“A Uber é a maior companhia de ‘taxi’ do mundo e não possui veículo algum. A Facebook é a maior proprietária de mídia do mundo, e não cria conteúdo. Alibaba, o varejo de maior valor, não possui inventário. A AirBnB, maior provedora de acomodações do mundo, não possui imóveis. Algo interessante está acontecendo.” – Techcrunch, março de 2015.

“Na Classificação (ranking) por valor de mercado, 60 das 100 maiores corporações do mundo ganham pelo menos metade de sua receita via plataformas de negócios” – Prof. Thomas Eisenmann, Harvard Business School

Introdução

Sempre estive envolvido com tecnologia e negócios, mas o que mais tem me chamado a atenção ultimamente, além das tecnologias emergentes e novos modelos organizacionais são os elementos facilitadores de aceleração de empresas. E neste caso considero as plataformas de negócios e as novas formas de se fazer estratégia e gestão destas algo realmente transformador da economia e da sociedade em geral. Tenho mais de 10 anos de atuação com Plataformas de Negócios nos mercados de Capitais (Home Broker e FIX), Imóveis, e Mídia Digital (Ad Server). Além disso, para me aprofundar, tenho estudado este assunto há algum tempo e dentre os diversos materiais que recomendo ao final deste post, escolhi dois textos da Harvard Business Review como base para este artigo.

Marshall Alstyne, Geoffrey Parker e Sangeet Paul Choudary nos lembram que há dez anos, os fabricantes Nokia, Samsung, Motorola, Sony Ericsson e LG, em conjunto obtinham 90% dos lucros globais do setor de telefonia celular. Naquele ano de 2007, o iPhone da Apple foi lançado e começou a engolir a participação neste mercado e, em 2015, gerou 92% dos lucros globais, enquanto os outros fabricantes, exceto um deles, ficaram praticamente sem lucro algum.

Como podemos explicar a rápida dominação do iPhone neste setor e a queda livre de seus concorrentes? A Nokia e os outros apresentaram vantagens estratégicas clássicas de proteção: forte diferenciação de produtos, marcas confiáveis, sistemas operacionais líderes, excelente logística, regulação de proteção, grandes orçamentos de P&D e grande escala. Para a maioria, incluindo consultores de mercado e acadêmicos, essas empresas pareciam estáveis, lucrativas e bem enraizadas.  O iPhone tinha um design inovador e novas capacidades, mas na época, a Apple era um concorrente fraco e não ameaçador cercado por gigantes, tinha menos de 4% de participação no mercado em sistemas operacionais de desktop e nenhuma participação em telefones celulares.

A resposta é que a Apple com seu sistema operacional mobile (iOS) invadiu o mercado, explorando o poder das plataformas e alavancando as novas regras de estratégia que as acompanham.

“Uma plataforma é um modelo de negócios plug-and-play que permite que vários participantes (produtores e consumidores) se conectem a ele, interajam uns com os outros e troquem valor”. – Sangeet Choudary

Negócios plataforma reúnem produtores e consumidores em trocas de alto valor

Os principais recursos são a informação e as interações, que em conjunto são também a fonte do valor que criam e sua vantagem competitiva.

Sabendo disso, a Apple concebeu o iPhone e seu sistema operacional para ser mais do que um produto ou um canal para serviços. Imaginou-os como uma forma de conectar participantes em mercados bilaterais – desenvolvedores de aplicativos de um lado e usuários de aplicativos, de outro – gerando valor para ambos os grupos. Conforme crescia o número de participantes de cada lado, esse valor aumentava através de um fenômeno conhecido como efeitos de rede, algo fundamental para a estratégia da plataforma. Em janeiro de 2015, a Loja de aplicativos (Apps) da empresa ofereceu 1,4 milhão de aplicativos e gerou cumulativamente US$ 25 bilhões para os desenvolvedores.

Tecnologias que facilitaram o desenvolvimento e o crescimento das plataformas

O aumento das plataformas está sendo conduzido por três tecnologias transformadoras: nuvem, social e mobile. A nuvem fornece uma infraestrutura global para a produção, permitindo que qualquer pessoa crie conteúdo e aplicativos para uma audiência global. As redes sociais conectam pessoas globalmente e mantêm sua identidade online. Os dispositivos móveis facilitam a conexão a esta infraestrutura global a qualquer hora, em qualquer lugar. O resultado é uma rede mundialmente acessível de empreendedores – que criam empresas, produtores – que contribuem com conteúdo e consumidores – que compram bens e serviços.

Enquanto as empresas tradicionais empurram (produtos e serviços), as plataformas, com seus efeitos de rede, puxam (produtores e consumidores). Ao atrair mais usuários, elas se tornam mais valiosas para todos os usuários.

Segundo Mark Boncheek e Sangueet Choudary, o sucesso de uma estratégia de plataforma é determinado por três fatores (metas): Conexão – o quanto a plataforma facilita a conexão das pessoas para compartilharem e transacionarem; Gravidade – o grau de atratividade aos participantes, quer sejam produtores ou consumidores; Fluxo – o quanto a plataforma nutre a permuta e a co-criação de valor.

Três blocos de construção recomendados para plataformas

Para atingir as metas de conexão, gravidade e fluxo, Mark Boncheek e Sangueet Choudary recomendam três blocos de construção: uma caixa de ferramentas para facilitar a conexão dos participantes; um magneto para gerar a gravidade necessária, e um mecanismo matchmaker para conectar apropriadamente produtores e consumidores.

1. A Caixa de Ferramentas (toolbox) cria conexão, facilitando que outros se conectem à plataforma. Esta infraestrutura permite interações entre os participantes. Por exemplo: a Apple fornece aos desenvolvedores o sistema operacional e bibliotecas de códigos subjacentes; o YouTube fornece infraestrutura de hospedagem para criadores; a Wikipedia fornece aos escritores as ferramentas para colaborarem com um artigo; e JC Penney fornece lojas para seus parceiros de boutique.
2. O Magneto cria a gravidade social que atrai os participantes para a plataforma. Para as plataformas de transações, tanto os produtores como os consumidores devem estar presentes para atingir a massa crítica. A Apple precisava atrair desenvolvedores e usuários. Da mesma forma, o eBay precisava de compradores e vendedores. Os construtores de plataformas devem prestar atenção ao design de incentivos, sistemas de reputação e modelos de preços. Eles também devem usar as mídias sociais para aproveitar o efeito da rede para um rápido crescimento.
3. O Matchmaker promove o fluxo de valor fazendo conexões entre produtores e consumidores. Os dados estão no cerne da combinação de sucesso e distinguem plataformas de outros modelos de negócios. O matchmaker captura dados importantes sobre os participantes e aproveita esses dados para facilitar as conexões entre produtores e consumidores. Por exemplo, o Google combina a oferta e a demanda de conteúdo online, enquanto mercados como eBay combinam compradores com produtos relevantes.

Nem todas as plataformas colocam a mesma ênfase em todos os três blocos de construção. A Amazon Web Services (AWS) concentrou-se na construção da Toolbox. Enquanto isso, o eBay e o AirBnB se concentraram mais no papel Magneto e Matchmaker. O Facebook concentrou-se na caixa de ferramentas e no Magneto, e está ativamente construindo sua habilidade Matchmaker.

Em breve, veremos mais e mais empresas mudando de produtos para plataformas.

Pipeline versus Plataforma

As plataformas existem há anos no mercado, por exemplo: Feiras e Shopping centers conectam consumidores à comerciantes; jornais conectam assinantes à anunciantes. O que mudou neste século foi a tecnologia da informação que reduziu profundamente a necessidade de possuir infraestrutura e recursos físicos. A TI torna a construção e ampliação de plataformas muito mais simples e barata, permitindo uma participação quase sem atrito que reforça os efeitos da rede e melhora a capacidade de capturar, analisar e trocar enormes quantidades de dados que aumentam o valor da plataforma para todos. Com isso, temos milhares de negócios plataforma, como por exemplo, os de crescimento espetacular bem conhecidos Uber, Alibaba e AirBnB.

Existem muitas variedades de plataformas, mas elas possuem uma mesma estrutura básica, composto por quatro tipos de “jogadores” (players): os proprietários de plataformas que controlam sua propriedade intelectual e governança; os provedores que a servem como a interface com os usuários; os produtores criam suas ofertas; e os consumidores usam essas ofertas.

Plataformas diferem de empresas convencionais de pipeline que criam valor ao controlar uma série linear de atividades – o clássico modelo de cadeia de valor. No pipeline insumos em uma extremidade da cadeia (por exemplo, materiais de fornecedores) passam por uma série de etapas que os transformam em um produto que vale mais: o produto acabado. O negócio de celulares da Apple é essencialmente um pipeline. Mas combinando isso com a App Store, o mercado que conecta desenvolvedores de aplicativos e proprietários de iPhone obtém-se uma plataforma.

Como a Apple demonstra, as empresas não precisam ser apenas um pipeline ou uma plataforma; eles podem ser ambos. Embora muitas empresas de pipeline puro ainda sejam altamente competitivas, quando as plataformas entram no mesmo mercado, as plataformas praticamente sempre ganham. É por isso que os gigantes do pipeline estão trabalhando para incorporar plataformas em seus modelos.

Exemplos de Plataformas de Negócio

O movimento de pipeline para plataforma envolve três mudanças importantes:

1. De controle de recursos para a orquestração de rede

A visão da concorrência baseada em recursos garante que as empresas ganhem vantagem controlando recursos escassos e valiosos – idealmente, inimitáveis. Em um mundo pipeline, esses incluem ativos tangíveis, como minas e imóveis e ativos intangíveis, como a propriedade intelectual. Em plataformas, a dificuldade está em copiar a comunidade e os recursos que seus membros possuem e contribuem, sejam salas ou carros, ideias e informações. Em outras palavras, a rede de produtores e consumidores é o principal ativo.

2. De otimização interna à interação externa

As empresas de pipeline organizam seus recursos internos e mão-de-obra para criar valor ao otimizar toda uma cadeia de atividades de produtos, desde compras de materiais até vendas e serviços. As plataformas criam valor, facilitando as interações entre produtores externos e consumidores. Devido a essa orientação externa, muitas vezes elas descartam custos de produção variáveis. A ênfase passa de ditar processos para persuadir os participantes e a governança do ecossistema se torna uma habilidade essencial.

3. De foco no valor do cliente para foco no valor do ecossistema

Os negócios pipeline procuram maximizar o valor de indivíduos clientes de produtos e serviços no tempo, que, de fato, se posicionam no final de um processo linear. Em contrapartida, as plataformas procuram maximizar o valor total de um ecossistema em expansão em um processo circular, iterativo e orientado por feedback. Às vezes, isso requer subsidiar um tipo de consumidor para atrair outro tipo.

Essas três mudanças deixam claro que a concorrência é mais complicada e dinâmica em um mundo de plataformas. As forças competitivas ainda se aplicam, mas em plataformas essas forças se comportam de forma diferente, e novos fatores entram em jogo. Para gerenciá-las, os executivos devem prestar muita atenção às interações na plataforma, ao acesso dos participantes e às novas métricas de desempenho.

O manifesto da plataforma com seus 16 princípios de transformação digital

Algumas mudanças de paradigma de estratégia e gestão nesta nova forma de fazer negócios:

1. O ecossistema é o novo armazém
2. O ecossistema é também a nova cadeia de valor
3. Os efeitos de rede são os novos condutores para escala
4. Dados são a nova moeda
5. Gestão da comunidade é a nova gestão de recursos humanos
6. Gestão de liquidez é o novo controle de inventário
7. Curadoria e gestão da reputação são os novos controles de qualidade
8. Jornada do usuário é o novo funil de vendas
9. Distribuição é o novo destino
10. Design comportamental é o novo programa de fidelidade
11. Ciência de dados é a nova otimização de processos de negócios
12. Feedback social é a nova comissão de vendas
13. Algoritmos são os novos tomadores de decisão
14. Customização em tempo real é a nova pesquisa de mercado
15. Plug-and-play é o novo desenvolvimento de negócios
16. A mão invisível (dados, algoritmos e APIs) é o novo comando e controle

Conclusão

“Não há futuro para sistemas hermeticamente fechados na Economia de Rede. […] Toda vez que um sistema fechado abre, ele começa a interagir mais diretamente com outros sistemas existentes e, portanto, adquire todo o valor desses sistemas. ” – Kevin Kelly (cofundador da Wired)

“Se você não estiver na onda da plataforma, você terá problemas, a longo prazo.” – Peter Evans

O modelo de negócios plataforma, bilateral ou multilateral, permite que vários participantes (produtores e consumidores) se conectem a ele, interajam uns com os outros, criem e troquem valor. Ele inclui marketplaces de produtos ou de serviços, pagamento (b2b ou b2c), investimento, desenvolvimento, rede social e conteúdo.

Quanto ao uso do modelo, alguns pontos devem ser considerados:

• Nem todo negócio pode ser transformado em um modelo tipo plataforma;
• Quem pretende criar ou transformar um negócio em plataforma (se possível) deveria primeiro conhecer a complexidade do modelo pois atua com segmentos de clientes que são interdependentes, ou seja, para um existir é necessário que o outro lado exista;
• A gestão deste modelo exige um preparo e modelo mental distinto aos gestores da plataforma;
• O negócio é altamente dependente de uma infraestrutura avançada de tecnologia e gestão segura e inteligente dos dois lados participantes;
• O negócio é altamente dependente de efeitos positivos de rede para crescer;
• Existe o risco de ocorrerem efeitos negativos de rede, que se não forem tratados adequadamente, podem destruir a plataforma;
• Em alguns casos, os criadores da plataforma devem implementar um processo de curadoria que deve ser devidamente gerido para garantir uma experiência positiva aos participantes;

Se for iniciar uma plataforma, não começe com foco na tecnologia, procure concentrar-se na interação e no núcleo de valor unitário de permuta. Projete-a para permitir a interação em escala de forma eficiente e com governança, que inclui curadoria e equilíbrio entre os lados produtor e consumidor, colete dados de análise inteligentemente, puxando, facilitando, combinando produtores e consumidores.

Enfim, negócios são complexos, e não existem soluções mágicas, simples ou únicas para transformá-los, é preciso se avaliar caso a caso. Observa-se que, obviamente, continuará sendo necessário a existência de produtores (dos produtos ou serviços), ou seja, outros modelos de negócio, e que, na maioria dos casos é mais confortável e seguro utilizar plataformas existentes do que construir uma. Praticamente tudo dependerá da tecnologia, mas nem todo negócio em sua essência será de tecnologia.

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Sobre o autor:

Nei Grando é diretor executivo da STRATEGIUS, teve duas empresas de tecnologia, é mestre em ciências pela FEA-USP com MBA pela FGV, organizador e autor do livro Empreendedorismo Inovador, é mentor de startups e atua como consultor, professor e palestrante sobre estratégia e novos modelos de negócio, inovação, organizações exponenciais, transformação digital, agilidade organizacional e cidades inteligentes.

Detalhes: aqui, Contato: aqui.

Livros

Parker, G. G., Van Alstyne, M. W., & Choudary, S. P. (2016). Platform revolution: How networked markets are transforming the economy–and how to make them work for you. WW Norton & Company.

Evans, D. S., & Schmalensee, R. (2016). Matchmakers: the new economics of multisided platforms. Harvard Business Review Press.

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