fundador desempenha um papel mais importante.
  • Além de contratar vendedores focados em clientes finais ou engenheiros que possam melhorar o funcionamento técnico do produto, a startup deve ser capaz de integrar inovadores, líderes de desenvolvimento de negócios e parceiros da cadeia de suprimentos.

Enquanto a empresa de mercearia online Webvan, fundada em 1996, tentava perturbar a indústria de supermercados, a Peapod tornou-se a principal mercearia norte-americana, servindo como um complemento de valor agregado aos varejistas tradicionais. Uma parceria inicial com um fornecedor de alimentos da região de Chicago, Jewel-Osco, permitiu que a Peapod esclarecesse quem eram seus clientes ideais (mulheres profissionais) e o que eles valorizavam (a capacidade de repetir um pedido regularmente e agendar entregas por determinados períodos, entre outras coisas). Enquanto a estratégia de ruptura da Webvan exigia a reconceituação de toda a experiência de compra de supermercado, a abordagem mais focada da Peapod permitiu que ela desenvolvesse uma proposta de valor significativa para clientes dispostos a pagar um prêmio por pedidos e entregas automatizadas, resultando em uma parceria lucrativa com a cadeia de supermercados. A Webvan faliu em 2001, enquanto a Peapod liderou o negócio de mercearia online por quase 20 anos.

A estratégia de ruptura (disruptiva)

  • Essa estratégia é o oposto de uma estratégia de PI. Envolve a decisão de concorrer diretamente com as empresas estabelecidas, enfatizando a comercialização da ideia e o rápido crescimento da participação de mercado.
  • Os empreendedores da disrupção visam redefinir as cadeias de valor estabelecidas e as empresas que dominam essas cadeias. Mas isso vem permitir que outros a sigam. Assim, o coração dessa estratégia é a capacidade de progredir e ficar à frente.
  • Embora a palavra “ruptura” denote o caos, o objetivo inicial do empreendedor é, na verdade, evitar cutucar a besta e provocar uma resposta forte e potencialmente fatal.
  • A startup se esforça para construir rapidamente capacidades, recursos e fidelidade do cliente, de modo que, quando os operadores históricos finalmente acordarem, a startup esteja muito à frente para que os imitadores a acompanhem.
  • A escolha inicial dos clientes geralmente é um segmento de nichonormalmente um mal servido pelas empresas estabelecidas e fora da tela do radar. Isso permite que a startup estabeleça credibilidade e explore novas tecnologias que podem apresentar falhas iniciais, mas perspectivas sólidas de melhoria drástica. Se tais tecnologias se mostrarem viáveis, serão geralmente difíceis de serem adotadas pelas incumbentes ​​- cujas capacidades e compromissos são construídos em torno das tecnologias existentes.
  • Os projetos de identidade do empreendedor disruptivo tem rapidez e entusiasmo. A startup é composta por jovens famintos (e não apenas por macarrão). Não temem a guerra competitiva que está por vir; em vez disso, estão ansiosos para se envolver. Deve ser enxuta e rápida para responder. E é intensamente focada no crescimento.

Frustrados com multas por atraso de locação de filmes, os fundadores da Netflix, Marc Randolph e Reed Hastings, imaginaram uma solução que alavancasse a então emergente tecnologia dos DVDs. Depois de testar seu conceito enviando um disco (DVD) através do correio dos EUA, eles criaram um serviço no final dos anos 90 que permitia aos cinéfilos – em vez dos consumidores tradicionais de lançamentos – receber e devolver DVDs. A estratégia da Netflix era aproveitar a “cauda longa” do conteúdo (de baixo custo) e criar um mecanismo de recomendação que reforçasse as relações com os clientes, permitindo o desenvolvimento de um novo método de aluguel de filmes que venceria ao lançamento físico e tradicional modelo obsoleto da Blockbuster.

A Rent the Runway, atualmente com um crescimento extraordinário, usou de disrupção em sua campanha para reformular o mercado de roupas femininas de alta qualidade. Jennifer Hyman e Jennifer Fleiss, fundaram a startup em 2009, após identificar o desafio que as mulheres voltadas para a moda enfrentavam ao comprarem vestidos que poderiam usar apenas uma vez. Ela desenvolveu um site on-line que oferece às mulheres aspirantes a opção de alugar, em vez de comprar roupas de grife, e se concentrar em resolver os desafios operacionais e logísticos de transportar vestidos de um lado para o outro. Embora ainda precise substituir players tradicionais, cujo foco são os clientes ricos de alta costura que buscam uma experiência personalizada na loja, ela criou uma base de clientes dedicada que evangeliza a marca nas redes sociais.

A estratégia arquitetural

  • Os empreendedores que escolhem e têm sucesso com uma estratégia arquitetônica, costuma ser influentes e tendem a ter perfis públicos muito conhecidos. Essa estratégia permite que as startups concorram e obtenham o controle, mas está fora do alcance de muitas, senão da maioria das ideias, e é incrivelmente arriscada quando é viável. Este é o domínio do Facebook e do Google.
  • Os empreendedores que seguem uma estratégia arquitetônica projetam uma cadeia de valor inteiramente nova e controlam os principais gargalos dela. Eles podem não ser os criadores de uma inovação subjacente – os mecanismos de pesquisa existiam antes do Google e as redes sociais antes do Facebook – mas o trazem para um mercado de massa por meio do alinhamento cuidadoso das escolhas de clientes, tecnologia e identidade.
  • Talvez não surpreenda que empreendedores de arquitetura acabem tentando construir plataformas em vez de produtos. Embora plataformas possam ser comercializadas através de outras estratégias (mais colaborativas envolvendo ecossistemas de negócios), se o núcleo de uma plataforma for fechado, o empreendedor poderá controlar uma nova cadeia de valor.

O Facebook se comprometeu desde cedo a não cobrar dos usuários, mesmo que a dinâmica das mídias sociais os bloqueassem na plataforma. O Google adotou o lema “Não seja mal” para que pudesse alcançar o domínio sem a resistência que atormentou outras empresas digitais, como IBM e Microsoft. Mas em cada caso os pivôs foram retirados da mesa. Em outras palavras, os riscos para os empreendedores arquitetônicos vêm do fato de que eles podem ter apenas uma chance na glória. Lembre-se do muito lamentado Segway.

Considere o OpenTable, um serviço online de reserva de restaurantes, fundado em 1998 por Chuck Templeton. Motivado pelo desafio de fazer uma simples reserva de jantar por telefone, Templeton supôs que, além de oferecer uma plataforma de reservas, um intermediário online bem-sucedido teria que resolver o problema da gestão de assentos em restaurantes. Ele decidiu construir sistemas que combinassem reservas de restaurantes com software de assentos e gerenciamento, colocando-o em concorrência direta com vendedores de pontos de venda estabelecidos, como IBM e NCR. Templeton atacou primeiro os 20 restaurantes mais influentes de São Francisco e os próximos 50 gostariam de estar onde os 20 primeiros estavam, conseguindo assim massa crítica ao site. A OpenTable reorganizou a cadeia de valor do setor de refeições para que as operações internas dos restaurantes fossem integradas no primeiro compromisso dos clientes com eles: a fase de reserva. Ela alcançou o controle sobre valiosos dados proprietários sobre as preferências e demandas dos clientes e estabeleceu uma plataforma difícil de desalojar que é uma “aposta de mesa” para um novo dono de restaurante. Este domínio está subjacente à sua aquisição de US$ 2,6 bilhões pela Priceline em 2014.

Como escolher a melhor estratégia?

Um bom começo é gerar opções estratégicas para o maior número possível de quadrantes do framework. Isto é trabalhoso e envolve a coleta de informações adicionais e a experimentação em algum grau, mas os compromissos devem ser modestos até que uma escolha seja feita para apenas uma das estratégias. Durante a escolha, algumas alternativas podem ser descartadas devido à falta de viabilidade ou falta de alinhamento com as capacidades da equipe fundadora. Em outros casos, os requisitos – em termos de capital, comprometimento e momentum – serão claros, permitindo que a startup se concentre neles para que a estratégia escolhida funcione. Para cada quadrante, a startup deve buscar identificar quais clientes segmentar, quais tecnologias focar, que identidade assumir e com quem e como competir. E no caso de dúvida, os empreendedores devem escolher a estratégia que melhor se alinha com o propósito que originalmente trouxeram para o empreendimento. E aqui vale lembrar que a equipe fundadora não faz apenas a escolha; compromete-se com ela e terá que vive-la. Assim, o alinhamento entre estratégia e propósito é crucial para motivar os fundadores e persuadir os primeiros interessados ​​a percorrer o caminho escolhido.

Os fundadores da RapidSOS – Michael Martin e Nick Horelik – desenvolveram uma maneira de transmitir os locais de telefonia móvel (geolocalização) para os sistemas  911 existentes, que exigiriam apenas uma adaptação mínima por parte dos outros participantes do setor de serviços de emergência. Mas, depois de atrair financiamento em estágio inicial em competições de planos de negócios, eles chegaram a uma encruzilhada: como deveriam levar sua tecnologia ao mercado?

Usando a bússola estratégica, eles identificaram quatro caminhos possíveis, a saber:

  • Eles poderiam ser extremamente ambiciosos e tentar substituir o sistema de resposta a emergências – criando um “Uber para ambulâncias”;
  • Eles poderiam tentar uma estratégia clássica de disrupçãoinicialmente visando populações mal servidas, como pessoas com epilepsia, com a intenção de expandir-se para uma faixa mais ampla de clientes;
  • Eles poderiam evitar completamente a concorrência direta, seja ajudando os operadores históricos a modernizar suas operações – talvez trabalhando com fornecedores de equipamentos 911 como a Motorola; ou ainda
  • firmando parcerias com companhias de seguros, que cobrem o custo do serviço de ambulância.

A missão da RapidSOS de melhorar os serviços para grupos de pacientes específicos levou a equipe a se concentrar com um alto nível de convicção em uma estratégia de disrupção. Esse compromisso – que Martin e Horelik puderam comunicar com paixão e propósito – permitiu que eles conquistassem grupos de pacientes e partes interessadas em todo o setor de resposta a emergências, permitindo que a RapidSOS implantasse sua tecnologia no mercado mais amplo ao longo de dois anos.

Considerações Finais

As informações e o framework aqui apresentado, com o nome “bussola estratégica” não elimina ou minimiza a incerteza inerente ao lançamento de uma startup, mas fornece uma estrutura coerente para escapar das realidades percebidas do ambiente existente e definir possíveis novos ambientes para escolher – canalizando a imaginação e o compromisso com a realização de ideias. Nesse contexto, a palavra-chave é escolha, pois quando uma startup está competindo com novos produtos, na ausência de uma inovação significativa, seu sucesso é em grande parte determinado por como suas escolhas estratégicas são informadas pelo ambiente. Entre os negócios estabelecidos, o vencedor geralmente é a empresa que entende melhor o ambiente. Mas, os empreendedores de startups, que oferecem algo significativamente novo, têm a oportunidade de reformular o ambiente – talvez, como a Dolby ou a Amazon, criando uma realidade completamente diferente.

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Referências:

Este texto é uma tradução resumida e adaptada de  “Strategy for Start-ups” de Joshua Gans, Erin L. Scott e Scott Stern – publicado pela Harvard Business School

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Startups 🚀: Aprendizagem e Execução

STARTUPS são “Organizações temporárias de base tecnológica, que buscam um modelo de negócios repetívelescalável e lucrativo. Trabalham para fornecer produtos ou serviços em condições de extrema incerteza.” (Considerando as definições de Steve Blank e Eric Ries)

Startup = Growth” – Paul Graham

STARTUPS são caracterizadas por duas macro-fases: Aprendizagem e Execução.

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Durante a Aprendizagem os empreendedores procuram transformar a “ideia” em algo mais concreto, pois ainda não têm um negócio, mas algo que precisa ser estruturado, testado e validado. Começam validando o problema, depois a solução e por fim o modelo de negócios como um todo. Começam ajustando o problema à solução usando protótipos, depois o produto mínimo viável junto ao mercado e aos poucos vão obtendo tração – que é demonstrada por meio do crescimento de receita, lucro, clientes, clientes-piloto, usuários não pagantes, e hipóteses verificadas a respeito dos problemas dos clientes. É claro que o negócio startup só conseguira isso se o produto tiver valor e encantar o cliente de tal modo que ele passe a ser, naturalmente, um parceiro na divulgação do mesmo.

Inicialmente existem muitas incertezas sobre tecnologia, mercado, ambiente externo e recursos, que precisam ser identificadas, trabalhadas e reduzidas a um ponto que valha a pena decidir investir para continuar e crescer. Durante este processo o modelo de negócios vai ficando mais maduro – inclusive com alguns possíveis ajustes estratégicos (pivot), a equipe de sócios e primeiros colaboradores vai se consolidando, o “namoro” com investidores vai acontecendo, consegue os primeiros investimentos, etc.

Depois do ajuste do produto ao mercado e de adquirir tração começa a Execução, com a estruturação da empresa e preparação para crescer. Este é o momento ideal para procurar investimento de capital de risco “de verdade”.

Estas macro fases, de Aprendizagem e Execução, se dividem nas fases de:

1 – Ideia;

2 – Semente (protótipo) – ajuste do problema à solução;

3 – Inicial/startup (um produto mínimo viável com os primeiros clientes) – ajuste do produto ao mercado;

4 – Crescimento ou expansão (estruturação da empresa e processos para o crescimento em escala);

5 – Maturidade ou consolidação.

Alguns conhecimentos podem facilitar a vida do empreendedor ao longo desta jornada. Vide em Trilhas de Aprendizagem para Startups uma coletânea de artigos com informações relevantes a serem consideradas na redução de incertezas e busca pelo sucesso.

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