Estratégia de Lançamento: Marketing ou Vendas

Um teste simples pode trazer a estratégia correta de lançamento em foco e ajudar as startups a implantar de forma inteligente utilizar seus recursos limitados quando um produto é lançado pela primeira vez e causar uma primeira impressão forte. Para esses pontos de inflexão, as startups precisam de uma bússola e, talvez essa estrutura os aponte na direção certa.

A estrutura conceitual que segue exibe a interação entre vendas e marketing em uma estratégia de lançamento.

Quando um produto está disponível ao público, ou seja pronto para ser vendido, uma empresa tem dois músculos principais que pode flexionar para levá-lo ao mercado: marketing e vendas. A maioria das empresas que chegaram até aqui sabem disso intuitivamente. Mas o que este gráfico sugere é que marketing e vendas são contrapesos. Quanto menos o marketing é flexibilizado para levar um produto ao mercado, mais as vendas devem intervir. Se as vendas não estão impulsionando a estratégia de entrada no mercado, mais o marketing deve. Em quase todos os casos, o marketing ou as vendas assumem a liderança na entrega do produto aos clientes.

O desafio é saber qual ativar para sua empresa e produto específico. Essa resposta é especialmente crítica para startups, que muitas vezes colocam recursos em ambos para eliminar as conjecturas, mesmo que isso desperdice uma grande quantidade de recursos. As apostas são altas. Se escolherem o caminho errado, podem cambalear para fora dos portões. Por exemplo, contratar uma equipe de vendas cara e de alto nível para vender um produto de baixo preço pode acabar com o jogo. Após esse passo em falso, uma empresa de alto potencial pode deixar de crescer rápido o suficiente para competir ou alcançar lucratividade.

Portanto, no cerne da estrutura – e da estratégia de entrada no mercado de uma startup – está nesta questão:

O seu produto é intensivo em marketing ou em vendas?

Assim, para melhor responder a essa pergunta, vamos examinar dois exemplos extremos – pasta de dente Proctor and Gamble’s Crest e motores a jato da General Electric – para ilustrar a estrutura. A chave para este gráfico é o eixo x, que tem várias variáveis ​​a serem consideradas que são cruciais – mas não exaustivas – para descobrir como você deve ir ao mercado.

O primeiro passo a ser dado pelas startups é determinar onde elas se encontram no espectro, examinando as variáveis. Examine cada uma e determine se o seu produto está à esquerda (marketing intensivo) ou à direita (vendas intensivas). Para determinar a resposta, pergunte a si mesmo as seguintes perguntas sobre cada variável.

O preço é determinado pela forma como o cliente valoriza o produto ou serviço. Em termos simples, é quanto o cliente está disposto a pagar, que está vinculado ao retorno do investimento que o cliente realiza. Por exemplo, você não pode “vender” um tubo de pasta de dente de $2. Para comprovar, basta pegar o custo total do vendedor e dividir pelo número de ligações de vendas em um ano. É por isso que ninguém vai de porta em porta dizendo: “Deixe-me explicar os benefícios do Crest em relação ao Colgate”. Mas, digamos que você tenha um produto que custe $ 100.000 para ser construído, você precisa vendê-lo por $ 200.000. Agora você está em uma estratégia de entrada no mercado de vendas intensivas.

Pergunte-se: esta é uma grande ou pequena decisão econômica para o comprador?

O tamanho do mercado é determinado pela quantidade de clientes potenciais. Os produtos podem ser vendidos a milhões ou até bilhões de clientes, ou apenas a alguns poucos. Por exemplo, bilhões de pessoas precisam de pasta de dente, mas é improvável que mais de 100 fabricantes de fuselagem estejam em busca de um fornecedor de motores a jato.

O produto original da Veritas era um componente de sistema operacional que a empresa vendeu para fabricantes de sistemas como parte de seu sistema operacional Unix. Quando a VERITAS foi ao mercado, muitos queriam gastar dinheiro em marketing. Mas Leslie se sentia diferente. Naquela época, havia cerca de 100 fabricantes de sistemas, então gastar dinheiro em anúncios ou listas de mala direta não fazia sentido. Em vez disso, a empresa investiu em ir a feiras do setor – mas nunca comprou estandes. Eles sabiam quem eram os clientes, por isso os procuraram, em vez de esperar.

Pergunte a si mesmo: é mais fácil para eles encontrá-lo ou para você encontrá-los?

Quando se trata do nível de complexidade, alguns produtos são extremamente simples, enquanto outros requerem educação, manuais e customização para obter utilidade. De turbinas a entradas subsônicas, os motores a jato são compostos de inúmeros componentes, ao passo que operar um tubo de pasta de dente é completamente evidente.

Outro exemplo é o Oracle ERP, que pode levar centenas de pessoas e anos para ser implementado. Como um produto complexo, o trabalho intenso é de vendas e não de marketing. Considerando que o Uber é extremamente simples para o consumidor. Todos nós nos lembramos da primeira vez que abrimos o aplicativo, descobrimos como ligar para um Uber e então um pequeno carro apareceu no mapa.

Pergunte-se: um cliente pode usar o serviço por conta própria ou é necessário ter formação?

O ajuste e o acabamento variam de soluções prontas para uso a algo que requer várias etapas ou pontos de suporte para operar. Como a pasta de dente literalmente sai da caixa – ou tubo – ela tem um excelente encaixe e acabamento. No entanto, quando um motor a jato é comprado, isso é apenas o começo; ele precisa interagir com outras partes do avião. No entanto, não confunda complexidade com ajuste e acabamento – alguns produtos que são altamente complexos têm um alto ajuste e acabamento. Por exemplo, um Tesla – ou qualquer carro novo – tem centenas de computadores, mas você só precisa girar a chave ou pressionar um botão para ligá-lo. Apesar de tudo, o ajuste e o acabamento são essenciais. Na maioria dos casos, o ajuste e o acabamento inadequados só têm longevidade quando o cliente não tem alternativa melhor.

Pergunte a si mesmo: depois de tudo projetado, feito e enviado, ainda há muito mais para o consumidor fazer?

Identificar se você está atendendo a uma empresa ou consumidor é um grande componente de uma estratégia de lançamento. Os produtos são vendidos a empresas ou diretamente aos consumidores. Cada um requer seu próprio tipo de relacionamento. Mas é importante observar que esta é uma métrica de volume. Existem mais consumidores do que empresas, e as primeiras são mais homogêneas do que as últimas. A grande maioria das pessoas precisa de pasta de dente, mas a vasta minoria das empresas não precisa de um motor a jato.

Pergunte a si mesmo: estou predominantemente vendendo diretamente para pessoas ou empresas?

A vida econômica do cliente se concentra na cadência e na duração da interação com o cliente. Embora haja a questão da fidelidade à marca, haverá centenas de tubos de pasta de dente comprados por um cliente ao longo de sua vida. Dado que os motores a jato duram muitos anos e que existem cerca de 100 fabricantes, não há mais do que esse número de negócios por ano – e provavelmente muito menos. A questão é a natureza do relacionamento com o cliente. Você espera ter um relacionamento de longo prazo com aumento de receita ao longo do tempo ou mais transações com frequência crescente ao longo do tempo? Quanto maior for a vida útil do relacionamento (LTV – Life Time Value), mais consideração vou para como eu realmente entrego e vendo este produto.

Pergunte a si mesmo: Eu avalio relacionamentos bem-sucedidos com clientes por transações ou longevidade?

Relacionado com a vida útil econômica do cliente está se um produto requer vendas de alto ou baixo toque. A venda de motores a jato geralmente requer uma “vitória do projeto”, uma campanha técnica muito longa e complexa que resulta em muitas vendas ao longo dos anos de vida de um modelo específico. Requer a construção de relacionamentos e pode valer bilhões de dólares em vinte ou trinta anos. As vendas de baixo toque não exigem a capacidade de expandir ou personalizar as vendas de acordo com o relacionamento. É preciso pouca história para comprar o mesmo creme dental ou um creme dental diferente.

Pergunte-se: quanta agência você tem no desenvolvimento de seu relacionamento com seu cliente? Seus esforços podem aumentar ou são apenas pontuais?

Em resumo, Crest é o exemplo extremo de um produto de marketing intensivo: é de custo muito baixo, comprado por milhões de consumidores, simples de operar e tem um alto “ajuste e acabamento”, pois está pronto para uso imediatamente após a compra. Embora a P&G deseje ter clientes vitalícios para sua pasta de dente, ela tem um custo de troca muito baixo e a decisão de compra pode ser influenciada por um cupom. Você já conheceu um representante de vendas da P&G que exaltou as virtudes da Crest versus Colgate?

Por outro lado, o motor a jato General Electric tipifica o produto intensivo em vendas. O preço do motor está na casa dos milhões de dólares, é vendido para cerca de 100 fabricantes de aviões, tem uma tecnologia incrivelmente complicada e tem baixo ajuste e acabamento, uma vez que sempre requer extensa engenharia e customização após a venda. É a melhor experiência de venda porque é uma vitória do design. Um cliente deseja eficiência de combustível, limites de peso estritos, empuxo, um certo nível de ruído e centenas de outras especificações. Os fabricantes de motores a jato passam muito tempo não apenas construindo os produtos, mas definindo e cumprindo contratos – é um toque muito alto. Por todas essas razões, nunca vi um motor a jato GE à venda no Walmart.

Encontrando sua marca

Como uma estrutura conceitual, a chave é menos identificar o ponto exato de sua empresa no espectro, mas mais saber qual abordagem (ou em qual metade do diagrama) sua startup está posicionada. Dependendo se o seu novo produto é mais parecido com a pasta de dente Crest ou um motor a jato GE, ajudará a informar se sua estratégia de entrada no mercado deve ser mais intensiva em marketing ou vendas.

Se você faz marketing intensivo, o produto é comprado. Se for intensivo em vendas, o produto é vendido.

Existem exceções, mas, em geral, o sucesso de uma estratégia de entrada no mercado depende de quão razoavelmente alinhado cada fator está na mesma metade do diagrama. Aqui estão as histórias de duas empresas que ilustram a importância do alinhamento:

A startup de serviços de RH online Gusto é um exemplo de bom alinhamento, que levou a uma estratégia go-to-market de sucesso. Gusto – anteriormente conhecida como Zenpayroll – opera em um mercado onde as ferramentas para executar a folha de pagamento são desenvolvidas para empresas maiores, envolvem interfaces pesadas e requerem um pouco de curva de aprendizado ou equipe de suporte para solucionar problemas.

Quando a Gusto decidiu oferecer uma solução para muitas, pequenas empresas, teve que alterar outros aspectos de como ela iria para o mercado. Por exemplo, ela decidiu adotar uma abordagem de baixo toque e vender seus serviços pela web. Embora seu produto seja de média complexidade, possui encaixe e acabamento extremamente altos, pois leva apenas alguns minutos para ser configurado e é intuitivo de usar. Em relação aos concorrentes, seu preço é baixo, em torno de $ 40 por mês, com uma taxa nominal por funcionário incluída. É tecnicamente uma empresa B2B, mas onde o segundo ‘B’ é mais parecido com um ‘C’ devido a seus muitos clientes menores.

É importante observar que nem toda marca de seleção precisa estar em um lado do gráfico para que uma estratégia go-to-market seja desenvolvida. No entanto, as startups devem estar cientes dos pontos de desalinhamento para fazer ajustes, como fez Gusto ajustando seu negócio B2B para uma abordagem B2C, dados seus muitos clientes menores no início.

Em contraste, um conto preventivo é a história da startup de computação em nuvem privada Nebula. Parecia ter tudo, pelo menos no papel.

A Nebula esperava e planejava muitos clientes, mas, com um kit inicial de $ 275.000, eles tinham um preço de entrada relativamente caro para os clientes assinarem sem um longo e árduo ciclo de vendas.

Em meio ao mercado emergente de computação em nuvem privada e o movimento Openstack altamente antecipado, os clientes em potencial procuraram uma solução que fosse tão plug-and-play quanto a oferta de nuvem pública da Amazon. A Nebula foi lançada como um “aparelho tudo-em-um”. Após seus esforços iniciais de colocação no mercado, a empresa percebeu que sua solução exigia um alto nível de vendas, serviços, suporte e mais educação do que qualquer produto de prateleira poderia fornecer.

A equipe de vendas da Nebula tinha como alvo empresas, mas o produto não foi inteiramente projetado para elas. Por exemplo, o console exótico de seus servidores – que até exibia personagens Klingon – e a tela touchscreen destinavam-se a entusiasmar os technorati. Mas os usuários de computação empresarial sérios acomodaram servidores em data centers escuros, onde poucas pessoas interagiam com o produto.

Determine se o marketing ou as vendas assumem a liderança

Trabalhar com essa estrutura conceitual não é apenas aumentar a probabilidade de uma estratégia go-to-market mais bem-sucedida, mas também determinar a melhor forma de estruturar a relação entre vendas e marketing para manter esse impulso.

A maneira de desenvolver uma estratégia de entrada no mercado eficaz é saber se o marketing ou as vendas estão assumindo a liderança. Se as respostas às suas perguntas em sua estrutura – sobre preço, tamanho do mercado, complexidade e outros – estiverem alinhadas à esquerda do gráfico, o marketing deve assumir a liderança com a estratégia go-to-market. Se a grande maioria das respostas estiver alinhada com o lado direito, as vendas devem assumir a liderança.

Vendas atende marketing

No cenário da esquerda, o marketing tem primazia. Nesse caso, o marketing gera a demanda. Com suas campanhas, ele cria um apetite forte o suficiente para que as pessoas comprem o produto por conta própria. O setor de vendas serve a esse esforço criando um “lugar”. O que isso significa é que eles alinham distribuidores, varejistas e comerciantes para que o produto tenha uma presença – essencialmente, um lugar onde ele pode ser encontrado e está disponível para compra. Voltando ao espectro de pasta de dente / motor a jato, examine a cultura da Proctor and Gamble voltada para o marketing. Um dos cargos mais valorizados – com a maior mobilidade ascendente – é o de gerente de produto, que trabalha na marca, publicidade, RP, lançamento e muito mais.

Marketing atende vendas

No cenário à direita, as vendas têm primazia. Nesse modo, a responsabilidade do marketing é criar e distribuir leads qualificados para a organização de vendas. Eles gerenciam várias fontes de leads por meio de uma estrutura de pipeline organizada. Eles fornecem os materiais e programas colaterais para encontrar clientes em potencial. O coração do sucesso da organização é o departamento de vendas converter um lead qualificado em uma vitória do cliente.

Como a primazia muda

É importante notar que, à medida que uma empresa é colocada nesses eixos, o nível de primazia – para Marketing ou Vendas – é mais intenso nas posições extremas esquerda e direita, respectivamente. Conforme você se move em direção ao meio, o fenômeno de “servir” diminui. No meio da linha, marketing e vendas se relacionam como iguais.

Juntando tudo

Entender sua estratégia de lançamento (go-to-market) como uma função da primazia de vendas ou marketing é fundamental. Use esta estrutura simples para estabelecer se você tem um produto intensivo em vendas ou marketing que você está trazendo para o mercado. Faça essa determinação identificando onde seu produto está em sete variáveis ​​principais: preço, tamanho do mercado, complexidade da tecnologia, ajuste e acabamento, tipo de cliente, vida útil do cliente e nível de envolvimento do cliente. A estrutura fornece uma pergunta-chave para ajudar a determinar onde um produto está em cada vetor, mas é mais voltada para ajudar as startups a entender se todos estão alinhados. Nesse caso, isso não apenas contribuirá para uma estratégia de entrada no mercado mais suave, mas também ajudará o marketing e as vendas a coordenar melhor seus esforços para conquistar clientes.

Não importa se você está fazendo pasta de dente ou motores a jato – ou qualquer coisa no meio. Qualquer produto pode ser comprado ou vendido com o alinhamento correto e estrutura de equipe para apoiá-lo. As perguntas que essa estrutura faz vão ao cerne da construção de grandes empresas e chegam à pergunta mais central: O que estamos construindo e para quem? Essas perguntas devem ser feitas e respondidas para serem eficazes para um go-to-market de sucesso. Claro, não há uma estrutura que garantirá a vitória, mas, conforme a agulha da bússola se move, esta fará com que sua empresa seja apontada na direção certa. E isso é uma vantagem competitiva por si só.

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Referência

Este post é uma tradução resumida e adaptada do artigo da First Round Review: Leslie’s Compass: A Framework For Go-To-Market Strategy, escrito por Mark Leslie,  com contribuição de Matt Heiman.

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As 4 Ondas da Inteligência Artificial

“Na era da IA, a China é a Arábia Saudita em dados.” – Kai-Fu Lee.

Recentemente escrevi uma Introdução à computação cognitiva, hoje o tema é um pouco mais leve, mas ainda assim essencial ao mundo da tecnologia e dos negócios digitais da nova economia.

Há pouco tempo, Li parcialmente o mais novo livro de Kai-Fu Lee, AI Superpowers: China, Silicon Valley, and the New World Order.

Kai-Fu Lee é um dos investidores de IA mais plugados do planeta, liderando a gestão de mais de $2 bilhões de AUM entre seis fundos e mais de 300 empresas de portfólio nos EUA e na China.

Com base em seu trabalho pioneiro em IA, liderança executiva na Microsoft, Apple e Google (onde atuou como presidente fundador do Google China) e sua fundação do fundo de capital de risco Sinovation Ventures, Lee compartilha insights inestimáveis ​​sobre:

  • Os quatro fatores que impulsionam os ecossistemas de IA de hoje;
  • Avanços extraordinários da China na implementação de IA;
  • Para onde se dirigem os sistemas autônomos;
  • Como precisamos nos adaptar.

Com uma base em Pequim e no Vale do Silício, Lee analisa o equilíbrio de poder entre os gigantes da tecnologia chineses e norte-americanos – cada um turbinando novas aplicações de aprendizagem profunda e conquistando mercados globais no processo.

Neste artigo, apresento as “Quatro Ondas da IA” de Lee, uma excelente estrutura para discutir onde a IA está hoje e para onde está indo. Também apresento algumas das empresas de tecnologia chinesas mais importantes liderando a IA, vale a pena conhecer agora. Sabemos que muitas empresas não adotaram ainda a IA em seus negócios, ou mal adotaram a primeira e a segunda onda, que dirá a terceira e quarta onda de aplicações.

Com o aquecimento da competição sino-americana, quem será o dono do futuro da tecnologia? E como os estrategistas de negócios e de tecnologia podem se preparar para um dos elementos chave da Transformação Digital, Indústria 4.0, Sociedade 5.0, etc.

A primeira onda: IA da Internet

Neste primeiro estágio de implantação de IA, estamos lidando principalmente com mecanismos de recomendação – sistemas algorítmicos que aprendem com uma grande quantidade de dados do usuário para selecionar conteúdo online personalizado para cada um de nós.

Pense nas recomendações de produtos precisas da Amazon, ou naquele vídeo do YouTube “Up Next” que você só precisa assistir antes de voltar ao trabalho, ou em anúncios do Facebook que parecem saber o que você vai comprar antes de fazer.

Impulsionada pelos dados que fluem por meio de nossas redes, a IA da Internet aproveita o fato de que os usuários rotulam os dados automaticamente enquanto navegamos. Clicar ou não clicar; permanecer em uma página da Web por mais tempo do que em outra; pairando sobre um vídeo do Facebook para ver o que acontece no final.

Essas cascatas de dados rotulados criam uma imagem detalhada de nossas personalidades, hábitos, demandas e desejos: a receita perfeita para um conteúdo mais personalizado para nos manter em uma determinada plataforma.

Atualmente, Lee estima que as empresas chinesas e americanas estão frente a frente quando se trata de implantação de IA da Internet. Mas, dada a vantagem dos dados da China, ele prevê que os gigantes chineses da tecnologia terão uma ligeira vantagem (60-40) sobre seus homólogos americanos nos próximos cinco anos.

Embora você com certeza já tenha ouvido falar de Alibaba e Baidu, provavelmente nunca topou com Toutiao.

Começando como um ‘imitador’ do popular Buzzfeed da América, Toutiao atingiu uma avaliação de US$ 20 bilhões em 2017, superando a avaliação do Buzzfeed em mais de um fator de 10. Mas com quase 80 milhões de usuários ativos diários, Toutiao não se limita a criando conteúdo viral.

Equipados com processamento de linguagem natural e visão computacional, os motores de IA da Toutiao pesquisam uma vasta rede de diferentes sites e colaboradores, reescrevendo manchetes para otimizar o envolvimento do usuário e processando o comportamento online de cada usuário – cliques, comentários, tempo de envolvimento – para selecionar feeds de notícias individualizados para milhões de consumidores.

E à medida que os usuários ficam mais engajados com o conteúdo da Toutiao, os algoritmos da empresa ficam cada vez melhores para recomendar conteúdo, otimizar manchetes e fornecer um feed verdadeiramente personalizado.

É esse tipo de ciclo de feedback positivo que alimenta os gigantes da IA ​​de hoje que navegam na onda da IA ​​da Internet.

A segunda onda: IA de Negócios

Enquanto a IA da Internet tira vantagem do fato de que os internautas estão constantemente rotulando dados por meio de cliques e outras métricas de engajamento, a IA de Negócios pula nos dados que as empresas tradicionais já rotulavam no passado.

Pense: bancos emitindo empréstimos e registrando taxas de reembolso; hospitais arquivando diagnósticos, dados de imagem e resultados de saúde subsequentes; ou tribunais observando o histórico de condenação, reincidência e fuga.

Enquanto nós, humanos, fazemos previsões com base nas causas básicas óbvias (características fortes), os algoritmos de IA podem processar milhares de variáveis ​​fracamente correlacionadas (características fracas) que podem ter muito mais a ver com um determinado resultado do que os suspeitos usuais.

Ao rastrear correlações ocultas que escapam à nossa lógica linear de causa e efeito, a IA dos Negócios aproveita os dados rotulados para treinar algoritmos que superam até mesmo o mais veterano dos especialistas.

Aplique esses mecanismos de IA treinados por dados para bancos, seguros e sentenças judiciais e você terá taxas de inadimplência minimizadas, prêmios otimizados e taxas de reincidência em queda livre.

Embora Lee confiantemente coloque a América na liderança (90-10) para IA dos Negócios, o atraso substancial da China em dados estruturados do setor pode realmente funcionar a seu favor daqui para frente.

Nos setores em que as startups chinesas podem ultrapassar os sistemas legados, a China tem uma grande vantagem.

Veja o aplicativo chinês Smart Finance, por exemplo.

Enquanto os americanos adotaram os cartões de crédito e débito na década de 1970, a China ainda estava no meio de sua Revolução Cultural, perdendo em grande parte o ônibus com essa tecnologia de ponta.

Avançando para 2017, os gastos com pagamentos móveis da China superaram os dos americanos em uma proporção de 50 para 1. Sem a competição de cartões de crédito profundamente enraizados, os pagamentos móveis foram um upgrade óbvio para a economia de dinheiro da China, abraçada por 70 por cento dos 753 milhões de usuários de smartphones da China até o final de 2017.

Mas, ao ultrapassar os cartões de crédito e adotar os pagamentos móveis, a China abandonou a noção de crédito.

E é aqui que entra o Smart Finance.

Um aplicativo alimentado por IA para microfinanças, o Smart Finance depende quase exclusivamente de seus algoritmos para fazer milhões de microcréditos. Para cada potencial mutuário, o aplicativo simplesmente solicita acesso a uma parte dos dados do telefone do usuário.

Com base em variáveis ​​tão sutis como a velocidade de digitação e a porcentagem da bateria, o Smart Finance pode prever com precisão surpreendente sua probabilidade de pagar um empréstimo de $ 300.

Essas implantações de AI dos Negócios e IA da Internet já estão revolucionando nossos setores e estilos de vida individuais. Mas ainda no horizonte estão duas ondas ainda mais monumentais – IA de Percepção e IA Autônoma.

A terceira onda: IA da Percepção

Nesta onda, a IA é atualizada com olhos, ouvidos e uma miríade de outros sentidos, fundindo o mundo digital com nossos ambientes físicos.

À medida que sensores e dispositivos inteligentes proliferam em nossas casas e cidades, estamos prestes a entrar em uma economia de trilhões de sensores.

Empresas como a chinesa Xiaomi estão lançando milhões de dispositivos conectados à IoT, e equipes de pesquisadores já começaram a criar protótipos de poeira inteligente – células solares e partículas com sensores que podem armazenar e comunicar uma grande quantidade de dados em qualquer lugar, a qualquer hora.

Como Kai-Fu explica, a IA de Percepção “trará a conveniência e a abundância do mundo online para nossa realidade offline”. Dispositivos de hardware ativados por sensor transformarão tudo, de hospitais a carros e escolas, em ambientes Online-Mesclados-Offline (OMO).

Imagine entrar em um supermercado, escanear seu rosto para ver suas compras mais comuns e, em seguida, pegar um carrinho de compras de assistente virtual (AV). Tendo pré-carregado seus dados, o carrinho ajusta sua lista de compras de costume com entrada de voz, lembra você de comprar o vinho favorito de seu cônjuge para um aniversário que se aproxima e o orienta por uma rota de loja personalizada.

Embora ainda não tenhamos aproveitado todo o potencial da IA ​​de percepção, a China e os EUA já estão fazendo avanços incríveis. Dada a vantagem de hardware da China, Lee prevê que a China atualmente tem uma vantagem de 60-40 sobre seus concorrentes americanos de tecnologia.

Agora a cidade preferida para startups que constroem robôs, drones, tecnologia vestível e infraestrutura de IoT, Shenzhen se tornou uma potência para hardware inteligente. Com a turbocompressão de sensores e peças eletrônicas por meio de milhares de fábricas, os engenheiros qualificados de Shenzhen podem criar protótipos e iterar novos produtos em escala e velocidade sem precedentes.

Com o combustível adicionado do apoio do governo chinês e uma atitude relaxada da China em relação à privacidade de dados, a liderança da China pode até chegar a 80-20 nos próximos cinco anos.

Pulando nessa onda estão empresas como a Xiaomi, que visa transformar banheiros, cozinhas e salas de estar em ambientes OMO inteligentes. Tendo investido em 220 empresas e incubado 29 startups que produzem seus produtos, a Xiaomi ultrapassou 85 milhões de dispositivos domésticos inteligentes no final de 2017, tornando-se a maior rede mundial desses produtos conectados.

Um restaurante KFC na China até se associou à Alipay (plataforma de pagamentos móveis da Alibaba) para ser pioneira em um recurso “pague com sua cara”. Esqueça dinheiro, cartões e telefones celulares, e deixe OMO fazer o trabalho.

A quarta onda: IA Autônoma

Mas a onda mais monumental – e imprevisível – é a IA autônoma.

Integrando todas as ondas anteriores, a IA autônoma dá às máquinas a capacidade de sentir e responder ao mundo ao seu redor, permitindo que a IA se mova e atue de forma produtiva.

Embora as máquinas de hoje possam nos superar em tarefas repetitivas em ambientes estruturados e até mesmo não estruturados (pense no Atlas, humanoide da Boston Dynamics ou nos veículos autônomos que se aproximam), as máquinas com o poder de ver, ouvir, tocar e otimizar dados serão um jogo totalmente novo.

Pense: enxames de drones que podem pulverizar e colher seletivamente fazendas inteiras com visão computacional e notável destreza, drones resistentes ao calor que podem apagar incêndios florestais 100 vezes mais eficiente ou veículos autônomos de nível 5 que navegam por estradas inteligentes e sistemas de tráfego por conta própria.

Embora a IA autônoma envolva inicialmente robôs que criam valor econômico direto – automatizando tarefas em uma base de substituição um para um – essas máquinas inteligentes irão, no final das contas, renovar indústrias inteiras do zero.

Kai-Fu Lee atualmente coloca os Estados Unidos na liderança de 90-10 em IA Autônoma, especialmente quando se trata de veículos autônomos. Mas os esforços do governo chinês estão rapidamente aumentando a competição.

Já na província chinesa de Zhejiang, reguladores de rodovias e funcionários do governo têm planos para construir a primeira superestrada inteligente da China, equipada com sensores, painéis solares embutidos em estradas e comunicação sem fio entre carros, estradas e motoristas.

Com o objetivo de aumentar a eficiência do trânsito em até 30% e ao mesmo tempo minimizar as fatalidades, o projeto pode um dia permitir que veículos elétricos autônomos carreguem continuamente enquanto dirigem.

Um projeto semelhante alimentado pelo governo envolve o novo vizinho de Pequim, Xiong’an. Projetada para gerar mais de US$ 580 bilhões em gastos com infraestrutura nos próximos 20 anos, a Nova Área de Xiong’an pode um dia se tornar a primeira cidade do mundo construída em torno de veículos autônomos.

O Baidu já está trabalhando com o governo local de Xiong’an para construir esta IA Cidade com foco ambiental. As possibilidades incluem cimento com sensores, semáforos habilitados para visão computacional, cruzamentos com reconhecimento facial e estacionamentos transformados em parques.

Por último, Lee prevê que a China quase certamente liderará o ataque aos drones autônomos. Shenzhen já é o lar do principal fabricante de drones DJI.

Nomeada “a melhor empresa que já encontrei” por Chris Anderson, a DJI possui cerca de 50 por cento do mercado norte-americano de drones, superalimentado pelo extraordinário movimento fabricante de Shenzhen.

Considerações finais

Enquanto o equilíbrio competitivo sino-americano de longo prazo na IA de quarta onda ainda está para ser visto, uma coisa é certa: em questão de décadas, testemunharemos o surgimento de paisagens urbanas com IA e máquinas autônomas que podem interagir com o mundo real e ajudar a resolver os grandes desafios mais urgentes da atualidade.

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Sobre mim:

Nei Grando – diretor executivo da STRATEGIUS, teve duas empresas de tecnologia, é mestre em ciências pela FEA-USP com MBA pela FGV, organizador e autor do livro Empreendedorismo Inovador, é mentor de startups e atua como consultor, professor e palestrante sobre estratégia e novos modelos de negócio, inovação, organizações exponenciais, transformação digital e agilidade organizacional.

Detalhes: aqui, Contato: aqui.

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Livro:

  • LEE, Kai-Fu. AI Super-Powers: China, Silicon Valley, New World Order.