Vender: A principal habilidade de um empreendedor

Como mentor posso afirmar que não importa o negócio, o principal papel de um fundador é vender!

Numa startup, o fundador começa vendendo a ideia, o sonho, a visão, o propósito, a oportunidade de mercado, a estratégia e objetivos e o modelo de negócios para conquistá-lo.

Alguns papéis em uma startup atraem muita atenção. Nem é preciso dizer que todos desejam ser ‘fundadores’ e, sejam eles fundadores ou não, outros cargos no topo da lista incluem CEO, engenheiro líder (CTO), líder de produto e qualquer cargo que inclua o termo ‘hacker de crescimento’.

No entanto, uma função que é sistematicamente subestimada é a de vendas. Muitas vezes, o “líder de vendas” recebe um status humilde que carrega um leve toque de pária. Este é um grande erro.

Muitos empreendedores e empresários reconhecem que vender é a coisa mais importante que um fundador deve ser capaz de fazer. Investidores de capital de risco (VC) costumam dizer que não apoiam startups onde não haja pelo menos um excelente vendedor nato na equipe fundadora. Na verdade, em muitas das melhores equipes, há mais de um.

O que vender realmente significa

Considere pelo menos três componentes principais para as vendas no sentido mais amplo da palavra:

  • Em primeiro lugar, é a criação de uma narrativa que permite ao público se conectar instantaneamente e compreender os valores e a jornada de uma empresa, ao mesmo tempo que fornece uma introdução básica ao produto, serviço ou ao que quer que esteja sendo vendido.
  • Em segundo lugar, há a entrega real dessa narrativa em uma variedade de contextos para uma variedade de pessoas – desde durante uma viagem de elevador até uma nova contratação crucial ou até o show de IPO de três semanas para investidores orientados para detalhes.
  • E, por último, mas não menos importante, há o fechamento – pedir e obter engajamento como resultado de sua apresentação da narrativa de sua empresa.

E engajamento significa fazer uma venda real para um cliente, garantir o investimento de um VC, persuadir um contratado de alto nível a decidir se juntar à sua empresa, ou algo completamente diferente. Qualquer coisa em que você teve que suar para persuadir uma parte valiosa a escolher você antes da concorrência.

Como a venda se encaixa no trabalho de um CEO

Uma das coisas que torna a venda tão importante e útil é que ela contribui muito nos vários estágios de crescimento de uma empresa.

1) Primeiros dias – contratação

No início da maioria das empresas, uma das coisas mais difíceis que qualquer Fundador enfrenta é a contratação. Provavelmente, você não pode pagar muito dinheiro – ou mesmo a média do mercado. E você ainda não tem uma empresa, marca ou produto de sucesso de que as pessoas queiram fazer parte. Tudo o que você tem é a capacidade de vender a visão.

Conheci muitos aspirantes a fundadores que têm uma ótima ideia e nos pedem um financiamento inicial para que possam contratar um profissional de tecnologia para implementá-la. Geralmente, quem tem que ter dinheiro primeiro não o consegue. Um grande fundador convence alguém grande que já tem um emprego bem pago a desistir e começar uma nova aventura maluca. Quero ver se um fundador já convenceu alguém a tomar uma decisão irracional – pois, por trás de cada decisão irracional, tende a haver um grande vendedor.

2) Conforme você cresce – levantando capital

A maioria das empresas de tecnologia de sucesso obtém pelo menos uma rodada de financiamento durante seu crescimento. Mesmo que uma empresa pudesse ser totalmente renovada, a natureza competitiva de seu mercado geralmente significa que recursos extras permitem que ela cresça mais rapidamente e ganhe a corrida.

Vender é fundamental para levantar capital porque você precisa vender ao investidor. Mas também porque qualquer bom investidor observará de perto sua capacidade de vender. O fato é que a maioria dos investidores sabe que haverá novas rodadas de investimento no futuro e / ou uma saída de algum tipo. Eles também saberão que fundadores com grandes habilidades de vendas serão melhores em fazer essas coisas e obterão um prêmio na empresa quando ela vender.

3) Conforme você cresce – venda real

Seja qual for o modelo, se você dirige uma empresa com fins lucrativos, alguém em algum lugar lhe paga dinheiro.

No longo prazo, você empregará uma força de vendas grande e bem treinada para executar esse processo, presidida por VPs de vendas e diretores de receita. Como alternativa, se você oferece um produto totalmente self-service, desenvolverá um sistema complexo que permite que as pessoas gerenciem seus gastos em sua plataforma. Mas, antes de qualquer coisa, alguém precisa saber exatamente quem vai comprar, o que vai comprar, quanto pode ser cobrado e, o mais importante, como será vendido.

Para aprimorar isso, pergunte a si mesmo: Qual é o principal motivador que faz uma venda em sua empresa? Sem entender isso, você não tem nada. A tarefa de identificar e elaborar essa proposição central é uma responsabilidade fundamental do CEO e de outros fundadores do negócio.

A melhor maneira de começar a entender o seu principal motivador é descobri-lo. Bata nas portas, pegue o telefone e tente vender experimentando maneiras diferentes, mesmo sabendo que a maioria dos seus métodos falhará. Haverá reuniões embaraçosas em que as pessoas dizem não, ou mais provavelmente, apenas evitam seguir em frente. Haverão horas perdidas num café e nas áreas de recepção corporativa, esperando que alguém apareça, apenas para receber um e-mail com uma hora de atraso dizendo que não vai conseguir te atender.

4) Em escala – mantendo tudo junto

Quando sua empresa cresce, sua complexidade aumenta. Centenas de pessoas, dezenas de escritórios, mil motivadores, intenções e agendas diferentes. Com o tempo, você terá deriva. Mesmo o melhor sistema para gerenciamento de metas corporativas falhará. Mesmo os mecanismos de liderança mais bem projetados podem ser prejudicados por um membro particularmente negativo da equipe. Nesse ponto, cabe novamente ao fundador ser embaixador e líder em partes iguais. Mova-se entre todos os grupos igualmente, ouça as opiniões, leve tudo em consideração, faça malabarismos com as visões concorrentes e, por fim, reúna tudo isso com uma narrativa clara sobre para onde a empresa vai em seguida e negocie o suficiente para que deixem de lado as diferenças anteriores e sigam sua liderança.

5) O jogo final

E então, no final de tudo, você provavelmente abrirá o capital da sua empresa na bolsa de valores ou a venderá, ou ambos. Novamente, você está procurando um processo de vendas longo e extremamente crítico.

Você encontrará todos os tipos de regras e regulamentos, trabalhará com advogados que verificarão cada palavra que você deseja usar para vender o negócio. Imagine três sessões jurídicas de seis horas enquanto prepara o prospecto para o IPO de sua empresa.

É claro que os negócios substanciais que você desenvolveu falarão por si até certo ponto, mas o prêmio que você atrai e a suavidade com que o negócio fecha, ambos dependerão de sua capacidade de vender.

Conclusões

Muitas empresas de sucesso começaram apenas com fundadores técnicos. Algumas começaram sem nenhum fundador técnico. Outras grandes empresas nunca tiveram um fundador de marketing e muitas outras não começaram a vida com um advogado ou um contador na equipe.

Mas o que toda empresa que quer se tornar grande começa com alguém que pode vender. Se sua equipe tem minimizado essa habilidade, comece a se concentrar nela. Se você não acha que é muito bom nisso, comece a aprender. Se você está liderando, provavelmente está vendendo.

E por fim, lembrar também que marketing em muitos casos é fundamental e que para vender é preciso ter uma visão holística do negócio, um diagnóstico 360° facilita o entendimento da empresa e do negócio.

Referência

  • Este post foi traduzido e adaptado do post da Techstars: 5 Reasons Why Selling is the Key Skill Founders Need to Learn (2016)

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Estratégia de Lançamento: Marketing ou Vendas

Um teste simples pode trazer a estratégia correta de lançamento em foco e ajudar as startups a implantar de forma inteligente utilizar seus recursos limitados quando um produto é lançado pela primeira vez e causar uma primeira impressão forte. Para esses pontos de inflexão, as startups precisam de uma bússola e, talvez essa estrutura os aponte na direção certa.

A estrutura conceitual que segue exibe a interação entre vendas e marketing em uma estratégia de lançamento.

Quando um produto está disponível ao público, ou seja pronto para ser vendido, uma empresa tem dois músculos principais que pode flexionar para levá-lo ao mercado: marketing e vendas. A maioria das empresas que chegaram até aqui sabem disso intuitivamente. Mas o que este gráfico sugere é que marketing e vendas são contrapesos. Quanto menos o marketing é flexibilizado para levar um produto ao mercado, mais as vendas devem intervir. Se as vendas não estão impulsionando a estratégia de entrada no mercado, mais o marketing deve. Em quase todos os casos, o marketing ou as vendas assumem a liderança na entrega do produto aos clientes.

O desafio é saber qual ativar para sua empresa e produto específico. Essa resposta é especialmente crítica para startups, que muitas vezes colocam recursos em ambos para eliminar as conjecturas, mesmo que isso desperdice uma grande quantidade de recursos. As apostas são altas. Se escolherem o caminho errado, podem cambalear para fora dos portões. Por exemplo, contratar uma equipe de vendas cara e de alto nível para vender um produto de baixo preço pode acabar com o jogo. Após esse passo em falso, uma empresa de alto potencial pode deixar de crescer rápido o suficiente para competir ou alcançar lucratividade.

Portanto, no cerne da estrutura – e da estratégia de entrada no mercado de uma startup – está nesta questão:

O seu produto é intensivo em marketing ou em vendas?

Assim, para melhor responder a essa pergunta, vamos examinar dois exemplos extremos – pasta de dente Proctor and Gamble’s Crest e motores a jato da General Electric – para ilustrar a estrutura. A chave para este gráfico é o eixo x, que tem várias variáveis ​​a serem consideradas que são cruciais – mas não exaustivas – para descobrir como você deve ir ao mercado.

O primeiro passo a ser dado pelas startups é determinar onde elas se encontram no espectro, examinando as variáveis. Examine cada uma e determine se o seu produto está à esquerda (marketing intensivo) ou à direita (vendas intensivas). Para determinar a resposta, pergunte a si mesmo as seguintes perguntas sobre cada variável.

O preço é determinado pela forma como o cliente valoriza o produto ou serviço. Em termos simples, é quanto o cliente está disposto a pagar, que está vinculado ao retorno do investimento que o cliente realiza. Por exemplo, você não pode “vender” um tubo de pasta de dente de $2. Para comprovar, basta pegar o custo total do vendedor e dividir pelo número de ligações de vendas em um ano. É por isso que ninguém vai de porta em porta dizendo: “Deixe-me explicar os benefícios do Crest em relação ao Colgate”. Mas, digamos que você tenha um produto que custe $ 100.000 para ser construído, você precisa vendê-lo por $ 200.000. Agora você está em uma estratégia de entrada no mercado de vendas intensivas.

Pergunte-se: esta é uma grande ou pequena decisão econômica para o comprador?

O tamanho do mercado é determinado pela quantidade de clientes potenciais. Os produtos podem ser vendidos a milhões ou até bilhões de clientes, ou apenas a alguns poucos. Por exemplo, bilhões de pessoas precisam de pasta de dente, mas é improvável que mais de 100 fabricantes de fuselagem estejam em busca de um fornecedor de motores a jato.

O produto original da Veritas era um componente de sistema operacional que a empresa vendeu para fabricantes de sistemas como parte de seu sistema operacional Unix. Quando a VERITAS foi ao mercado, muitos queriam gastar dinheiro em marketing. Mas Leslie se sentia diferente. Naquela época, havia cerca de 100 fabricantes de sistemas, então gastar dinheiro em anúncios ou listas de mala direta não fazia sentido. Em vez disso, a empresa investiu em ir a feiras do setor – mas nunca comprou estandes. Eles sabiam quem eram os clientes, por isso os procuraram, em vez de esperar.

Pergunte a si mesmo: é mais fácil para eles encontrá-lo ou para você encontrá-los?

Quando se trata do nível de complexidade, alguns produtos são extremamente simples, enquanto outros requerem educação, manuais e customização para obter utilidade. De turbinas a entradas subsônicas, os motores a jato são compostos de inúmeros componentes, ao passo que operar um tubo de pasta de dente é completamente evidente.

Outro exemplo é o Oracle ERP, que pode levar centenas de pessoas e anos para ser implementado. Como um produto complexo, o trabalho intenso é de vendas e não de marketing. Considerando que o Uber é extremamente simples para o consumidor. Todos nós nos lembramos da primeira vez que abrimos o aplicativo, descobrimos como ligar para um Uber e então um pequeno carro apareceu no mapa.

Pergunte-se: um cliente pode usar o serviço por conta própria ou é necessário ter formação?

O ajuste e o acabamento variam de soluções prontas para uso a algo que requer várias etapas ou pontos de suporte para operar. Como a pasta de dente literalmente sai da caixa – ou tubo – ela tem um excelente encaixe e acabamento. No entanto, quando um motor a jato é comprado, isso é apenas o começo; ele precisa interagir com outras partes do avião. No entanto, não confunda complexidade com ajuste e acabamento – alguns produtos que são altamente complexos têm um alto ajuste e acabamento. Por exemplo, um Tesla – ou qualquer carro novo – tem centenas de computadores, mas você só precisa girar a chave ou pressionar um botão para ligá-lo. Apesar de tudo, o ajuste e o acabamento são essenciais. Na maioria dos casos, o ajuste e o acabamento inadequados só têm longevidade quando o cliente não tem alternativa melhor.

Pergunte a si mesmo: depois de tudo projetado, feito e enviado, ainda há muito mais para o consumidor fazer?

Identificar se você está atendendo a uma empresa ou consumidor é um grande componente de uma estratégia de lançamento. Os produtos são vendidos a empresas ou diretamente aos consumidores. Cada um requer seu próprio tipo de relacionamento. Mas é importante observar que esta é uma métrica de volume. Existem mais consumidores do que empresas, e as primeiras são mais homogêneas do que as últimas. A grande maioria das pessoas precisa de pasta de dente, mas a vasta minoria das empresas não precisa de um motor a jato.

Pergunte a si mesmo: estou predominantemente vendendo diretamente para pessoas ou empresas?

A vida econômica do cliente se concentra na cadência e na duração da interação com o cliente. Embora haja a questão da fidelidade à marca, haverá centenas de tubos de pasta de dente comprados por um cliente ao longo de sua vida. Dado que os motores a jato duram muitos anos e que existem cerca de 100 fabricantes, não há mais do que esse número de negócios por ano – e provavelmente muito menos. A questão é a natureza do relacionamento com o cliente. Você espera ter um relacionamento de longo prazo com aumento de receita ao longo do tempo ou mais transações com frequência crescente ao longo do tempo? Quanto maior for a vida útil do relacionamento (LTV – Life Time Value), mais consideração vou para como eu realmente entrego e vendo este produto.

Pergunte a si mesmo: Eu avalio relacionamentos bem-sucedidos com clientes por transações ou longevidade?

Relacionado com a vida útil econômica do cliente está se um produto requer vendas de alto ou baixo toque. A venda de motores a jato geralmente requer uma “vitória do projeto”, uma campanha técnica muito longa e complexa que resulta em muitas vendas ao longo dos anos de vida de um modelo específico. Requer a construção de relacionamentos e pode valer bilhões de dólares em vinte ou trinta anos. As vendas de baixo toque não exigem a capacidade de expandir ou personalizar as vendas de acordo com o relacionamento. É preciso pouca história para comprar o mesmo creme dental ou um creme dental diferente.

Pergunte-se: quanta agência você tem no desenvolvimento de seu relacionamento com seu cliente? Seus esforços podem aumentar ou são apenas pontuais?

Em resumo, Crest é o exemplo extremo de um produto de marketing intensivo: é de custo muito baixo, comprado por milhões de consumidores, simples de operar e tem um alto “ajuste e acabamento”, pois está pronto para uso imediatamente após a compra. Embora a P&G deseje ter clientes vitalícios para sua pasta de dente, ela tem um custo de troca muito baixo e a decisão de compra pode ser influenciada por um cupom. Você já conheceu um representante de vendas da P&G que exaltou as virtudes da Crest versus Colgate?

Por outro lado, o motor a jato General Electric tipifica o produto intensivo em vendas. O preço do motor está na casa dos milhões de dólares, é vendido para cerca de 100 fabricantes de aviões, tem uma tecnologia incrivelmente complicada e tem baixo ajuste e acabamento, uma vez que sempre requer extensa engenharia e customização após a venda. É a melhor experiência de venda porque é uma vitória do design. Um cliente deseja eficiência de combustível, limites de peso estritos, empuxo, um certo nível de ruído e centenas de outras especificações. Os fabricantes de motores a jato passam muito tempo não apenas construindo os produtos, mas definindo e cumprindo contratos – é um toque muito alto. Por todas essas razões, nunca vi um motor a jato GE à venda no Walmart.

Encontrando sua marca

Como uma estrutura conceitual, a chave é menos identificar o ponto exato de sua empresa no espectro, mas mais saber qual abordagem (ou em qual metade do diagrama) sua startup está posicionada. Dependendo se o seu novo produto é mais parecido com a pasta de dente Crest ou um motor a jato GE, ajudará a informar se sua estratégia de entrada no mercado deve ser mais intensiva em marketing ou vendas.

Se você faz marketing intensivo, o produto é comprado. Se for intensivo em vendas, o produto é vendido.

Existem exceções, mas, em geral, o sucesso de uma estratégia de entrada no mercado depende de quão razoavelmente alinhado cada fator está na mesma metade do diagrama. Aqui estão as histórias de duas empresas que ilustram a importância do alinhamento:

A startup de serviços de RH online Gusto é um exemplo de bom alinhamento, que levou a uma estratégia go-to-market de sucesso. Gusto – anteriormente conhecida como Zenpayroll – opera em um mercado onde as ferramentas para executar a folha de pagamento são desenvolvidas para empresas maiores, envolvem interfaces pesadas e requerem um pouco de curva de aprendizado ou equipe de suporte para solucionar problemas.

Quando a Gusto decidiu oferecer uma solução para muitas, pequenas empresas, teve que alterar outros aspectos de como ela iria para o mercado. Por exemplo, ela decidiu adotar uma abordagem de baixo toque e vender seus serviços pela web. Embora seu produto seja de média complexidade, possui encaixe e acabamento extremamente altos, pois leva apenas alguns minutos para ser configurado e é intuitivo de usar. Em relação aos concorrentes, seu preço é baixo, em torno de $ 40 por mês, com uma taxa nominal por funcionário incluída. É tecnicamente uma empresa B2B, mas onde o segundo ‘B’ é mais parecido com um ‘C’ devido a seus muitos clientes menores.

É importante observar que nem toda marca de seleção precisa estar em um lado do gráfico para que uma estratégia go-to-market seja desenvolvida. No entanto, as startups devem estar cientes dos pontos de desalinhamento para fazer ajustes, como fez Gusto ajustando seu negócio B2B para uma abordagem B2C, dados seus muitos clientes menores no início.

Em contraste, um conto preventivo é a história da startup de computação em nuvem privada Nebula. Parecia ter tudo, pelo menos no papel.

A Nebula esperava e planejava muitos clientes, mas, com um kit inicial de $ 275.000, eles tinham um preço de entrada relativamente caro para os clientes assinarem sem um longo e árduo ciclo de vendas.

Em meio ao mercado emergente de computação em nuvem privada e o movimento Openstack altamente antecipado, os clientes em potencial procuraram uma solução que fosse tão plug-and-play quanto a oferta de nuvem pública da Amazon. A Nebula foi lançada como um “aparelho tudo-em-um”. Após seus esforços iniciais de colocação no mercado, a empresa percebeu que sua solução exigia um alto nível de vendas, serviços, suporte e mais educação do que qualquer produto de prateleira poderia fornecer.

A equipe de vendas da Nebula tinha como alvo empresas, mas o produto não foi inteiramente projetado para elas. Por exemplo, o console exótico de seus servidores – que até exibia personagens Klingon – e a tela touchscreen destinavam-se a entusiasmar os technorati. Mas os usuários de computação empresarial sérios acomodaram servidores em data centers escuros, onde poucas pessoas interagiam com o produto.

Determine se o marketing ou as vendas assumem a liderança

Trabalhar com essa estrutura conceitual não é apenas aumentar a probabilidade de uma estratégia go-to-market mais bem-sucedida, mas também determinar a melhor forma de estruturar a relação entre vendas e marketing para manter esse impulso.

A maneira de desenvolver uma estratégia de entrada no mercado eficaz é saber se o marketing ou as vendas estão assumindo a liderança. Se as respostas às suas perguntas em sua estrutura – sobre preço, tamanho do mercado, complexidade e outros – estiverem alinhadas à esquerda do gráfico, o marketing deve assumir a liderança com a estratégia go-to-market. Se a grande maioria das respostas estiver alinhada com o lado direito, as vendas devem assumir a liderança.

Vendas atende marketing

No cenário da esquerda, o marketing tem primazia. Nesse caso, o marketing gera a demanda. Com suas campanhas, ele cria um apetite forte o suficiente para que as pessoas comprem o produto por conta própria. O setor de vendas serve a esse esforço criando um “lugar”. O que isso significa é que eles alinham distribuidores, varejistas e comerciantes para que o produto tenha uma presença – essencialmente, um lugar onde ele pode ser encontrado e está disponível para compra. Voltando ao espectro de pasta de dente / motor a jato, examine a cultura da Proctor and Gamble voltada para o marketing. Um dos cargos mais valorizados – com a maior mobilidade ascendente – é o de gerente de produto, que trabalha na marca, publicidade, RP, lançamento e muito mais.

Marketing atende vendas

No cenário à direita, as vendas têm primazia. Nesse modo, a responsabilidade do marketing é criar e distribuir leads qualificados para a organização de vendas. Eles gerenciam várias fontes de leads por meio de uma estrutura de pipeline organizada. Eles fornecem os materiais e programas colaterais para encontrar clientes em potencial. O coração do sucesso da organização é o departamento de vendas converter um lead qualificado em uma vitória do cliente.

Como a primazia muda

É importante notar que, à medida que uma empresa é colocada nesses eixos, o nível de primazia – para Marketing ou Vendas – é mais intenso nas posições extremas esquerda e direita, respectivamente. Conforme você se move em direção ao meio, o fenômeno de “servir” diminui. No meio da linha, marketing e vendas se relacionam como iguais.

Juntando tudo

Entender sua estratégia de lançamento (go-to-market) como uma função da primazia de vendas ou marketing é fundamental. Use esta estrutura simples para estabelecer se você tem um produto intensivo em vendas ou marketing que você está trazendo para o mercado. Faça essa determinação identificando onde seu produto está em sete variáveis ​​principais: preço, tamanho do mercado, complexidade da tecnologia, ajuste e acabamento, tipo de cliente, vida útil do cliente e nível de envolvimento do cliente. A estrutura fornece uma pergunta-chave para ajudar a determinar onde um produto está em cada vetor, mas é mais voltada para ajudar as startups a entender se todos estão alinhados. Nesse caso, isso não apenas contribuirá para uma estratégia de entrada no mercado mais suave, mas também ajudará o marketing e as vendas a coordenar melhor seus esforços para conquistar clientes.

Não importa se você está fazendo pasta de dente ou motores a jato – ou qualquer coisa no meio. Qualquer produto pode ser comprado ou vendido com o alinhamento correto e estrutura de equipe para apoiá-lo. As perguntas que essa estrutura faz vão ao cerne da construção de grandes empresas e chegam à pergunta mais central: O que estamos construindo e para quem? Essas perguntas devem ser feitas e respondidas para serem eficazes para um go-to-market de sucesso. Claro, não há uma estrutura que garantirá a vitória, mas, conforme a agulha da bússola se move, esta fará com que sua empresa seja apontada na direção certa. E isso é uma vantagem competitiva por si só.

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Referência

Este post é uma tradução resumida e adaptada do artigo da First Round Review: Leslie’s Compass: A Framework For Go-To-Market Strategy, escrito por Mark Leslie,  com contribuição de Matt Heiman.

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