O Valor das Fintechs

Recentemente postei o artigo “Desempacotando os Bancos: como o banco tradicional está sendo rompido”, sobre o que está acontecendo nesse novo mundo de startups financeiras em relação aos bancos tradicionais. Neste post quero ressaltar o Valor das Fintechs para a economia e sociedade.

Sabemos que os serviços financeiros são apenas isso, nomeadamente serviços que permitem a empresas, consumidores e investidores acessarem produtos e serviços que, por sua vez, lhes permitem atingir os seus respectivos fins. Também sabemos que os negócios de FinTech têm cada vez mais uma importância significativa para a economia.

No entanto, Fintech é frequentemente e erroneamente entendida como separada dos serviços financeiros. Na verdade, entendemos que a Fintech é uma evolução dos serviços financeiros e que todas as empresas do setor devem se envolver com ela se quiserem sobreviver. Fintech é a mais recente iteração desta evolução de como os serviços financeiros atenderão melhor às necessidades de seus clientes empresariais, de varejo e institucionais.

Então, qual é o seu valor?

Este post, apresenta o termo “Fintech” e seu valor, não apenas para serviços financeiros, mas também para outras áreas da economia. Ele considera a posição das PMEs e se elas podem se beneficiar mais com a Fintech do que com os serviços financeiros convencionalmente prestados. Também tem como objetivo demonstrar como a Fintech continuará a abrir o acesso a serviços financeiros para consumidores individuais, especialmente aqueles mais difíceis de alcançar.

Em última análise, com as Fintechs, nossos negócios financeiros e de serviços profissionais relacionados continuarão a liderar no fornecimento de produtos e serviços de forma eficaz aos consumidores, melhorando a inclusão financeira, aprimorando a experiência do cliente e aumentando a transparência, conformidade e segurança.

E certamente este é o valor das Fintechs.

Introdução

O mercado Fintech cresceu rapidamente nos últimos anos, impulsionada pelo avanço tecnológico, mudando as expectativas dos clientes, disponibilidade de financiamento e aumento do apoio de governos e reguladores. Este post considera o valor que a Fintech cria para indivíduos, pequenas empresas e a sociedade, e o que torna um ecossistema Fintech de sucesso.

Com base em uma série de fontes de dados, incluindo o relatório “Pulse of Fintech” da KPMG e os resultados da pesquisa global da KPMG sobre atividades Fintech em instituições financeiras, baseada em mais de 40 entrevistas com gestores de Fintech e empresas de serviços financeiros incumbentes, associações industriais, agências governamentais e provedores de capital.

Foram encontrados vários exemplos de como as Fintechs aprimoram o papel das empresas de serviços financeiros e as ajudam a fornecer produtos e serviços de maneira mais eficaz, identificando cinco temas principais – melhorar a inclusão financeira, aprimorar a experiência do cliente, aumentar a transparência, melhorar a segurança e conformidade e fornecer suporte e orientação.

O cenário Fintech

Fintech é uma evolução dos serviços financeiros impulsionados pela tecnologia, mudando as expectativas dos clientes, disponibilidade de financiamento e aumentando o apoio de governos e reguladores.

Fintech e os principais motores de crescimento

As Fintechs, negócios que usam a tecnologia para transformar ou viabilizar modelos de negócios e modelos operacionais no setor de serviços financeiros (FS), cresceram significativamente nos últimos anos. As Fintechs viram quase US$ 1,5 bilhão em investimentos em bancos, seguros e gestão de ativos a cada ano desde 2014. O crescimento das Fintechs foi impulsionado principalmente por quatro fatores:

  • Evolução tecnológica: ritmo acelerado de desenvolvimento tecnológico aliado à redução do custo da tecnologia.
  • Expectativas de clientes emergentes: os clientes agora exigem serviços digitais e experiências semelhantes a outros setores.
  • Disponibilidade de financiamento e capital: o financiamento para Fintechs aumentou significativamente nos últimos anos.
  • Apoio de governos e reguladores: tanto os governos quanto os reguladores reconhecem a Fintech como a evolução dos serviços financeiros e os apoiam de forma proativa.

Fintech concentra áreas em bancos, seguros e gestão de ativos

As Fintechs estão desafiando os modelos de negócios tradicionais em bancos, seguros e gestão de ativos:

  • Bancos: a maior parte dos investimentos em Fintechs tem sido na área bancária, com pagamentos e empréstimos sendo a área dominante, compreendendo aproximadamente 65% de todos os investimentos bancários em Fintech. Finanças pessoais, serviços ponto a ponto (P2P), transferência de dinheiro e plataformas de negociação são outras áreas de crescimento.
  • Seguros: as Insurtechs estão atraindo cada vez mais investimentos em distribuição, subscrição e manutenção. As Fintechs fornecem novos produtos, como seguro sob demanda e P2P. A Internet das Coisas (IoT) e análises também permitiram que a indústria oferecesse novas plataformas de distribuição digital e gerenciamento de sinistros mais eficaz.
  • Gerenciamento de ativos: as Fintechs estão mudando a forma como os produtos são distribuídos e o aconselhamento é fornecido em gerenciamento de ativos.
  • Educação financeira: as Fintechs permitiram que o setor de serviços financeiros fornecesse ferramentas para ajudar a educar os clientes e gerenciar melhor suas finanças.

As Fintechs têm implicações para os consumidores, governo, reguladores e indústria

As Fintechs geram benefícios gerais para a sociedade:

  • Consumidores: a adoção de Fintech aumentou globalmente, com um terço dos clientes indicando que usam pelo menos uma empresa de serviços financeiros não tradicional. Embora a Fintech exija recursos digitais, elas aumentam significativamente a escolha e o valor e capacitam os consumidores.
  • Governo e reguladores: À medida que as Fintechs geram oportunidades de crescimento econômico e os consumidores cada vez mais as adotam, os governos e reguladores são obrigados a acompanhar a tecnologia e fornecer um ambiente regulatório que incentive a inovação e garanta a proteção dos consumidores.
  • Setor de serviços financeiros: os modelos de negócios e operacionais das empresas estabelecidas são desafiados pelas novas Fintechs. Os titulares são obrigados a adotar novas tecnologias, seja por meio da construção de capacidades ou de parcerias e aquisições.

Categorias Fintech

Abaixo temos diversas categorias e subcategorias de Fintechs com a taxonomia organizada pela Distrito em seus excelentes relatórios sobre o tema.

Os diferenciais de Valor das Fintechs

As Fintechs complementam as funções tradicionais do setor de serviços financeiros, ajudando os operadores históricos a fornecer produtos e serviços de forma eficaz e expandindo o alcance do setor.

Como as Fintechs ajudam a resolver problemas importantes:

  1. Melhorando a inclusão financeira
  2. Melhorando a experiência do cliente
  3. Aumentando a transparência
  4. Com mais segurança e conformidade
  5. Com fornecimento de suporte e orientação

1. Melhorando a inclusão financeira

As Fintechs permitem o fornecimento de novos produtos e serviços a grupos de clientes que não têm acesso aos serviços financeiros tradicionais. Isso é possível através de:

  • Fornecimento de produtos simples a custos mais baixos (por exemplo, no Reino Unido: Cuvva, Transferwise).
  • Ajudando desbancarizados com soluções inovadoras (por exemplo, αire, Doreming).
  • Oferecendo às pequenas e médias empresas (PMEs) acesso a financiamento (por exemplo, iwoca).

2. Melhorando a experiência do cliente

Capacitadas por novas tecnologias, as Fintechs são capazes de oferecer serviços personalizados e comunicar-se interativamente com os clientes, aumentando significativamente o envolvimento e a experiência do cliente, com:

  • Interação simples e envolvente com os clientes (por exemplo, RighIndem em gerenciamento de sinistros e Boundlss em saúde digital).
  • Soluções simplificadas para PMEs, como as fornecidas pela iZettle e Tide.

3. Aumentando a transparência

A confiança é a base da indústria de serviços financeiros. As Fintechs permitem que as empresas de serviços financeiros aumentem a clareza dos serviços e produtos e forneçam transparência sobre taxas e encargos. Os exemplos a seguir ilustram Fintechs que ajudam a melhorar a transparência e aumentar a confiança:

  • Simply Business e Bold Penguin como corretora comercial de seguros.
  • Pension Bee na gestão de pensões e poupanças.
  • Brolly em seguros de varejo.

4. Melhorando a segurança e conformidade

Os clientes de varejo e PME são vulneráveis ​​a fraudes, ataques cibernéticos e outros riscos online. Por exemplo, 74% das pequenas empresas do Reino Unido relataram uma violação de segurança cibernética em 2015 e perdas por fraude financeira em cartões de pagamento, banco remoto e cheques totalizaram aproximadamente £ 770 milhões em 2016. Existem várias Fintechs que ajudam as empresas a detectar fraudes (por exemplo, Ravelin ) e gerenciar riscos e problemas de conformidade (por exemplo, Trulioo, Covi Analytics).

5. Fornecendo suporte e orientação

Navegar em serviços e produtos financeiros complexos pode ser difícil para os usuários finais. As Fintechs, por meio do uso de tecnologias como Inteligência Artificial (IA) e big data analytics, fornecem suporte personalizado e orientação ao cliente de maneira econômica. Os exemplos incluem Neos em seguros para rastreamento de risco, Oval em bancos e Nutmeg em gestão de ativos.

Reserva de capital para apoiar Fintechs

A disponibilidade de financiamento para Fintechs em diferentes estágios de maturidade e por meio de várias fontes de financiamento (capital inicial, financiamento de VC privado, esquemas apoiados pelo governo etc.) é crítica para um hub Fintech líder.

Participação e apoio do governo

O governo tem um papel significativo a desempenhar no desenvolvimento do mercado de Fintech, criando um ambiente de negócios favorável a Fintech por meio de políticas progressivas, incentivos fiscais e programas.

Ambiente regulatório

Os requisitos regulamentares podem ser complexos para Startups, especialmente no setor de serviços financeiros. Um ambiente regulatório favorável a Startups é importante para atrair e estimular Fintechs.

A indústria acredita que os reguladores podem aumentar ainda mais o crescimento das Fintechs por meio de iniciativas adicionais.

  • Disponibilidade de talento (FS, tecnologia, empreendedor).
  • Disponibilidade e acesso à tecnologia e habilidades de serviços financeiros e talento empreendedor irão impulsionar o crescimento do mercado de Fintech.
  • Qualidade da infraestrutura para apoiar o desenvolvimento Fintech.

As Fintechs exigem infraestrutura acessível e acessível (por exemplo, espaços de escritório), incluindo serviços auxiliares para permitir que cresçam com eficácia.

A disponibilidade de infraestrutura relacionada a tecnologia e serviços é considerada adequada pelo mercado. As Fintechs se beneficiariam de mais espaços de trabalho com serviços auxiliares prontos.

O que é Fintech?

Fintechs são empresas que usam a tecnologia para transformar ou viabilizar modelos operacionais e de negócios no setor de serviços financeiros.

  • Empresas que usam tecnologia para mudar a forma como os serviços financeiros são oferecidos aos clientes finais..
  • Empresas que usam tecnologia para melhorar as vantagens competitivas das empresas de serviços financeiros tradicionais, melhorando a eficiência e impulsionando novos produtos e soluções para os clientes. A Fintech geralmente exclui fornecedores de tecnologia pura, como grandes empresas de software, que fornecem serviços não regulamentados a instituições financeiras.

As Fintechs cobrem amplamente as seguintes quatro áreas:

Bancária

  • Finanças pessoais: monitoramento de gastos, g, poupança, s, pontuação de crédito, s, responsabilidade tributária por meio de serviços de acionamento tecnológico, bem como fornecimento de contas básicas de retificação fora da tradição bancário.
  • Pagamentos / transações: uso de tecnologia para fornecer o serviço de transferência de valor; também empresas cujo negócio principal está predicado na distribuição de tecnologia de contabilidade e / ou relacionadas ao uso de criptomoeda.
  • Empréstimos: utilização de plataformas de tecnologia para conceder dinheiro a novos / existentes segmentos de clientes, incluindo PMEs, usando dados e análises.

Seguros

  • Produtos e soluções: usando análise de dados e tecnologia (por exemplo, IoT e wearables) para desenvolver novos produtos de seguro (por exemplo, sob demanda e par-a-par seguro, seguro não padrão) e posições pro (por exemplo, bem-estar).
  • Distribuição: usando plataformas digitais e agregadores para fornecer produtos de seguro de forma direcionada.
  • Gerenciamento de serviços e tarifas: foco na melhoria dos serviços e na experiência de seguro geral (por exemplo, processamento de políticas e gestão de sinistros).

Gestão de ativos

  • Distribuição: oferta de serviços de gestão de patrimônio ou investimento a investidores de varejo por meio de plataformas. As plataformas incluem interfaces / sistemas simplificados e ferramentas para insights e investimentos.
  • Aconselhamento: proposta de uso de algoritmos para apoiar o processo de aconselhamento. Frequentemente chamados de robot advice, eles fornecem acesso a segmentos de clientes que não podem pagar por consultores tradicionais.
  • Gerenciamento de portfólio: uso de inteligência artificial e aprendizado de máquina para gerenciamento de portfólio.

Outras propostas interindustriais

  • Mercados de capitais: fornecimento de vários tipos de serviços de intermediação financeira, que foram historicamente executados por bancos de investimento e corretoras de valores .
  • Business-to-business Fintech: oferece soluções e serviços com base na tecnologia, especificamente para outras empresas ou instituições financeiras. Por exemplo, para automatizar os processos financeiros, aumentar a segurança financeira (excluindo blockchain), autenticação e tomar decisões estratégicas.
  • Regtech: facilitar e fortalecer a conformidade regulatória ao alavancar novos tecnologias, su, ch como big data e aprendizado de máquina.

Uma evolução da indústria de serviços financeiros

A Fintech é uma evolução radical da indústria de serviços financeiros, impulsionada por uma combinação de avanços tecnológicos e mudanças nas expectativas dos clientes.

A Fintech cresceu significativamente nos últimos anos. Os investimentos atingiram o pico em 2015, com um valor total do negócio de US$ 60 bilhões globalmente.

O setor bancário liderou o crescimento das Fintech com seguros e gestão de ativos começando a se recuperar.

Bancário

  • Pagamentos e empréstimos têm sido os subsetores-chave que impulsionam as Fintechs no setor bancário, historicamente, com vários deles entre os 20 principais unicórnios Fintech globalmente (empresas apoiadas por VC avaliadas em mais de US$ 1 bilhão).
  • Desde 2016, os investimentos em FinTechs de pagamentos e empréstimos diminuíram, especialmente nos mercados desenvolvidos. Espera-se que o foco principal passe do financiamento em estágio inicial para o financiamento em estágio final ou exit.
  • Surgiram novas Fintechs em finanças pessoais, transferências de dinheiro e áreas semelhantes.

Seguros

  • Muitas seguradoras tradicionais têm se concentrado em sistemas de TI e programas de transformação regulatória, com recursos limitados para investir em inovação. Consequentemente, a indústria ficou atrás de outras em inovação tecnológica.
  • O interesse na Insurtech cresceu substancialmente durante 2016. O investimento de risco global em empresas insurtech totalizou 175 negócios, levantando US$ 1,7 bilhão em capital.
  • Embora a maioria dos negócios tenha permanecido pequena, negócios maiores são esperados nos trimestres atuais como Insurtechs em estágio inicial amadurecem e os titulares adotam mais inovações.

Gestão de ativos

  • Tem havido um aumento constante no interesse em gestão de ativos de empresas de Capital de Risco (VC) e Private Equity (PE).
  • Desde 2010, os investidores institucionais fizeram US$ 11,4 bilhões em investimentos privados em empresas de tecnologia financeira na área de gestão de ativos.

Drivers da Fintech

O setor Fintech cresceu rapidamente, possibilitada pela evolução tecnológica, mudando as expectativas dos clientes, disponibilidade de financiamento e aumentando o apoio de governos e reguladores.

Evolução tecnológica

As Fintechs, sem restrições de legado, estão idealmente posicionadas para aproveitar as oportunidades que surgem no meio da evolução tecnológica

  • Rápido ritmo de desenvolvimentos tecnológicos, incluindo análise de dados e a ascensão de novos canais, como móvel e online, abriu novas possibilidades para aqueles que foram pronto para se adaptar (sem sistemas legados).
  • O custo da tecnologia tem diminuído muito rápido, por exemplo, o custo médio de armazenamento diminuiu 31% por ano nos últimos 10 anos. “As novas tecnologias podem transformar pagamentos por atacado, compensação e liquidação, […] economizando dezenas de bilhões de libras de capital bancário e melhorando significativamente a resiliência do sistema ”.

Mudando as expectativas do cliente

As expectativas dos clientes pendentes e sua demanda por serviços digitais exigiram soluções inovadoras de jogadores tradicionais e Fintechs. As expectativas dos clientes estão mudando com uma demanda crescente por melhores experiências e serviços, inspirados por interfaces digitais fornecidas por empresas de tecnologia como Apple, Google, Facebook etc. 63,1% dos consumidores em todo o mundo começaram a usar produtos e serviços Fintech. “Soluções que têm o potencial de impactar a experiência do cliente, como análise preditiva, estão particularmente bem posicionadas para crescimento futuro.

Disponibilidade de financiamento

O acesso mais fácil a financiamento e capital permite que empreendedores e fundadores iniciem novos empreendimentos e inovem em novos produtos e modelos de negócios – o financiamento está disponível em várias formas para apoiar Fintechs em diferentes estágios de crescimento.

  • Por exemplo, capital inicial de investidores anjos e aceleradores para alimentar as atividades iniciais de startup, fundos de capital de risco e veículos corporativos de risco. “VCs investiram $ 13,6 bilhões de fundos globalmente em Fintech em 2016”.

Suporte regulatório

O apoio dos governos e reguladores pode reduzir as barreiras à entrada em serviços no setor de serviços financeiros

  • Alguns governos começaram a reconhecer o importante papel que as Fintechs podem desempenhar para facilitar e complementar os papéis tradicionais das empresas de serviços financeiros.
  • Os reguladores estão propondo novas políticas, mudanças regulatórias e recursos, como sandboxes Fintech para facilitar as atividades Fintech, criando um ambiente favorável para Fintech. “Em 2016, governos de cinco países anunciaram o desenvolvimento de programas de área restrita regulatórios”.

Propostas de Fintech em bancos

As propostas da Fintech no setor bancário giram em torno dos clientes de varejo e PMEs, com foco em pagamentos, empréstimos e finanças pessoais.

Principais desenvolvimentos

  • As áreas de foco para Fintechs têm sido em tecnologia relacionada a bancos, “com mais de 70% dos investimentos se concentrando na’ última milha ‘da experiência do usuário no espaço do consumidor”. 
  • Retalho e empréstimos para PMEs e ferramentas para pessoal finanças e pagamentos viram muitas inovações. Principais motivadores – as expectativas dos consumidores em relação a um serviço de qualidade aumentaram, visto que eles estão acostumados com melhores experiências digitais oferecidas por empresas de tecnologia e varejo.
  • A alta penetração de smartphones e outros dispositivos conectados permitiu a adoção de soluções digitais.
  • Ao inovar para fornecer produtos fáceis de usar, as Fintechs ganharam força com os clientes finais.

Fintechs Brasileiras

Aqui tomei emprestado de um relatório recente da Distrito de 2020 esta enorme lista de Fintechs brasileiras divididas em categorias, apenas para se ter uma ideia da força que tais empresas tem hoje em nosso mercado.

Conforme relatório da Distrito de 2019 o Brasil já apontava este setor como a ponta de lança do ecossistema de startups no Brasil, onde foram mapeadas 553 Fintechs. Na versão 2020, 742 startups foram mapeadas, ous seja, tivemos um aumento de 34% de Fintechs.

Fintech é uma das áreas que mais se desenvolve no mundo, com uma das maiores contagens de exits globais, unicórnios no Brasil e no mundo e com cerca de 35% dos aportes de Venture Capital contabilizados no Brasil em 2019, totalizando cerca de US$ 910 milhões. Esse crescimento é uma consequência de diversos fatores, sendo os principais, devido às diversas lacunas em nichos do mercado, onde grande instituições não conseguem cobrir devido à falta de agilidade nos negócio, e também quase 100% das soluções fornecidas pelas Fintechs serem digitais, tornando o negócio totalmente escalável, transacionando quantidades massivas de dinheiro.

Empresas em sua maioria jovens e com faturamento anual abaixo de R$ 1 milhão, as Fintechs empregam normalmente equipes pequenas (52% têm menos de 10 empregados) e a maioria (58%) ainda não atingiu o break-even. Ao todo, 75% registraram crescimento em 2017, sendo que, para metade delas, esse crescimento superou 30%. Atrair e reter talentos qualificados, alcançar visibilidade no mercado para capturar novos clientes e investimentos e cumprir os requisitos regulatórios são as principais barreiras citadas pelos participantes da pesquisa na gestão de suas empresas. (Pesquisa Fintech Deep Dive 2018, feita pela PwC)

Concluindo

O grande valor das Startups está na inovação e sua contribuição para a economia, para sociedade e para aqueles que tem a coragem de assumir os riscos e incertezas de empreender e investir em tais tipos de negócios. No caso das Fintechs, acredito que ficou claro neste post o seu papel e contribuição para a melhoria dos serviços financeiros tanto para pessoas físicas quanto para pequenas e médias empresas brasileiras.

Abraço, @neigrando

Referências

Fonte principal: Value of Fintech – KPMG report 2017, traduzido, resumido e adaptado por Nei Grando.

Imagens e algumas informações adicionais sobre Fintechs Brasileiras: Distritos Fintech Report Brasil 2020.

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VALUATION: Avaliação de Empresas e Startups

“A atratividade de se investir em uma empresa é baseada em sua capacidade futura de geração de riqueza.” … “Uma empresa que demonstra criação de valor traz benefícios não somente aos seus acionistas, mas também a todos os demais agentes intervenientes (stakeholders).”– Alexandre Assaf Neto

A avaliação empresarial (valuation) implica na análise aprofundada da empresa, do seu histórico de resultados, do seu mercado e principalmente de suas perspectivas de crescimento, pois ela será objeto de investimento por outra entidade. O investimento diz respeito à utilidade futura do bem para o seu possuidor e verifica-se em termos da geração de benefícios futuros.

A necessidade da aplicação da avaliação empresarial ou valuation ocorre em diversos momentos, sendo que todos convergem no objetivo único de definir um valor justo para a negociação. Tal valor refere-se ao retorno esperado baseado em projeções de desempenho futuro coerentes com a realidade em avaliação.

A apuração do valor auxilia: na compra ou venda de uma empresa; nos estudos de viabilidade de associações de interesses da empresa; numa expropriação legal; numa partilha entre herdeiros; na determinação das participações sociais; na fusão de duas ou mais empresas; na cisão de uma empresa no todo ou em partes; no aponte parcial em bens de uma empresa para outra; no investimento via fundos de capital de risco (venture capital); no aumento ou diminuição do capital; etc.

Nesse processo, são consideradas variáveis objetivas e subjetivas que podem contribuir para o sucesso ou fracasso do negócio em avaliação e consequentemente, do seu valor venal. Isso fez com que surgissem diversas e diferentes proposições metodológicas para encontrar este valor.

STRATEGIUS – Facilitando a transformação das empresas para a Economia Digital.

Avaliação de Empresas

Existe um modelo aceito e consagrado para evidenciar o valor patrimonial da empresa que é o Balanço Patrimonial, mas sua avaliação olha o passado e o presente e na maioria dos casos ele não avalia os intangíveis e o potencial de futuro,. Por isso, são cada vez mais frequentes, as contestações sobre sua real capacidade de mostrar o valor venal desta empresa.

É importante acrescentar que a avaliação não se comporta como uma ciência exata, alguns pontos são controversos e exigem um pouco da opinião do analista. Um viés de percepção ou uma visão diferenciada dos resultados futuros esperados modifica o valor da empresa, muitas vezes de forma relevante.

A avaliação empresarial pode evoluir em duas perspectivas. A primeira considera a hipótese de descontinuidade, desmanche ou liquidação da sociedade. A segunda leva em conta a continuidade da operação.

A primeira forma define o valor patrimonial da empresa. A fonte desta informação é a contabilidade e que, devido a procedimentos e operações contábeis não deve sofrer ajustes para aproximar-se da realidade. A segunda forma define o valor econômico, considerando o potencial de geração de riqueza futura. Nesta visão voltada para o futuro, consideram-se riscos e expectativas do negócio, onde variáveis e projeções de resultado implicam no resultado da avaliação.

Assim, a definição do valor de uma empresa é uma tarefa complexa que requer coerência e rigor conceituais na formulação do modelo de cálculo. Existem diversos modelos de avaliação que possuem pressupostos e níveis variados de subjetividade.

Vários modelos de avaliação podem ser utilizados, todavia o objetivo da avaliação e o objeto avaliado definem o melhor modelo, porém, independente dos modelos utilizados, o valor não será exatamente preciso, mas sim uma predição do valor de mercado.

O método mais consagrado de avaliação de empresas estabelecidas é o Fluxo de Caixa Descontado – FCD, o qual calcula o valor presente dos fluxos de benefícios de caixa previstos no futuro, descontado por uma taxa que reflete o risco do negócio. Para Startups em fases iniciais (onde ainda não há faturamento) costuma-se utilizar outros métodos que costumam ser qualitativos.

Mais informações e orçamento para avaliação de sua Empresa ou Startupentre em contato

Avaliação de Startups

Para startups com faturamento, a proposição tradicional geral é que, se uma empresa está perdendo dinheiro em todas as transações que realiza, o modelo de negócios não é sustentável. No entanto, isso pode não ser mais verdadeiro, dado que hoje os investidores olham para o potencial a longo prazo e não apenas para as gratificações de curto prazo. Da mesma forma, as abordagens tradicionais de avaliação podem não ser capazes de refletir o valor justo dessas startups de tecnologia. A utilidade que se vê ao investir em uma startup é enigmática e sujeita a um número infinito de questões como, mas … se … A valorização dessas startups continua sendo um mistério.

Não existe ciência exata para calcular a avaliação de uma startup em fase inicial (early-stage) antes que ela tenha gerado lucros significativos ou quaisquer lucros nesse sentido (pre-revenue). O cerne de uma avaliação decorre da luta entre o desejo do empreendedor de o investidor calcular o valor da empresa com base em seu valor futuro e o instinto do investidor em valorizá-la com base em seu valor atual. Nenhuma das abordagens é objetivamente certa ou errada. Na maioria dos casos, a avaliação de uma empresa em estágio inicial fica em algum ponto intermediário. O valor mutuamente acordado geralmente reflete uma série de fatores, incluindo, entre outros: o modelo de negócios, o nicho de mercado, o valor da propriedade intelectual, o número de usuários atuais, o número de clientes atuais, receitas totais, curva de crescimento da receita etc.

Veja no nosso artigo sobre “Quanto vale uma Startup?“, os principais métodos utilizados na avaliação de Startups em suas fases iniciais.

Considerações finais

Para concluir, deve-se ter em mente que avaliações nada mais são do que estimativas formalizadas e nunca mostrarão o verdadeiro valor de sua empresa. Mas tais avaliações ajudam a construir o raciocínio por trás de uma futura negociação e evitar negociações desfavoráveis para as partes interessadas.

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Sobre mim

Nei Grando – diretor executivo da STRATEGIUS, atua como pesquisador e curador de conteúdo, consultor, professor e palestrante sobre estratégia e novos modelos de negócios, inovação, organizações exponenciais, transformação digital e agilidade organizacional. Teve duas empresas de TI especializada no desenvolvimento de software e soluções de conectividade, onde atuou como gestor e conduziu projetos, sistemas, plataformas de negócios, portais e serviços para o Mercado de Capitais, CRM, GED, Internet-banking, Publicidade Digital, GC, e outros sob demanda. É mestre em Ciências pela FEA-USP (ênfase em inovação) com MBA pela FGV, organizador e autor do livro “Empreendedorismo Inovador: Como criar Startups de Tecnologia no Brasil”, e autor em outros dois. Já fez diversas avaliações de PMEs e Startups.

Detalhes: aqui, Contato: aqui.

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Nadar ou Afundar numa Startup

Um diagnóstico para ajudá-lo a medir a disfunção organizacional – e agir.

Existem desafios de sobrevivência sem fim para empresas recém-criadas. O grau em que uma empresa supera esses desafios depende muito da natureza da organização e da cultura que evolui nela. Ou seja, embora o tamanho do mercado, a qualidade técnica e o design do produto sejam obviamente fatores cruciais, as falhas da empresa geralmente estão enraizadas em alguma forma de disfunção organizacional. Para ajudar os investidores a reconhecer sinais de problemas antes de uma catástrofe, Gordon Bell trabalhou mais de uma década no Diagnóstico Bell-Mason, um método de avaliação quantitativa que inclui um conjunto de regras para examinar uma empresa e compará-la com uma organização “ideal”.

Embora projetado especificamente para pessoas que investem capital em novos empreendimentos, o diagnóstico também pode ser usado com a mesma eficácia por aqueles cujos investimentos ocorrem principalmente na forma de tempo, energia e imaginação. De fato, qualquer pessoa que esteja pensando em ingressar em uma startup – ou pensando em permanecer com uma – pode responder às perguntas do diagnóstico para determinar se a empresa que eles têm em mente está com uma saúde razoavelmente boa.

É claro que existem centenas de maneiras diferentes de novos empreendimentos falharem. Este artigo descreve algumas das formas particularmente comuns de disfunção organizacional, com referência ao diagnóstico de Bell-Mason para ajudar a enquadrar cada exemplo.

A High-Tech Ventures[1] oferece uma visão mais abrangente do Diagnóstico Bell-Mason para quem procura ferramentas para medir a saúde de uma organização startup ao longo do tempo. A Venture Imperative [2] descreve os desafios muito mais difíceis envolvidos na criação de novos empreendimentos de dentro de organizações maiores. Ambos os livros definem heurísticas essenciais para empreendimentos bem-sucedidos e, em seguida, os utilizam para descrever padrões operacionais frequentemente indicativos de falha iminente.

O Diagnóstico de Bell-Mason

O Diagnóstico Bell-Mason avalia a saúde de uma empresa em quatro estágios críticos do desenvolvimento organizacional (que, surpreendentemente, estão intimamente relacionados a estágios semelhantes no ciclo de desenvolvimento de produtos muito mais familiar):

  1. Conceito
  2. Semente
  3. Desenvolvimento de Produto
  4. Desenvolvimento de mercado

Esses quatro estágios correspondem aos principais marcos de desenvolvimento de produtos, mercados e empresas – e são mensuráveis ​​e previsivelmente sequenciais. Além disso, para as empresas que conseguem manobrar com sucesso nesses quatro estágios, há um quinto estágio conhecido como “estado estacionário” – aquele momento feliz no processo em que as startups de alta tecnologia se tornam estáveis, solidamente estabelecidas, sustentáveis ​​e ainda capazes de um crescimento contínuo.

Nos vários estágios, o Diagnóstico Bell-Mason permite medir e traçar graficamente o desempenho de uma organização em 12 dimensões relativamente independentes da atividade, a saber:

  1. Tecnologia / engenharia
  2. Produto ou serviço
  3. Fabricação, entrega e suporte ao produto
  4. Plano de negócios
  5. Marketing
  6. Vendas e desenvolvimento de negócios
  7. CEO
  8. Equipe
  9. Conselho de administração
  10. Dinheiro
  11. Financiamento
  12. Controle geral de gerenciamento

Os negócios Startup são avaliados em cada dimensão de acordo com regras de boas práticas, extraídas da experiência com mais de 600 empresas. Os resultados para cada estágio são plotados em um gráfico de radar de 12-dimensões, como mostrado na figura abaixo.

Observe que o crescimento ocorre em cada dimensão à medida que a empresa progride de um estágio para o outro, mas não necessariamente na mesma taxa. Isso ocorre porque, em certas etapas do desenvolvimento, diferentes dimensões são desproporcionalmente significativas. Ainda assim, quando uma empresa chega ao final do estágio de desenvolvimento do produto, precisa estar bem completa. Em todos os casos e em todos os estágios, as heurísticas aplicadas são específicas e mensuráveis. Por exemplo, algumas das perguntas feitas na fase inicial incluem:

  • A tecnologia é sustentável?
  • Ela pode ser convertida em um produto que os clientes compram – ou é apenas um recurso?
  • São necessárias mais de duas descobertas planejadas?
  • Clientes reais foram identificados para o produto?
  • Existe uma lógica de compra convincente que foi testada no mercado?
  • Existe um plano x (onde x = engenharia, suporte, marketing, vendas e um plano para a evolução da empresa)?

Você ficaria surpreso ao saber com que frequência essas perguntas simples de sim / não são respondidas: “Não!”

Compare isso com o senso comum que guia as decisões de investidores e funcionários desde que exista uma indústria de alta tecnologia, com referência a regras práticas, como:

  • Pessoas, pessoas, pessoas.
  • Mercado, produto, equipe.
  • Procuro a visão acima de tudo.
  • Uma grande onda carrega muitas pranchas de surf.

A diferença entre confiar em observações subjetivas como essas e adotar uma abordagem mais quantitativa é demonstrada pela experiência da Nanyang Management [3].

Entre 1995 e 1998, essa empresa de capital de risco realizou 29 análises sistemáticas. Uma análise de regressão mais tarde mostrou uma correlação quase perfeita entre o desempenho real dos negócios e os indicadores revelados pela aplicação do Diagnóstico Bell-Mason.

As Raizes da Disfunção nas Empresas

Assuntos que geram conflitoFunção organizacional envolvida
Definição do produtoEngenharia / Marketing
Definição produtividade de vendas,  segmentos de clientes/mercado; Informação ao ClienteMarketing / Vendas  
Preços do produtoFinanças / Marketing / Vendas
Entrega e / ou suporte do produtoVendas / Suporte / Canais
Solução de problemas de produtos ou de clientesEngenharia / Canais / Suporte / Vendas
QualidadeFinanças / Produção / Todos os departamentos
Tamanho do departamento  e/ou orçamentosFinanças / Todos os departamentos
Downsizing (hoje: tornar a empresa ágil e enxuta)BOD (conselho) / CEO / Todos os departamentos

Frequentemente, os problemas organizacionais decorrem da incapacidade de um CEO formar uma equipe eficaz em todas as funções corporativas cruciais, incluindo: engenharia, marketing, vendas, suporte, finanças e administração. Em qualquer organização que cria um novo produto ou serviço, inevitavelmente surgem conflitos sobre questões como as indicadas na tabela acima. As colisões frequentemente começam com a definição do produto, pois os profissionais de marketing, que geralmente vêm de experiências em engenharia, colidem com os engenheiros responsáveis ​​por realmente projetar e construir o produto. E, se algum problema significativo de qualidade surgir, é provável que o conflito se espalhe por toda a organização – envolvendo até o conselho de administração – à medida que os danos são avaliados e os erros subjacentes são erradicados e analisados ​​de perto.

Mesmo sem o ímpeto de um conflito agudo, a disfunção organizacional pode se desenvolver puramente com base no desrespeito entre os principais grupos ou desconfiança entre certos líderes de departamento. Embora não seja necessário que todos em uma equipe gostem um do outro, é imperativo que eles se respeitem, sejam capazes e estejam dispostos a se comunicar, e estejam solidamente unificados em torno de um conjunto comum de objetivos de negócios. Caso contrário, o empreendimento está condenado. De fato, quando um intenso desrespeito se torna óbvio nos níveis mais altos de uma organização, pode criar fissuras que acabam por reduzir uma empresa de mais de 10 bilhões de dólares a escombros, como foi evidenciado no desaparecimento da Digital Equipment Corporation. [4]

O conflito organizacional por si só é saudável e natural – especialmente no que diz respeito à tensão que parece inevitavelmente surgir entre engenharia e marketing. A semente desse conflito em particular repousa no fato de que embora o objetivo da equipe de engenharia seja desenvolver algo que não existia antes, o objetivo do marketing é atender às necessidades imediatas e atuais dos clientes e, ao mesmo tempo, antecipar seus requisitos de crescimento futuro. Assim, quanto mais desconhecido e “novo” for um produto da engenharia, mais difícil será o produto no mercado. Ainda assim, não há razão para o conflito resultante se transformar em um problema que consome a empresa, desde que seja gerenciado com eficiência.

Sempre que os produtos bombardeiam, a maioria das “falhas” funcionais podem ser atribuídas a engenharia ou marketing incompetentes ou simplesmente à falta de integração entre os dois esforços. Em última análise, no entanto, a responsabilidade real por qualquer um desses problemas deve ser assumida pelo CEO e pelo conselho de administração por não exibir a liderança necessária para guiar e gerenciar construtivamente os conflitos que surgem naturalmente nas áreas funcionais.

Com isso como pano de fundo, vamos analisar vários cenários clássicos de falha. Se algum desses itens parecer desconfortavelmente familiar, principalmente se eles descreverem uma empresa na qual você está envolvido atualmente, convém considerar seriamente se seu tempo e / ou o dinheiro está sendo usado da melhor maneira possível.

O Fenômeno de Vaporware

O termo vaporware pareça estar conosco por tanto tempo quanto o próprio setor de alta tecnologia. Basta dizer que, se você se deparar com outra empresa com um perfil semelhante, corra na direção oposta.

Os fundadores nesse caso, incluindo o CEO, vieram de fundos de vendas. Isso ajuda a explicar como, em um momento em que o poder dos sistemas de mesa era quase impossível de gerar um produto de função única, esse grupo produziu uma especificação exigindo a combinação de vários recursos de produtividade pessoal.

Embora eles tenham conseguido vender esse plano para um grupo crédulo de capitalistas de risco, seus problemas começaram a sério quando tentaram contratar uma equipe de engenharia para construir o produto. Dada a inexperiência geral da equipe de gerenciamento em praticamente todas as funções organizacionais fora das vendas, não surpreende que uma equipe de engenharia forte não possa ser facilmente montada. Então, para agravar a questão, enquanto os engenheiros que estavam a bordo lutavam (sem sucesso) para construir o produto, os vendedores já estavam recebendo pedidos.

Portanto, ao revisar o scorecard final da empresa, encontramos uma organização que tinha uma ideia razoável do produto, embora não pudesse ser implementada na íntegra. Com um CEO inexperiente e um conselho de administração fraco no comando, as coisas começaram a desmoronar quando a empresa descobriu que não era possível contratar uma equipe A capaz de criar qualquer coisa que se parecesse vagamente com o produto especificado. Finalmente, a empresa comprometeu-se com a insensatez de contratar pessoal de vendas antes de ter um produto para vender. Consequentemente, a empresa havia queimado completamente uma ampla oferta de caixa antes de ter as bases de um produto, e a equipe de gerenciamento logo soube que não havia perspectivas de investimentos adicionais em nenhum lugar à vista. Todos sabemos o que aconteceu a seguir: a empresa desmoronou e foi jogada no lixo da história, deixando o termo vaporware como seu único legado real.

Campo dos Sonhos: Construa-o e Virão

Nosso próximo cenário de desgraça envolve uma história frequentemente contada – uma empresa focada em tecnologia que falha repetidamente em definir um produto de sucesso devido à falta de informações significativas de marketing. Especificações equivocadas do produto são o resultado inevitável, uma vez que os desenvolvedores não são obrigados a responder pelas necessidades e aspirações dos usuários reais. Assim, eles simplesmente vão em frente e criam algo que oferece os tipos de recursos que eles acham atraentes. O resultado é um produto que somente seus desenvolvedores poderiam amar. Todo mundo está perfeitamente contente em ignorá-lo.

O problema é agravado à medida que a empresa adiciona mais vendedores em uma tentativa desesperada de aumentar as vendas através da força bruta. Inevitavelmente, a empresa consegue apenas acelerar sua taxa de queima de caixa. Certamente, a gerência e o grupo de marketing são os principais responsáveis ​​por isso, devido à falta de especificação dos parâmetros de design de acordo com os requisitos de mercado cuidadosamente estudados. Mas tendo a culpa da equipe de engenharia por confiar em informações de marketing obviamente deficientes (ou talvez inexistentes) no momento da definição do produto. Em última análise, de fato, os engenheiros são sempre responsáveis ​​pelo sucesso ou fracasso dos produtos que projetam!

Surto da Doença Fundadora

Aqui está outro cenário que provavelmente é familiar demais. A empresa acaba de concluir o difícil trabalho de transformar uma tecnologia promissora em um produto funcional. Isso, é claro, sinaliza o tempo para vigorosamente expandir esforços em várias áreas – desenvolvimento de mercado, distribuição, vendas, produção e suporte, entre os mais importantes. Em alguns casos, os membros do conselho podem usar isso como uma sugestão para substituir os fundadores por “profissionais de gerenciamento” que “fizeram isso antes”.

Normalmente, isso confronta os fundadores com uma barganha faustiana: eles podem ajudar a nova equipe de gerenciamento a preparar a empresa para a aquisição ou uma oferta pública inicial, ou podem simplesmente deixar sem ações. A maioria, não surpreendentemente, opta por uma grande recompensa. Mas isso não significa que eles sejam felizes. De fato, a maioria das pessoas essenciais que ajudaram a fundar uma empresa, embora profundamente comprometida com seu sucesso, também está fundamentalmente disposta a ceder poder aos recém-chegados.

Portanto, o novo CEO escolhido a dedo pelo conselho acaba enfrentando a tarefa invejável de criar uma nova equipe de gerenciamento composta principalmente por fundadores originais, reduzidos a papéis reduzidos. Esta é uma receita certa para comportamento passivo-agressivo e uma atmosfera venenosa e sombria.

Como consequência, o novo CEO está quase certamente condenado desde o início. A própria empresa pode em breve afundar em um pântano, à medida que os executivos seniores trabalham – consciente ou inconscientemente – para sabotar os recém-chegados de fora. Não demora muito para que uma doença como essa se espalhe por toda a cultura da empresa.

Qualquer recuperação pode se mostrar extremamente prolongada e dolorosa – com talvez uma sucessão de CEOs e vários fundadores originais sendo sacrificados antes que as coisas finalmente mudem.

Plano de Acesso e Execução

O empresário da “marca”, especialmente no Vale do Silício, sempre parece capaz de obter capital suficiente para iniciar uma nova empresa – mesmo quando armado com apenas uma ideia decididamente marginal. Quando o dinheiro está disponível, tudo o que resta é contratar uma equipe experiente e mercenária que já fez tudo isso antes e tem o que é preciso para recuperar rapidamente o empreendedor nos negócios.

A partir daí, o plano de jogo fica extremamente simples:

Produza um produto e, a toda velocidade, prepare-se para vender a empresa para uma empresa maior ou para o público em geral através de uma oferta pública inicial.

Então, o que há de errado com essa foto? Somente isso: embora os empreendedores reverenciados que já lançaram três ou mais empresas possam ter conseguido centenas de milhões de dólares para si e para os primeiros investidores, quase certamente nunca conseguiram criar uma empresa sustentável e lucrativa para os acionistas.

O que quer dizer que a maioria dos investidores da empresa e praticamente todos os seus funcionários tendem a ficar segurando a bolsa pouco tempo depois que as coisas começam a parecer bem interessantes.

Portanto, a nota de cautela que exijo aqui é sempre tomar cuidado com os empreendedores famosos.

Resumo

As organizações iniciantes que falham são, na maioria das vezes, aquelas que se mostram incapazes de lidar com a complexidade da tecnologia e o ritmo acelerado das mudanças tecnológicas enquanto crescem simultaneamente como organizações. Como tecnólogos, nossos instintos geralmente nos levam a procurar falhas de design ou problemas nas tecnologias subjacentes ao tentar entender o súbito colapso de uma empresa. Embora esses problemas quase sempre possam ser encontrados, as raízes reais do problema geralmente podem ser encontradas em falhas humanas básicas e em dinâmica organizacional problemática.

Na maioria das vezes, o problema principal prova ser um ou todos os seguintes:

  • Um CEO fraco ou excessivamente controlador
  • Marketing inadequado (ou, em alguns casos, total falta de marketing)
  • Incapacidade de integrar engenharia e marketing

Todos os três – que, a propósito, dificilmente são mutuamente exclusivos e frequentemente, de fato, são considerados companheiros de viagem – estão enraizados na desconfiança. Existem os líderes da empresa, por exemplo, que simplesmente não podem deixar de lado uma responsabilidade específica em grande parte porque não confiam em que outras pessoas possam fazer o trabalho corretamente.

Às vezes, esse medo tem uma base real – como em uma organização onde as pessoas já demonstraram amplamente sua incompetência. Mas isso não é tudo porque a disfunção pode florescer até nas organizações mais competentes como consequência de pessoas gananciosas e auto absorvidas que não têm a menor intenção de compartilhar qualquer poder, glória ou recompensa com alguém a qualquer momento.

Para quem pensa em assumir (ou manter) uma participação em uma empresa, tudo se resume a reconhecer as fraquezas básicas no caráter humano e a entender como essas falhas podem contribuir para o comportamento organizacional disfuncional. A capacidade de medir e quantificar os comportamentos mais reveladores desses negócios é o objetivo do Diagnóstico Bell-Mason. E se o diagnóstico servir para revelar uma imagem perturbadora de como sua organização funciona, a maneira como você responde a essa percepção também pode lhe dar uma noção muito melhor do que você é.

Referências

  1. Bell, C. G., and McNamara, J. E. High-Tech Ventures: The Guide to Entrepreneurial Success. Addison-Wesley, Reading: MA, 1991.
  2. Mason, H., and Rohner, T. The Venture Imperative: A New Model for Corporate Innovation. Harvard Business School Press, Boston: MA, 2002, 301–307.
  3. Nanyang Ventures: see http://www.nanyang.com.au/.
  4. Schein, E. H. DEC Is Dead, Long Live DEC: The Lasting Legacy of Digital Equipment Corporation. Berrett-Koehler, San Francisco: CA, 2003.

Observações:

  1. Gordon Bell foi  pesquisador sênior do Media Presence Research Group da Microsoft, um componente do Bay Area Research Center (BARC) da empresa. Ele ensinou ciência da computação e engenharia elétrica na Universidade Carnegie-Mellon e foi o primeiro diretor assistente de computação da National Science Foundation. Bell atua em vários conselhos, está envolvido com muitas organizações profissionais e recebeu a Medalha IEEE Von Neumann e a Medalha Nacional de Tecnologia.
  2. Artigo traduzido e adaptado por Nei Grando
  3. Veja abaixo, nos artigos relacionados a descrição de um canvas apropriado para o diagnóstico 360° de uma startup de tecnologia, e a ferramenta de diagnóstico do aplicativo StartupRadar que facilita o processo.

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