Estratégias competitivas transitórias em mercados dinâmicos

“Procuramos desenvolver líderes corajosos, líderes que se empolgam com o ritmo acelerado do cenário competitivo e se engajam plenamente na criação de uma organização capaz de identificar as oportunidades e se distanciar com ousadia de estratégias e práticas de negócios que não mais representam oportunidades.” – Alex Gouday (CEO)

Estamos vivendo em um ambiente cada vez mais imprevisível, dinâmico, ininterrupto e acelerado. Liderar neste novo ambiente não é uma tarefa fácil, pois a gestão inclui volatilidade, incerteza, complexidade e ambiguidade. Nesse sentido, a estratégia organizacional precisa ser revista. Para substituir a estratégia competitiva sustentável tradicional, Rita McGrath, em seu livro “O Fim da Vantagem Competitiva: um novo modelo de competição para mercados dinâmicos” oferece uma nova perspectiva baseada na ideia da vantagem competitiva transitória, pois para vencer em ambientes voláteis e incertos, os executivos devem aprender a explorar oportunidades efêmeras com rapidez e determinação.

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Historicamente, a estratégia e a inovação têm sido consideradas disciplinas separadas, tanto nas pesquisas quanto na prática. A estratégia dizia respeito a encontrar uma posição favorável em um setor bem definido e explorar uma vantagem competitiva de longo prazo. Já a inovação se referia à criação de novos negócios e era vista como algo distinto do conjunto essencial de atividades de uma empresa.

Há uma crescente lacuna entre as abordagens tradicionais à estratégia (que os executivos usam, quando usam) e o mundo real. Além disso, os campos díspares da estratégia competitiva, da inovação e da mudança organizacional começam a convergir.

Por outro lado, o reconhecimento de uma oportunidade é uma habilidade que pode ser aprendida e desenvolvida. Sabe-se também que o processo de alocação de recursos talvez seja a maneira mais expressiva de influenciar o que é feito na organização e quem o faz. É preciso pensar em termos de “tarefas do cliente a serem realizadas” (Jobs-to-be-done) em vez de mercados influenciados pela oferta e demanda. Outro ponto é que a inovação do modelo de negócios é tão importante quanto o P&D ou a inovação de produtos. Além disso, a liderança deve apresentar comportamentos diferentes em empresas com níveis diferentes de maturidade.

Quanto a agarrar as oportunidades, é quase impossível que uma empresa acerte sempre, mas o que importa, contudo, quando é pego de surpresa ou algo negativo ocorre, é o que decide fazer em seguida. As melhores empresas analisam os acontecimentos corajosamente, identificam como surfar nas ondas das vantagens competitivas transitórias, saltando de uma para a outra. Mesmo caindo, os melhores surfistas continuam tentando. Além disso, tais empresas estão melhorando na identificação das verdadeiras necessidades das pessoas, em criar experiências melhores e em extrair novas eficiência de ativos existentes.

Fatores como: Onde vocês competem? Como competem? Como vencem? – são muito diferentes quando a vantagem competitiva deixa de ser sustentável.

“A premissa da vantagem sustentável cria uma tendência à estabilidade que pode ser fatal. Estabilidade é o estado anormal das coisas e a mudança é o estado normal, não o contrário.” – Rita McGrath

A premissa da estabilidade leva a reações erradas, pois permite que a inércia e o poder se consolidem em torno do modelo de negócios existente. Possibilita que as pessoas caiam na rotina e nas garras de hábitos mentais. Cria condições para disputas de território e engessamento organizacional. Inibe a inovação. Promove a negação ao invés do design proativo de um próximo passo estratégico.

Uma longa história de sucesso relativamente estável pode levar a atrofia da ambição de procurar avidamente por novas oportunidades. Os líderes tendem a negar um problema até que seja tarde demais, quando a crise já se estabeleceu.

Vantagens como as características dos produtos, novas tecnologias e produtos de tecnologia superior estão se provando menos duráveis do que se costumava pensar. Tanto que as empresas estão aprendendo a alavancar fatores mais efêmeros, como profundidade dos relacionamentos com os clientes e a capacidade de criar experiências em diversas arenas. A competição girará em torno de fatores altamente intangíveis e emocionais.

As Vantagens Competitivas da Estratégia agora são transitórias, com ondas de oportunidades efêmeras, em ambientes mais voláteis e incertos. Não se compete mais em Setores, mas sim em Arenas. Vide as diferenças de perspectivas:

	Setor	Arena
Meta	Vantagem posicional	Captura de território
Medida de sucesso	Participação de mercado	Participação em espaços de oportunidades potenciais
Maior ameaça	Manobras competitivas intrasetoriais	Manobras intersetoriais
Definição do segmento de cliente	Demográfica ou geográfica	Comportamental
Impulsionadores-chave	Preço comparativo, funcionalidades, qualidade	“Tarefas a realizar”, na experiência total do cliente
Comportamento provável de aquisição	Consolidação intrasetorial ou diversificação fora do setor	Aquisição adicional para a incorporação de novas competências, muitas vezes cruzando fronteiras setoriais
Metáfora	Xadrez	Go (Jogo japonês)

A “onda”, ou melhor, as etapas da vantagem transitória

A onda da vantagem transitória

No lançamento, uma empresa se organiza para beneficiar-se de uma oportunidade. Recursos são alocados e uma equipe é montada para criar algo (inovação).

Se a oportunidade se mostrar promissora, a vantagem começa a usufruir de um período de ramp-up (incremento). Novos segmentos são capturados, sistemas e processos para escalar são implementados, experimentos são lançados no mercado. A velocidade é crucial para o sucesso (time-to-market).

A seguir a empresa pode usufruir de um período, por vezes longo, de exploração, com diferenciação e apreciação pelos clientes. Neste período cresce a participação do mercado (market-share), cada vez mais clientes adotam a oferta, preços e margens são atraentes.

O processo de reconfiguração é crucial para o sucesso em situações de vantagens competitivas transitórias, já que é por meio da reconfiguração que os ativos, as pessoas e as competências fazem a transição de uma vantagem à outra.

Por fim a vantagem é exaurida, a oportunidade passa a ser um processo de erosão. É necessário, então, um processo de desligamento, a empresa se desfaz de ativo e de outras competências que deixam de ser relevantes para o seu futuro.

Considerações finais

No livro da Rita, ela comenta sobre o artigo “Discovery-Driven Planning” um texto comum em cursos de empreendedorismo e inovação, precursor dos conceitos de Lean Startup, que nos oferece uma maneira de menor risco de levar o produto adiante em face de “o que é desconhecido, incerto e ainda não é óbvio para a concorrência”, de modo que as empresas possam “aprender o máximo possível o mais barato possível”, ao buscar novos empreendimentos. Tal planejamento orientado a descoberta, prefere o uso das palavras “suposição”, “adivinhação” e “hipótese”, que mostram que você ainda está aprendendo, em vez de “projeção”, “alvo” ou “meta”, o que “sugere que você aprendeu tudo o que precisa e pode seguir em frente”.

Enfim, assim como apresentado no meu artigo anterior “Uma estratégia para o design da estratégia”, vemos que a estratégia precisa estar evoluindo em função dos ambientes, e que atualmente, pensar como um estrategista é mais necessário do nunca.

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Referências:

Este texto destaca alguns pontos chaves do livro “O Fim da Vantagem Competitiva: um novo modelo de competição para mercados dinâmicos” de Rita McGrath e do artigo: Discovery-driven Planning da mesma autora na Harvard Business Review (HBR), que originou outro mais recente A Refresher on Discovery-driven Planning.

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