Business Model You – Um Método de uma página para reinventar sua Carreira

“As organizações pensam e modificam suas práticas de negócios, mas poucas definem e documentam formalmente seus Modelos de Negócio. E ainda menos indivíduos utilizam o potencial do pensamento sobre modelos de negócios em seus ambientes de trabalho e em suas carreiras.” – do livro Business Model You

No artigo “A Importância da Modelagem de Negócios” descrevi, resumidamente, uma estrutura extremamente útil para pensar a proposição de valor da organização, seus clientes, recursos e oportunidades.  Assim como um arquiteto prepara e utiliza uma planta como modelo para criar suas obras, um empreendedor e/ou inovador de negócios pode utilizar o quadro (canvas) de Geração de Modelos de Negócio antes de implantar o seu novo negócio na prática.

Neste artigo comentarei sobre o livro “Business Model You – one page method for reinventing your carreer” – uma ferramenta excelente para profissionais de coaching e para aqueles que desejam repensar suas carreiras. Foi escrito por Tim Clark com a colaboração de Alexander Osterwalder e Yves Pigneur; design de Alan Smith e Trish Papadakos;  e contribuição de 328 cocriadores de 43 países. Eu tive o prazer de contribuir e fazer parte desta lista.

O “Business Model You” (BMYou) oferece um guia e um quadro de reflexão sobre o que queremos, o que temos, e o que precisamos, incluindo os principais parceiros e recursos que tendemos a ignorar na busca por trabalho significativo. Ele nos ajuda a nos conhecer e perceber melhor quem somos e porque fazemos as coisas. Ao ler o livro e praticar suas recomendações mudaremos, não seremos mais a mesma pessoa.

Se encontrar, comunicar e criar valores atraentes para os clientes em um negócio já é algo bastante complexo para se analisar, imagine analisar uma pessoa – você, sob o ponto de vista profissional, considerando seu perfil, talentos, experiências, propósito pessoal, relações, etc. Este é um trabalho difícil, mas o autor do livro, Tim Clark e os demais colaboradores conseguiram abordar com uma simplicidade surpreendente maneiras de olhar nossas carreiras para o cumprimento de nossos objetivos pessoais.

Trata-se de um guia maravilhoso e inspirador que procura ajudá-lo a mudar o modo de olhar para seus talentos, suas motivações e seu “valor”, bem como as possibilidades de aplicá-las em benefício dos outros e de si mesmo. Ele oferece uma maneira extremamente prática e holística de abordar ambições pessoais e o que você precisa sentir, fazer e ganhar para se realizar como profissional. Ou seja, ele permite a você capturar o seu plano de carreira e fornece um processo para colocá-lo em prática. Seu conteúdo excelente o ajudará a responder várias perguntas e problemas que sempre aparecem em alguns momentos da vida profissional e pessoal. Ele mostra quão bom e simples é o quadro Modelo de Negócios e como pode ser ajustado para pensar a carreira, permitindo identificar seus pontos fortes e fracos em sua abordagem para alcançar seus objetivos.

O livro começa explicando resumidamente sobre o quadro e os nove blocos de Modelo de Negócios das organizações: Segmentos de Clientes; Canais de comunicação, venda e distribuição; Relacionamento com clientes; Fontes de receita;  Atividades-chave; Recursos chave; Parcerias chave; e Custos. Isso já ajuda o profissional entender a organização em que trabalha ou que pretende trabalhar e seu modelo de negócios. Em seguida trabalha o indivíduo como profissional, sua carreira, alinhamento com seu propósito pessoal de vida, e como pode contribuir e obter ganhos e realização. Veja abaixo como o quadro de modelo de negócios foi trabalhado para uso pessoal.

O quadro (canvas) Modelo de Negócios Pessoal (Business Model You) e os blocos de contrução

Segue uma descrição resumida de cada um dos blocos do quadro e o que eles podem conter.

Recursos-chave (Quem você é / O que você tem)

Seus Recursos-chave incluem – Quem você é, com:

  • Interesses – são as coisas que te excitam e podem ser seus recursos mais preciosos. Isso porque são os interesses que conduzem a satisfação em sua carreira.
  • Talentos – são coisas inatas que você faz facilmente ou sem esforço, como por exemplo: raciocínio espacial, facilitação de grupos, ou aptidão mecânica.
  • Habilidades – são qualidades aprendidas ou adquiridas: coisas em que você melhorou com estudo e prática. Por exemplo: enfermagem, finanças, construção civil, ou programação de computadores.
  • Personalidade é seu diferencial com características pessoais tais como: boa inteligência emocional, trabalhador(a), calmo(a), equilibrado(a), atencioso(a), com energia, detalhista, etc.

É claro que, quem você é – abrange mais do que interesses, talentos, habilidades e personalidade.  Pois você tem valores, intelecto, senso de humor, educação, propósito e muito mais.

Por outro lado, seus Recursos-chave também incluem – O que você tem, ou seja, seus ativos tangíveis e intangíveis. Como ativos intangíveis você pode ter conhecimentos, experiências e contatos, como por exemplo: uma extensa rede de contatos profissionais, uma profunda experiência da indústria, uma reputação profissional forte, liderança de pensamento em um campo específico, ou quaisquer publicações ou propriedades intelectuais creditadas a você. Como ativos tangíveis, pense naqueles que são essenciais ou potencialmente úteis para seu trabalho, como um veículo, ferramentas, roupas especiais, dinheiro ou ativos físicos disponíveis para investir em sua carreira, e assim por diante.

Atividades-chave (O que você faz)

O que você faz (suas Principais Atividades) evolui naturalmente de quem você é (seus Principais Recursos).

Ao trabalhar este bloco, pense sobre as tarefas críticas executadas regularmente no trabalho. Lembre-se que estas são simplesmente atividades físicas ou mentais realizadas para os Clientes. Elas não descrevem o valor mais importante criado através da realização de tais atividades.

Clientes (Quem você ajuda)

Neste bloco do quadro (canvas) você menciona os Clientes que ajuda. Lembre-se que os Clientes são aqueles que pagam para receber um benefício (ou que recebem um benefício, sem nenhum custo e são subsidiadas por outros clientes pagantes).

Seus Clientes ou grupos de clientes são as pessoas da sua organização que dependem da sua ajuda para conseguir o trabalho feito. Isso inclui o seu chefe, supervisor, e outros que são diretamente responsáveis pela sua indenização. Eles autorizam a organização a te pagar, portanto, eles formam um conjunto de clientes.  A quem mais você se reporta (nomes e/ou cargo/função)?

Pense ainda sobre: Que papéis você desempenha no trabalho? Você serve a outros dentro de sua organização? Você facilita o trabalho de colegas? Quem depende de você, ou se beneficia de seu trabalho? Essas pessoas não podem pagar-lhe diretamente, mas seu desempenho no trabalho em geral é a razão pela qual você continuar a receber o pagamento – depende de quão bem você “serve” determinados colegas.

Por exemplo, se você faz parte de uma equipe de suporte de TI, você sabe muito bem o que significa clientes internos! Há outros indivíduos ou grupos dentro da organização que você pode considerar clientes? E líderes-chave de projetos ou membros da equipe?

Em seguida, pense em outras partes envolvidas com a sua organização. Clientes ou empresas que compram ou usam os serviços da sua empresa ou produtos? Você lida diretamente com eles? Mesmo que não faça isso, você pode querer considerar os seus clientes.

Você interage com algum dos principais parceiros da sua organização? Talvez eles mereçam um lugar em sua lista.

Finalmente, considere as comunidades maiores servidas por seu trabalho. Tais comunidades podem incluir bairros ou cidades, ou grupos de pessoas vinculadas por interesses comerciais, profissionais ou sociais comuns.

Valor fornecido (Como você ajuda)

Agora é hora de definir o valor que você fornece para os clientes: como você ajuda outras pessoas a conseguirem seus trabalhos realizados. Este é o conceito mais importante para pensar sobre sua carreira.

Uma boa maneira de começar a definir Valor é se questionando: Para qual trabalho o cliente me “contrata” para eu realizar? Que benefícios os Clientes ganham como resultado desse trabalho?

Por exemplo, o valor fornecido aos clientes não reside num ato físico como o de troca de óleo, mas as vantagens obtidas pelas pessoas que recebem tais serviços profissionais. Exemplo: reduzir a possibilidade de problemas com seus carros.

Enfim, compreender como as Atividades-chave resultam em valor fornecido aos clientes é fundamental para definir o seu modelo de negócio pessoal.

Canais (Como eles sabem quem é você / Como você entrega)

Este bloco de construção engloba cinco fases que são conhecidas no jargão comercial como “processo de comercialização” que é mais bem descrito em forma de perguntas:

  1. Como os clientes potenciais descobrem como você pode ajudá-los?
  2. Como eles decidem se compram o seu serviço?
  3. Como eles compram?
  4. Como você entrega o que os clientes compram?
  5. Como é que verifica/acompanha os clientes para obter certeza que estão felizes?

Definir os Canais através do qual entregará o que seus Clientes compram é simples, pois você pode: enviar relatórios escritos; falar com as pessoas; fazer um upload de código em um servidor de desenvolvimento; fazer apresentações pessoalmente ou online, ou usar veículos para entregar a mercadoria fisicamente.

Outra pergunta chave, e mais importante que o processo acima é: Como clientes potenciais ficam sabendo sobre você e o valor que pode proporcionar a eles?

Será que eles vão descobrir sobre você através do boca-a-boca? Através de um site ou blog? Através de artigos ou palestras? Através de chamadas de vendas? Via e-mail ou fóruns on-line? Anúncios? Redes Sociais? LinkedIn?

Aqui está um poderoso lembrete de Por que os canais são cruciais para o seu modelo de negócio pessoal: 1) Você deve definir a forma de comunicar como você ajuda 2) Você deve comunicar como você pode ajudar, e 3) Você tem que vender como pode ajudar, a fim de ser pago para ajudar.

Relacionamento com o Cliente (Como você interage)

Como você descreveria a forma da sua interação com os Clientes? Você fornece o serviço pessoalmente, face a face? Ou os seus relacionamentos são mais “de escritório”, contando principalmente com e-mail ou outras comunicações escritas? Seus relacionamentos são caracterizados por transações individuais ou por serviços contínuos? Você se concentra no crescimento de sua base de clientes (aquisição) ou na satisfação de clientes existentes (retenção)?

Parceiros-chave (Quem te ajuda)

Seus Parceiros-chave são aquelas que o apoiam como um profissional – e ajudam a fazer o seu trabalho com sucesso. Seus Parceiros-chave podem dar conselhos, motivação, ou oportunidades de crescimento. Eles também podem te dar outros recursos necessários para realizar bem determinadas tarefas. Como parceiros você pode incluir: colegas ou mentores no trabalho, membros da sua rede profissional, família ou amigos, ou consultores profissionais.

Receitas e Benefícios (O que você recebe)

Anote fontes de renda, como salário contratado ou honorários profissionais, opções de ações, royalties, e quaisquer outros recebimentos em dinheiro. Adicione benefícios, como: seguro de saúde, pacotes de aposentadoria ou pagamento parcial ou total de escola ou cursos. Mais tarde, quando você a refletir sobre como você deseja modificar o seu modelo de negócio pessoal, poderá levar em conta benefícios “soft”, como aumento da satisfação, reconhecimento e contribuição com a sociedade.

Custos (O que você dá)

Os custos são o que você dá ao seu trabalho: tempo e energia, principalmente.

Liste quaisquer custos não reembolsáveis necessários à realização de seu trabalho. Estes podem incluir:

  • Taxa de treinamento ou assinaturas
  • Despesas com viagens ou socialização
  • Veículos, ferramentas ou vestuário especial
  • Internet, despesas de telefone, transporte, ou outros que você usa para trabalhar em casa ou nas instalações do Cliente

Os custos também incluem o estresse ou insatisfação provocada pelas Atividades-chave ou por trabalhar com Parceiros-chave.

Outras partes do livro

Além da introdução e da descrição do quadro com propósito pessoal/profissional, as outras partes do livro esclarecem o método e fornecem informações adicionas para ajudar revisão de carreira, nos convidando a: Refletir, revisitando a direção de vida e o alinhamento de aspirações pessoais e profissionais usando a roda-da-vida,  linha-do-tempo (dos acontecimentos relevantes da vida) e outras ferramentas de apoio para reflexão;  Revisar, ajustando ou reinventando a carreira usando o quadro preenchido com as informações; e Agir, aprendendo a fazer as coisas acontecerem.

Concluindo

Na correria da vida as vezes é bom parar e refletir, não só sobre nós e nossos relacionamentos, mas também sobre nosso caminhar profissional, nossa carreira, aspirações e realizações. Nessa hora, se  você puder contar com o apoio profissional de um coach, isso é bastante recomendável. Mas independentemente de ter o apoio profissional, este livro com certeza pode ser muito útil, pois nos leva a pensar de uma forma estruturada sobre um assunto tão complexo e pessoal.

Como um dos colaboradores listados no livro, eu me sinto honrado e feliz por fazer parte desta obra e de alguma forma colaborar com seus leitores. Desejo a você equilíbrio de vida e sucesso nas suas realizações.

Att. @neigrando

Veja também:

Referências:

Questões essenciais sobre o seu Modelo de Negócios

Ultimamente, os clientes são os únicos juízes relevantes do modelo de negócios. No entanto, você pode aumentar a vantagem competitiva de seu modelo no longo prazo, avaliando o seu desenho com algumas questões que vão muito além do foco tradicional em produtos e segmentos de mercado.

Se você já esboçou o modelo de seu negócio existente ou startup com o quadro (canvas) que descrevi no artigo A Importância da Modelagem de Negócios deve ter respondido uma série de questões iniciais sobre cada bloco do quadro. Este artigo ajudará você a repensar o seu design por meio de algumas questões estratégicas importantes e muito relevantes.

A Proposição de Valor e os Segmentos de Clientes

Cada modelo de negócio tem um produto e/ou serviço em seu centro que se concentra em um trabalho-a-ser-feito (jobs-to-be-done) pelo cliente. Neste artigo considerarei a Proposição de Valor como esta oferta de produto e/ou serviço. Agora, antes de avaliar o seu modelo de negócio como um todo, faça a si mesmo algumas perguntas básicas relacionadas à sua Proposição de Valor e aos Segmentos de Clientes que eles estão direcionados:

  • Primeiro, pergunte-se quão bem a sua Proposição de Valor está atingindo (atendendo/resolvendo) o trabalho-a-ser-feito (problema/dor, desejo ou necessidade) de seu cliente alvo. Por exemplo, se um usuário de um motor de busca tentar encontrar e comprar o tênis de correr mais recente da Nike, a medida do sucesso será quão bem o motor de pesquisa ajuda o usuário a obter o resultado desejado (tênis comprado).
  • Em segundo lugar, pergunte-se quantas pessoas ou empresas têm um trabalho-a-ser-feito semelhante. Isto lhe dará o tamanho do mercado.
  • Em terceiro lugar, pergunte-se o quão importante este trabalho é realmente para o cliente e se ele(a) realmente tem um orçamento para gastar com ele.

Para saber mais sobre o ajuste de sua oferta de Produtos/Serviços ao Segmento de Clientes, leia o artigo sobre o Quadro Cliente-Valor e o artigo Modelo de Desenvolvimento do Cliente.

Isto é o básico. No entanto, mesmo os melhores produtos estão tendo cada vez mais dificuldade de alcançar uma vantagem competitiva de longo prazo. Esta é a razão pela qual você precisa mudar seu foco de uma abordagem pura orientada de segmento de mercado / produto para uma abordagem mais holística de modelo de negócio. Abaixo estão algumas perguntas úteis para avaliar seu projeto modelo de negócio. Classifique o desempenho do seu modelo de negócios em uma escala de 0 (ruim) a 10 (excelente) para cada questão.

1. Quanto custa ao seu cliente mudar de fornecedor?

O tempo, esforço, ou o orçamento que um cliente tem que gastar para passar de um produto ou prestador de serviços para outro é chamado de “custos de mudança” (switiching costs). Quanto maior os custos de mudança, mais provável que um cliente fique ligado a um fornecedor, em vez de deixar os produtos ou serviços deste para um concorrente. Um grande exemplo de projetar os custos de mudança para um modelo de negócio foi a introdução do iPod da Apple, em 2001. Você se lembra como Steve Jobs anunciou seu novo produto com o slogan “mil músicas no bolso”? Bem, isso era mais do que uma inovação de produto com foco no armazenamento. Foi uma estratégia modelo de negócio para conseguir que seus clientes copiassem todas as suas músicas para o iTunes e seu iPod, o que tornaria mais difícil a eles mudarem para outros competidores tocadores de música digital. Numa época em que pouco mais do que a preferência de marca estava impedindo as pessoas de mudarem de um tocador de músicas para outro, esta foi uma jogada inteligente e lançou as bases para o posterior reduto da Apple na música e em futuras inovações.

2. Quão escalável é o seu modelo de negócio?

Escalabilidade descreve o quão fácil é expandir um modelo de negócio sem aumentar na mesma proporção a sua base de custos. É claro que modelos de negócios e software baseados na Web são naturalmente mais escaláveis do que aqueles baseados em tijolos e cimento, mas mesmo entre os modelos de negócios digitais existem grandes diferenças. Um exemplo impressionante de escalabilidade é o Facebook. Com apenas alguns milhares de engenheiros eles criam valor para centenas de milhões de usuários. Apenas poucas empresas no mundo têm uma relação como esta de usuários por empregado. Uma empresa que tem atingido limites ainda maiores é a empresa Zynga de jogos sociais. Através da construção de jogos como Farmville ou Cityville para o Facebook, atualmente a maior rede social do mundo, eles puderam se beneficiar do alcance do Facebook (e sua escala) sem ter que construir uma plataforma/rede própria.
Uma empresa que rapidamente aprendeu suas lições sobre escalabilidade foi a empresa de comunicação par-a-par (peer-to-peer) Skype em seus primeiros dias. Seu relacionamento com o cliente entrou em colapso sob o peso dos grandes números, quando eles estavam assinando até dezenas de milhares de usuários por dia. Eles tiveram de  adaptar rapidamente o modelo de negócio para ser mais escalável.

3.  Seu modelo de negócio produz receitas recorrentes?

Receitas recorrentes são melhor explicadas através de um exemplo simples. Quando um jornal ganha as receitas provenientes da venda em uma banca de jornais as receitas são transacionais, enquanto que as receitas de assinaturas são recorrentes. Receitas recorrentes têm duas grandes vantagens. Em primeiro lugar, os custos de vendas incorrem apenas uma vez para as receitas repetitivas. Em segundo lugar, com receitas recorrentes você tem uma ideia melhor de quanto você vai ganhar no futuro. Um bom exemplo de receitas recorrentes é o da Redhat, que fornece software de código aberto (Linux) e apoio às empresas com base numa base de subscrição contínua. Neste modelo os clientes não pagam por novas versões de software, pois a versão é continuamente atualizada. No mundo do Software como Serviço (SaaS), esse tipo de assinaturas é agora a norma. Isto contrasta com a Microsoft, que vende a maioria de seus softwares na forma de licenças para cada grande lançamento. No entanto, há outro aspecto a receitas recorrentes, que são as receitas adicionais geradas pela venda inicial. Por exemplo, quando você compra uma impressora, você continuará a gastar com cartuchos, ou quando você comprar uma console de jogos, você vai continuar a gastar em jogos. Ou olhe para a Apple. Ao mesmo tempo que ainda ganham a maior parte de suas receitas de vendas de hardware, as receitas recorrentes de conteúdo e aplicativos está em constante crescimento. Outro exemplo desta estratégia isca-e-anzol é o de aparelhos de barbear x cartuchos.

4. Você ganha antes de gastar?

Quanto mais você pode ganhar antes de gastar, melhor. A Dell foi pioneira neste modelo na indústria de transformação de hardware de computador. Montando o equipamento conforme o pedido depois de vender diretamente ao usuário, eles conseguiram escapar dos custos de estoque que tem terrível desvalorização na indústria de hardware. Os resultados mostraram o quão poderoso é ganhar antes de gastar.

5. Quanto você conduz os outros a fazer o trabalho?

Esta é provavelmente uma das armas menos divulgadas no design do modelo de negócios. O que poderia ser mais poderoso do que conseguir que os outros façam o seu trabalho enquanto você ganha o dinheiro? A IKEA faz seus clientes montar os móveis que compram deles. Ou seja, o cliente faz parte do trabalho deles. Eles economizam dinheiro. O Facebook nos faz postar fotos, criar e participar de conversas, e outras coisas “Gostei”. Esse é o valor real do Facebook, totalmente criado por usuários, enquanto a empresa simplesmente fornece a plataforma. Nós fazemos o trabalho. Eles ganham avaliações muito altas de suas ações.
A Redhat, mencionada anteriormente, trabalha outro modelo de negócios inteligente baseado no trabalho de outras pessoas. Seu modelo de negócio inteiro é construído em cima de softwares desenvolvidos pela comunidade de desenvolvimento de software de fonte aberto (open source). Isto lhes permitiu reduzir substancialmente os custos de desenvolvimento e competir de frente com grandes empresas como a Microsoft.
Um modelo de negócio mais malicioso em que outros fazem o trabalho é aquele praticado por chamados de trolls de patente. Neste modelo as patentes são compradas com a única intenção de processar as empresas de sucesso e obter os pagamentos delas.

6. Será que o seu modelo de negócio fornece autoproteção da concorrência?

Um bom modelo de negócio pode fornecer uma melhor proteção de longo prazo da concorrência do que um ótimo produto. A principal vantagem competitiva da Apple surge mais a partir de seu modelo de negócio poderoso do que puramente de seus produtos inovadores. É mais fácil para Samsung, por exemplo, copiar o iPhone do que construir um ecossistema como a AppStore da Apple, que atende a desenvolvedores e usuários e armazena centenas de milhares de aplicações.

7.  Seu modelo de negócios é baseado em uma estrutura de mudança de jogo de custos?

Redução de custos é um esporte muito praticado no mundo dos negócios. Alguns modelos de negócio, no entanto, vão além da redução de custos através da criação de valor com base em uma estrutura de custos totalmente diferente. A Skype, por exemplo, oferece chamadas e comunicação quase como uma empresa de telecomunicações convencional, mas de graça ou por um custo muito baixo. Eles podem fazer isso porque o seu modelo de negócio tem uma estrutura de custos muito diferente. Na verdade, o modelo da Skype é baseado na economia de uma empresa de software, enquanto um modelo de provedor de telecomunicações é baseado na economia de uma empresa de rede. O custos da primeira é principalmente com pessoas, enquanto que o custo desta última inclui despesas de capital enorme em infraestrutura. Da mesma forma, a Bharti Airtel, uma das maiores empresas fornecedoras de redes de telefonia celular do mundo, mudou substancialmente sua estrutura de custos se livrando de sua rede inteira e TI. Ao comprar capacidade de rede com base em custo variável de um consórcio em torno dos fabricantes de equipamentos de rede Ericsson e IBM, eles podem agora oferecer entre os preços mais baixos de telefonia móvel a nível mundial. A Redhat, que foi mencionado anteriormente, também construiu seu modelo de negócios em uma estrutura de custos baseada em mudança de jogo: por construir de forma inteligente o seu próprio modelo em cima do trabalho de outras pessoas.

8. Como é que seu design de modelo de negócio se comporta?

É claro que nenhum modelo de negócios consegue pontuações 10 a cada uma das perguntas acima. Alguns podem até ter sucesso no mercado sem se destacar em tudo. No entanto, perguntando a si mesmo estas perguntas e se destacando bem em pelo menos algumas questões é muito provável que você aumente substancialmente a vantagem competitiva de longo prazo do seu negócio.

Concluindo

Depois de tantas questões e reflexões, agora o que você precisa fazer é testar o seu modelo de negócio com o juiz real: o mercado. Mas antes disso leia mais este artigo muito útil: O Modelo de Desenvolvimento do Cliente.

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Referências