Auditoria Estratégica em PMEs e Startups investidas

Introdução

A Auditoria estratégica é um processo para determinar a causa raiz das variações negativas do plano de negócios da empresa. Como regra geral, se uma empresa alcançar menos do que setenta por cento de seus indicadores financeiros por dois trimestres consecutivos, a administração deve realizar uma auditoria estratégica.

Não há nenhum benefício em retardar a determinação da causa raiz de um baixo desempenho financeiro. Problemas não se resolvem sozinhos. Problemas tendem a crescer com o tempo. Dinheiro queimado em atividades improdutivas não pode ser substituído.

Embora os objetivos e as métricas da empresa são expressos em termos financeiros como de receitas, dinheiro, gastos e lucros, a administração deve evitar simplesmente assumir que deficiências são o resultado de má execução em Marketing e Vendas. Na maioria dos casos a causa raiz do baixo desempenho da empresa é uma profunda falha, mais fundamentalmente nas premissas da empresa, estratégia ou produto. Continuar a gastar recursos em Marketing e Vendas, quando um problema mais fundamental existe é um desperdício de dinheiro.

Em uma auditoria estratégica, a gestão deve examinar sistematicamente as quatro áreas que afetam mais diretamente o desempenho da empresa:

  1. Execução em cada departamento funcional
  2. Modelo de Negócios e Estratégia da empresa
  3. Mercado Alvo
  4. Produto

Após a realização da auditoria, a administração deve ter uma compreensão justa se a empresa tem um problema de execução simples ou um problema fundamental, mais difícil de corrigir.

A Auditoria Estratégica deve começar com uma análise de cada departamento por que problemas de execução são os mais fáceis de identificar e corrigir. Se for determinado que a execução não é um problema na empresa, então, a administração pode ter que fazer algumas decisões difíceis sobre as suposições do seu núcleo, modelo de negócio e estratégia.

Aceitar e agir sobre uma falha fundamental no plano de negócios da empresa é muitas vezes difícil para a equipe de gestão e para os investidores da empresa. Se os indicadores apontam para uma questão central na base original da empresa, a administração deve realizar rapidamente a auditoria necessária para ficar confortável com o resultado e então agir de forma decisiva. Não há nenhum benefício em adiar decisões difíceis, mas fundamentais. Dinheiro está queimando!

As seguintes seções descrevem uma série de perguntas que a gestão deve perguntar-se sobre cada uma das áreas.

I. Execução

Revisões Departamentais geralmente se concentrar em:

Desempenho de Contribuintes individuais

  • Quem está obtendo sucesso?
  • Qual é a percentagem da equipe que está tendo sucesso?
  • Por que as pessoas estão tendo sucesso?
  • Por que as pessoas estão falhando?
  • Podemos ajudar mais pessoas a ter sucesso?

Gestão, Liderança e Processo

  • O gerente é eficaz? A sua equipe está motivada?
  • As pessoas têm uma direção clara?
  • Os objetivos individuais e da equipe estão claros?
  • As pessoas estão obténdo feedback eficaz?
  • Existem processos bem definidos?

Recursos

  • O departamento tem recursos adequados para atingir os seus objetivos?

Impedimentos externos ou estruturais para o sucesso

  • Existe algo além do controle do departamento que está impedindo o seu sucesso?
  • Existem dependências de outros departamentos que não estão sendo cumpridas?
  • Existem tecnologias chave, externas, que não estão atuando como necessário?
  • Houve um evento sistêmico no mercado-alvo?

A gestão deve pelo menos se perguntar o seguinte ao analisar o desempenho de cada departamento:

  1. Quais são os objetivos do departamento?
  2. Como está o desempenho em relação às metas do departamento?
  3. Como sabemos que as metas são razoáveis? Fizemos referência contra as empresas de sucesso?
  4. Quais foram as causas, tanto positivas como negativas, para as variações das metas?
  5. O departamento dispõe de recursos suficientes?
  6. Existem questões de desempenho com contribuintes individuais? Porque as pessoas estão falhando?
  7. Há problema com a liderança no departamento?
  8. Os processos são adequados?
  9. Existem fatores externos ou estruturais que limitam o nosso desempenho? Quais são? Como eles podem ser superados?
  10.  Outras razões?
  11. Podemos desenvolver um plano de correção que permite que o departamento deficiente da empresa atinja os seus objetivos originais? Quando é que o plano deve ser feito? Quando é que podemos começar a implementá-lo?
  12. Se um departamento não consegue atingir os seus objetivos originais, que impacto isso tem sobre o desempenho dos outros departamentos e da empresa?

II. Modelo de Negócio e Estratégia

Questões chave a serem consideradas:

  1. Qual é a estratégia atual? Quais são os seus Fatores Chave do Sucesso (FCS)? Quais são as premissas por trás da estratégia atual?
  2. Quais são as métricas para a estratégia atual? Elas estão sendo alcançadas? Onde estão as variações positivas e negativas?
  3. O que está causando as variações da métrica?
  4. Podemos alcançar o plano de negócios da empresa com a estratégia atual? Por quê?
  5. Temos estratégias alternativas? Quais são? Quais são os fatores de sucesso (FCS) de cada uma?
  6. Qual é a “melhor” estratégia?
  7. Quais são as limitações de mudar a cada uma das estratégias alternativas?
  8. Qual estratégia é a extensão menos perturbadora para a estratégia atual?
  9. Qual estratégia é mais eficiente ao capital?
  10. Que estratégia tem a menor concorrência?
  11. Que estratégia tem o maior potencial de mercado?
  12. Qual estratégia é a mais fácil de financiar?
  13. Como a empresa mudará a estratégia – qual seria o plano de implementação para cada alternativa?
  14. Que vantagens a estratégia escolhida tem sobre as alternativas?
  15. Será que a nova estratégia permitirá à empresa atingir o seu plano de negócios de três anos? Por quê?

III. Mercado Alvo

Questões chave a serem consideradas:

  1. Qual é o mercado-alvo atual?
  2. Que aplicações / cargas de trabalho são apropriadas para o nosso produto em nosso mercado-alvo?
  3. É o potencial de receita de cargas de trabalho em nosso mercado-alvo grande o suficiente para sustentar o crescimento da receita necessária?
  4. As empresas em nosso mercado-alvo são potenciais clientes para o nosso produto? Por quê?
  5. Será que algum concorrente domina nosso mercado-alvo?
  6. Quais as vantagens que temos em nosso mercado-alvo?
  7. Que desvantagens que temos em nosso mercado-alvo?
  8. Que outros mercados são adequados para o nosso produto?
  9. Que aplicações / cargas de trabalho são apropriadas para o nosso produto em cada mercado alternativo?
  10. O potencial de receita de cargas de trabalho nesses outros mercados é suficientemente grandes para sustentar nosso crescimento de receita necessária?
  11. A receita potencial de uma combinação de cargas de trabalho em vários mercados é suficientemente grande para sustentar nosso crescimento de receita necessária?
  12. As empresas do mercado são potenciais clientes para o nosso produto? Por quê?
  13. Será que algum concorrente domina cada mercado?
  14. Quais as vantagens que temos em cada mercado?
  15. O que temos desvantagens em cada mercado?
  16. Em quais cargas de trabalho e mercados vamos focar durante os próximos 12 meses?
  17. Em que sequencia vamos focar essas cargas de trabalho e mercados?

IV. Produto

Questões chave a serem consideradas:

  1. O produto é verdadeiramente único ou inovador?
  2. O nosso produto é um produto “todo” para a carga de trabalho alvo em nosso mercado-alvo?
  3. O que é a proposição de valor para o nosso produto? Quais os benefícios que os clientes ganham?
  4. A versão atual do produto entrega a proposta de valor?
  5. Quem é a concorrência?
  6. Quais são as considerações mais importantes dos compradores ao decidir comprar nosso produto? Como à pontuação do nosso produto está em relação à concorrência, considerando tais decisões de compra?
  7. Como nosso produto se diferencia da concorrência? É significativo o suficiente?
  8. Podemos vender a versão atual do produto para um segmento “grande” do nosso mercado-alvo?
  9. Quais funcionalidades precisam ser adicionadas ao nosso produto? Quando é que esses recursos estarão disponíveis? Qual é o cronograma para o produto atual?
  10. O nosso calendário para o cronograma é realista e exequível?
  11. Será que o nosso cronograma permite vendas para capitalizar sobre o mercado atual (ou seja, estará disponível para testes por clientes potenciais dentro de seis meses)?
  12. Podemos fazer “parceria” com outras empresas para fornecer um produto “completo”? Quem? Como é que a parceria funcionaria? Nossos potenciais clientes aceitariam uma solução de múltiplos parceiros?

Considerações Finais

Este artigo é uma tradução levemente adaptada do texto de Kevin O’Keefe, “Conducting a Strategic Audit in a Startup Company” para Startups com produtos e serviços no mercado que estão com dificuldades de crescer ou gerar resultados financeiros coerentes como o planejamento realizado. Minhas perguntas aos colegas especialistas: Seria esta a abordagem mais apropriada para conduzir uma auditoria nesse tipo de organização? O que você mudaria? O que seria o ideal? Por que? Como fazer? Não seria melhor um acompanhamento contínuo da empresa por um especialista? Por favor, responda nos comentários.

Um abraço, @neigrando

Notas:

  • Para mais informações sobre fatores de sucesso (KFS), leia “Mind of the Strategist” por Kenichi Ohmae
  • Para saber mais sobre o “Produto como um todo” ler “Crossing the Chasm” por Jeffrey Moore.

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Miopia de Mentoria em Negócios

Introdução: Miopia de Marketing

Miopia em marketing é um termo usado em marketing, bem como o título de um importante artigo em marketing escrito por Theodore Levitt. O artigo dele foi publicado pela primeira vez em 1960 na Harvard Business Review, uma revista da qual ele era um editor. O artigo de Theodore Levitt, tornou-se um clássico e atemporal, porque faz uma crítica a época sobre a dicotomia entre fazer marketing centrado no cliente ou fazer marketing centrado no produto. Esta discussão começou na década de 1960 e ainda hoje é atual. E a história mostra, que as empresas que escolheram fazer do cliente [o mercado] o centro de suas estratégias teve, muito mais sucesso, porque o mercado é soberano. Quem estabelece uma “Persona” [representação fictícia do cliente ideal de um negócio] em diversos mercados, tipo, B2B, B2C, B2G etc., hoje em dia, alcança o sucesso, mais rápido, do que aquelas empresas centradas em produto e ou serviços. Em resumo, Miopia em Marketing se refere a “se concentrar nos produtos em vez dos clientes“.

Theodore Levitt lançou o conceito de miopia em marketing em seu livro “Marketing Myopia”, no qual relata a curta visão das empresas, ainda pertinente perante o mercado em que atuam.

Muitas vezes a visão de uma empresa não consegue definir um planejamento adequado ao mercado, não alcançando proveito positivo de retorno. Há casos em que a economia está em crise e o mercado está saturado, mas quando os fatores do ambiente externo são favoráveis e a empresa permanece em níveis estagnados, isso é um sinal de falha administrativa e curta visão no planejamento estratégico da empresa.

Levitt sinaliza o perigo que as empresas correm quando se voltam para o produto e mantem uma relação “romântica” com eles, ao invés de se orientarem para o mercado e para as necessidades de seus clientes.

Segundo Levitt, quando o crescimento das empresas é ameaçado, desacelerado ou estagnado, a culpa não é proveniente de uma possível saturação do mercado, mas sim em virtude de uma falha administrativa. Essa falha pode ocorrer por não conhecer de forma completa o seu negócio de forma a não constatar que o seu foco deveria estar na satisfação das necessidades dos clientes, [que muda constantemente em função de diversos fatores, que inclui o comportamento do consumidor, tendências sociais, econômicas, políticas, tecnológicas entre outras].

Para Levitt, a orientação quando se volta [apenas] ao produto é a causa do declínio de muitas indústrias. Nesse segmento da economia, podemos verificar um padrão de comportamento, chamado por Levitt como “ciclo auto ilusório”, determinado por quatro condições:  

  1. A crença de que o crescimento é assegurado por uma população em expansão,
  2. A crença de que não existe um substituto competitivo para o principal produto da empresa,
  3. O excesso de fé na produção em massa e nas vantagens do rápido declínio do custo unitário com o aumento da produção e
  4. A preocupação com um produto voltado à experimentação científica controlada, ao aperfeiçoamento e à redução dos custos produtivos.

À medida que um setor da economia muda, há um maior leque de oportunidades. Nesse sentido, gestores são treinados para olhar além de suas atividades de negócios atuais e pensar “fora da caixa“. George Steiner, um admirador de Levitt diz “Se um fabricante de chicotes para carroças em 1910 tivesse definido o seu negócio como ´arranques automáticos para carruagens’, eles poderiam ter sido capazes de dar o salto criativo necessário para mover para o ramo automobilístico quando a mudança tecnológica exigia“.

Profissionais que se concentram em estratégia de marketing, em várias técnicas de previsão e no valor do tempo de vida do cliente, podem superar a miopia de marketing até certo ponto. Isto pode implicar a utilização de metas de lucro em longo prazo (por vezes, com o risco de sacrificar objetivos de curto prazo).

Agora, a “nova miopia em marketing” ocorre quando os empreendedores e ou gestores não conseguem ver o contexto social mais amplo de tomada de decisão de negócios, às vezes com resultados desastrosos para a sua organização e para a sociedade.

Geralmente tal miopia decorre de três fenômenos relacionados:

  • Um foco único no cliente para a exclusão de outras partes interessadas (colaboradores, fornecedores, parceiros e outros envolvidos) [, além é claro da concorrência direta e indireta, que inclui os disruptores que se utilizam das novas e emergentes tecnologias];
  • Uma definição demasiada estreita do cliente e suas necessidades;
  • Uma falha em reconhecer a contexto social alterada de negócio que impõe que sejam abordadas várias partes interessadas. [Cabe aqui um olhar para a economia criativa, economia colaborativa, economia compartilhada, economia multivalores, economia circular, economia digital, … e também ao que é importante para as novas gerações de consumidores e para o planeta terra – como as questões sociais e ambientais].

Alguns exemplos básicos para comparação de empresas Orientadas ao Marketing:

Em uma empresa de Telefonia, de: “Somos uma empresa Telefônica” para “Somos uma empresa de comunicações”; em uma ferroviária, de: “Somos uma empresa do ramo de ferrovias” -para “Somos uma empresa de transporte”; em uma empresa de petróleo, de: “Somos uma empresa do ramo de petróleo” para “somos uma empresa de energia [limpa]”.

E como fica isso na mentoria de negócios

Na mentoria de negócios, tal miopia ocorre quando o empreendedor ou o gestor toma uma decisão de negócios, em que a própria decisão diz mais sobre você [quem você é], ou seja, que vieses, experiências, conhecimentos, ferramentas, dados, intuição, reflexão, você utilizou, do que a quem, a sua decisão vai impactar.

Empreendedores e ou gestores iniciantes ainda não têm [estrada] e não reconhecem este “mind set” como parte do processo de aprendizado, do desenvolvimento de sua singularidade [qualidade de ser distinto dos demais]. E este é o principal problema. No período socrático, um filósofo estudava o comportamento humano, que tinha, como prática de fazer perguntas em uma conversa dialógica, concebeu o método da maiêutica [caminhos que devem ser seguidos para descobrir o conhecimento], para levar o empreendedor a reflexões sobre o empreendimento ou negócio]. Mas isto requer, que o(a) Mentor(a) em primeiro lugar, leve o empreendedor a abdicar de suas certezas, ou seja, da sua singularidade [novamente, quem ele é]. E digo mais, para o(a) mentor(a) a consciência da sua própria ignorância é o melhor caminho para uma boa conversa dialógica.

Para o(a) mentor(a) é um paradoxo, como esquecer e reaprender e ressignificar tudo que eu sei, sem impactar também a minha singularidade? Desconfio que somente a prática incessante e contínua da mentoria de negócios responderá a esta questão.

Mas afinal, o que é mentoria no mundo dos negócios?

A mentoria de negócios tem origem no manifesto de mentor escrito por David Cohen e Brad Feld, fundadores da TechStars em 2011. São 18 axiomas, todos muito importantes dentro de um processo de mentoria, mas identifico o primeiro axioma como sendo o mais importante de todos, a saber, seja socrático. A metodologia empregada pelo(a) mentor(a) de negócios entrega valor com o uso da maiêutica [caminhos que devem ser seguidos para descobrir o conhecimento], em uma conversa dialógica, deve levar o(a) empreendedor(a) a reflexões e pensamentos sobre o estágio atual e futuro de seu negócio.

Atualmente, participamos de uma associação de mentores, entre muitas que há no mercado, que proclama em seu blog, que a mentoria de negócios é em síntese um processo composto por Mentores que devem ter o seguinte perfil;

  1. O mentor de negócios deve ter conhecimentos em negócios, nas suas mais variadas fases [ideação, validação, tração e maturidade], em seus mias variados segmentos [indústria, comércio, varejo etc.] e em seus mais variados tamanhos e nichos [StartUps, micro, pequena, média e grande empresa].
  2. O mentor de negócios tem forte networking, para ajudar ao Empreendedor com conexões de valor que o auxiliem a alavancar o negócio.
  3. E por último, mas não menos importante, um método para condução da sessão de mentoria. Uma sessão que usa e aplica uma metodologia, no caso, a socrática [vide o parágrafo acima “A nova miopia de marketing”]

Enfatizando o contexto atual

Mais do que nunca os empreendedores e ou gestores estão vivendo uma realidade acelerada, complexa, ambígua e cheia das incertezas, com desafios muito maiores do que os do século passado, onde a pandemia e as mudanças e exigências que vem a partir dela fazem parte disso.

E o que tem isso a ver com Mentoria no mundo dos negócios

E o que tais empreendedores(as) e ou gestores(as) mais necessitam?

Precisam ampliar a visão, com habilidades que os tornem capazes de enxergar além do caos; Entendimento das capacidades estratégicas da organização; flexibilidade em relação as mudanças, adaptando-se ao contexto, ambiente e realidades do mercado; coragem ao enfrentar desafios e tomar decisões.

No processo de mentoria, já vimos que é a arte de fazer perguntas, através do uso da maiêutica [caminhos que devem ser seguidos para descobrir o conhecimento], é fundamental, e como toda arte só se atinge a excelência através da prática. Perguntas matadoras que levem a reflexão sobre os cursos de ação [identificação de lacunas na construção do negócio] não são perguntas fáceis de fazer, uma paráfrase [é uma síntese do que foi dito com outras palavras sem mudar a ideia central], ou cursos de ação como paradigmas [modelo a ser seguido] ou até mesmo o uso de metáforas [figura de linguagem em que há uma transferência do significado de uma palavra para outra] agregam valor no processo de mentoria. Porém, antes de tudo, mentor(a) e mentorado(a) devem procurar a empatia [capacidade de se identificar com outra pessoa], que é uma técnica de se colocar no lugar do outro, entender o propósito e motivação que levou o empreendedor a conceber o empreendimento. E nesse sentido o conhecimento de modelos de negócio e a prática de modelagem de negócios ajuda em muito a elaborar tais questões, assim como uma visão 360º do negócio do mentorado(a).

Uma outra técnica chamada rapport, [criar uma relação], palavra de origem francesa que resume e dá significado da importância de se entender o empreendedor. Um rapport [criar uma relação], bem-feita leva o(a) mentor(a) a entender o propósito do negócio. Outro ponto importante é a escuta ativa, que é a plena dedicação para ouvir e compreender o que o outro tem a dizer, dar ao empreendedor o entendimento de que o(a) mentor(a) está realmente escutando o que ele está dizendo, através não das respostas, mas da próxima pergunta que irá levar o empreendedor a refletir e pensar, sobre seu negócio, poxa não pensei nisto, não desta maneira ou isto é novidade para mim, como casos práticos de escuta ativa. Perguntar e escutar, entender quem é o empreendedor, que conhecimentos possui, que experiências já teve, se é o seu primeiro negócio ou se é um empreendedor serial, alinhar propósitos e visão faz toda a diferença para uma boa sessão de mentoria.

E onde entram os mentores(as) de negócio nisso tudo.

Aqui cabe entender que assim como não é possível inovar sem criatividade, não é possível criar sem conhecimento, isso ocorre a quem pretende orientar empreendedores e gestores no meio de tanto caos. Não basta só experiência, pois os desafios são novos, não basta só maturidade, pois os desafios são muitos. É preciso preparo, estando atendo, vendo, ouvindo e acompanhando tudo isso, utilizando de métodos apropriados, rede qualificada de contatos e parceiros(as) e participando de treinamentos que possam enriquecer seus métodos, conhecimentos e seu networking.

E ainda um outro aspecto, em relação ao conhecimento, respeitando a singularidade do empreendedor(a), é identificar na sessão de mentoria o quanto o empreendedor traz na bagagem profissional usada com arcabouço do negócio. Planejamento, Estratégia do negócio, Modelos de inovação, Modelos de negócios, Comunicação e Venda da ideia, quais são as dificuldades enfrentadas, qual é a dor principal que nenhum analgésico controla, enfim quais são as dificuldades que martirizam o empreendedor(a) é fundamental para a mentoria de negócio entregar valor para o mercado.

Aqui vejo um problema cultural da nossa sociedade, que é relacional [relação entre pessoas]. Um amigo meu, americano uma vez me disse que ele ficou assustado com o viés relacional da nossa cultura porque segundo ele quando um americano, pela manhã, ao acordar, pensa no seu negócio, o empreendedor(a) pensa em o que ele pode melhorar, como por exemplo, a logística, o controle de estoque, como ser mais eficiente em seu negócio, em estratégia etc. E o Brasileiro, o que faz? Pensa em “com quem ele pode falar” para desenvolver o seu negócio. Esta é uma diferença marcante entre as culturas Americana e Brasileira.

Enfim, não faz sentido querer prover mentoria, consultoria ou treinamento de negócios sem o devido conhecimento mínimo do que significa negócios neste novo mundo, nessa nova economia.

Temos que criar indicadores para medir tanto o mentorado, como também, o(a) mentor(a) e acredito que a ferramenta para se fazer isto é criar um banco de dados ou um aplicativo para mentorias que irá monitorar as mentorias e cada mentor através de formulário próprio deverá avaliar como foi a sessão de mentoria, assim como o mentorado também poderá avaliar a sessão. O “match” de ambos irá dizer que a mentoria agregou valor para o mercado.

E quanto as organizações que desejam unir, preparar e atender tais necessidades, orientando e preparando Mentores para atender melhor as expectativas e necessidades de empreendedores(as), gestores(as), investidores(as) e outros atores do ecossistema de negócios, inovação, startups e PME’s em geral.

Como mentor estou sempre à procura do aprendizado, e isso já diz muito sobre o meu perfil, como construo a minha singularidade, porém, o caminho do sucesso em mentoria de negócios é entender que somos eternos aprendizes!!!  A busca pelo aprendizado deve ser inalcançável.

Da mesma forma, a busca do conhecimento também o é. Para finalizar uma parábola em que o sucesso e conhecimento do mentorado são colocados a prova;

Um mentor reuniu um grupo grande de empreendedores em um auditório. Deu um balão para cada empreendedor(a), que teve que inflar o balão, escrever o seu nome nele e jogar no auditório. Os balões se misturaram uns aos outros. Os mentores receberam 5 minutos para encontrar o seu próprio balão. Apesar de toda a agitação, ninguém encontrou o seu balão. Naquele momento, o mentor disse aos empreendedores para pegar o primeiro balão que encontrassem e entregasse para a pessoa cujo nome estava escrito nele. Em 5 minutos, cada um tinha o seu próprio balão. O mentor(a) disse, então, aos empreendedores: Esses balões são como a felicidade e o sucesso. Nunca a encontraremos se todo mundo estiver procurando somente a seu balão. Mas se nos preocuparmos com o sucesso do próximo……, também encontraremos a nossa. Dependemos do coletivo para encontrar os caminhos da sucesso, felicidade e do conhecimento.

Com toda a consideração e apreço, deixamos o texto introdutório acima, sobre “Miopia de Marketing” para reflexão em todo tipo de negócios, pois entender quem realmente é o cliente e o mercado é essencial.

Por: Nei Grando, mestre em ciências pela FEA-USP, empreendedor, mentor, consultor, estrategista de negócios e especialista em inovação, modelos de negócios e plataformas de negócio; e Paulo Del Peloso Carneiro, mestre em administração de empresas pelo IBMEC – RJ, veterano na vida e nos negócios, mentor e participante ativo para a excelência do ecossistema de negócios.

Um abraço a todos e boas reflexões.

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Vender: A principal habilidade de um empreendedor

Como mentor posso afirmar que não importa o negócio, o principal papel de um fundador é vender!

Numa startup, o fundador começa vendendo a ideia, o sonho, a visão, o propósito, a oportunidade de mercado, a estratégia e objetivos e o modelo de negócios para conquistá-lo.

Alguns papéis em uma startup atraem muita atenção. Nem é preciso dizer que todos desejam ser ‘fundadores’ e, sejam eles fundadores ou não, outros cargos no topo da lista incluem CEO, engenheiro líder (CTO), líder de produto e qualquer cargo que inclua o termo ‘hacker de crescimento’.

No entanto, uma função que é sistematicamente subestimada é a de vendas. Muitas vezes, o “líder de vendas” recebe um status humilde que carrega um leve toque de pária. Este é um grande erro.

Muitos empreendedores e empresários reconhecem que vender é a coisa mais importante que um fundador deve ser capaz de fazer. Investidores de capital de risco (VC) costumam dizer que não apoiam startups onde não haja pelo menos um excelente vendedor nato na equipe fundadora. Na verdade, em muitas das melhores equipes, há mais de um.

O que vender realmente significa

Considere pelo menos três componentes principais para as vendas no sentido mais amplo da palavra:

  • Em primeiro lugar, é a criação de uma narrativa que permite ao público se conectar instantaneamente e compreender os valores e a jornada de uma empresa, ao mesmo tempo que fornece uma introdução básica ao produto, serviço ou ao que quer que esteja sendo vendido.
  • Em segundo lugar, há a entrega real dessa narrativa em uma variedade de contextos para uma variedade de pessoas – desde durante uma viagem de elevador até uma nova contratação crucial ou até o show de IPO de três semanas para investidores orientados para detalhes.
  • E, por último, mas não menos importante, há o fechamento – pedir e obter engajamento como resultado de sua apresentação da narrativa de sua empresa.

E engajamento significa fazer uma venda real para um cliente, garantir o investimento de um VC, persuadir um contratado de alto nível a decidir se juntar à sua empresa, ou algo completamente diferente. Qualquer coisa em que você teve que suar para persuadir uma parte valiosa a escolher você antes da concorrência.

Como a venda se encaixa no trabalho de um CEO

Uma das coisas que torna a venda tão importante e útil é que ela contribui muito nos vários estágios de crescimento de uma empresa.

1) Primeiros dias – contratação

No início da maioria das empresas, uma das coisas mais difíceis que qualquer Fundador enfrenta é a contratação. Provavelmente, você não pode pagar muito dinheiro – ou mesmo a média do mercado. E você ainda não tem uma empresa, marca ou produto de sucesso de que as pessoas queiram fazer parte. Tudo o que você tem é a capacidade de vender a visão.

Conheci muitos aspirantes a fundadores que têm uma ótima ideia e nos pedem um financiamento inicial para que possam contratar um profissional de tecnologia para implementá-la. Geralmente, quem tem que ter dinheiro primeiro não o consegue. Um grande fundador convence alguém grande que já tem um emprego bem pago a desistir e começar uma nova aventura maluca. Quero ver se um fundador já convenceu alguém a tomar uma decisão irracional – pois, por trás de cada decisão irracional, tende a haver um grande vendedor.

2) Conforme você cresce – levantando capital

A maioria das empresas de tecnologia de sucesso obtém pelo menos uma rodada de financiamento durante seu crescimento. Mesmo que uma empresa pudesse ser totalmente renovada, a natureza competitiva de seu mercado geralmente significa que recursos extras permitem que ela cresça mais rapidamente e ganhe a corrida.

Vender é fundamental para levantar capital porque você precisa vender ao investidor. Mas também porque qualquer bom investidor observará de perto sua capacidade de vender. O fato é que a maioria dos investidores sabe que haverá novas rodadas de investimento no futuro e / ou uma saída de algum tipo. Eles também saberão que fundadores com grandes habilidades de vendas serão melhores em fazer essas coisas e obterão um prêmio na empresa quando ela vender.

3) Conforme você cresce – venda real

Seja qual for o modelo, se você dirige uma empresa com fins lucrativos, alguém em algum lugar lhe paga dinheiro.

No longo prazo, você empregará uma força de vendas grande e bem treinada para executar esse processo, presidida por VPs de vendas e diretores de receita. Como alternativa, se você oferece um produto totalmente self-service, desenvolverá um sistema complexo que permite que as pessoas gerenciem seus gastos em sua plataforma. Mas, antes de qualquer coisa, alguém precisa saber exatamente quem vai comprar, o que vai comprar, quanto pode ser cobrado e, o mais importante, como será vendido.

Para aprimorar isso, pergunte a si mesmo: Qual é o principal motivador que faz uma venda em sua empresa? Sem entender isso, você não tem nada. A tarefa de identificar e elaborar essa proposição central é uma responsabilidade fundamental do CEO e de outros fundadores do negócio.

A melhor maneira de começar a entender o seu principal motivador é descobri-lo. Bata nas portas, pegue o telefone e tente vender experimentando maneiras diferentes, mesmo sabendo que a maioria dos seus métodos falhará. Haverá reuniões embaraçosas em que as pessoas dizem não, ou mais provavelmente, apenas evitam seguir em frente. Haverão horas perdidas num café e nas áreas de recepção corporativa, esperando que alguém apareça, apenas para receber um e-mail com uma hora de atraso dizendo que não vai conseguir te atender.

4) Em escala – mantendo tudo junto

Quando sua empresa cresce, sua complexidade aumenta. Centenas de pessoas, dezenas de escritórios, mil motivadores, intenções e agendas diferentes. Com o tempo, você terá deriva. Mesmo o melhor sistema para gerenciamento de metas corporativas falhará. Mesmo os mecanismos de liderança mais bem projetados podem ser prejudicados por um membro particularmente negativo da equipe. Nesse ponto, cabe novamente ao fundador ser embaixador e líder em partes iguais. Mova-se entre todos os grupos igualmente, ouça as opiniões, leve tudo em consideração, faça malabarismos com as visões concorrentes e, por fim, reúna tudo isso com uma narrativa clara sobre para onde a empresa vai em seguida e negocie o suficiente para que deixem de lado as diferenças anteriores e sigam sua liderança.

5) O jogo final

E então, no final de tudo, você provavelmente abrirá o capital da sua empresa na bolsa de valores ou a venderá, ou ambos. Novamente, você está procurando um processo de vendas longo e extremamente crítico.

Você encontrará todos os tipos de regras e regulamentos, trabalhará com advogados que verificarão cada palavra que você deseja usar para vender o negócio. Imagine três sessões jurídicas de seis horas enquanto prepara o prospecto para o IPO de sua empresa.

É claro que os negócios substanciais que você desenvolveu falarão por si até certo ponto, mas o prêmio que você atrai e a suavidade com que o negócio fecha, ambos dependerão de sua capacidade de vender.

Conclusões

Muitas empresas de sucesso começaram apenas com fundadores técnicos. Algumas começaram sem nenhum fundador técnico. Outras grandes empresas nunca tiveram um fundador de marketing e muitas outras não começaram a vida com um advogado ou um contador na equipe.

Mas o que toda empresa que quer se tornar grande começa com alguém que pode vender. Se sua equipe tem minimizado essa habilidade, comece a se concentrar nela. Se você não acha que é muito bom nisso, comece a aprender. Se você está liderando, provavelmente está vendendo.

E por fim, lembrar também que marketing em muitos casos é fundamental e que para vender é preciso ter uma visão holística do negócio, um diagnóstico 360° facilita o entendimento da empresa e do negócio.

Referência

  • Este post foi traduzido e adaptado do post da Techstars: 5 Reasons Why Selling is the Key Skill Founders Need to Learn (2016)

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