Liderança e Cultura Empresarial

Estratégia e Cultura estão em primeiro lugar nos questionamentos sem-fim da liderança para manter a viabilidade e efetividade organizacional.

  • A Estratégia oferece uma lógica formal para os objetivos e metas da empresa e orienta as pessoas ao redor dela.
  • A Cultura expressa os objetivos através de valores e crenças e guia as atividades por premissas, regras e normas compartilhados por todos.

A Estratégia fornece claridade e foco nas ações coletivas e tomada de decisão.

  • Ela depende de planos e um conjunto de escolhas para mobilizar pessoas e pode, frequentemente, ser reforçada por recompensas concretas ao alcançar as metas ou falhar ao tentar.
  • Ela também incorpora elementos de adaptação que pesquisam e analisam o ambiente externo e percebem quando mudanças são requeridas para manter a continuidade e o crescimento.

A Liderança vai de mãos dadas com a formação estratégica e a maioria dos líderes entendem os seus fundamentos.

A Cultura, entretanto, pertence a um nível mais indescritível, por porque está ancorada nos comportamentos não descritos, mentalidades e padrões sociais.

Liderança e Cultura Organizacional

Querendo ou não, Cultura e Liderança estão intrinsicamente em conexão. Fundadores e líderes influenciadores geralmente posicionam novas culturas em movimento e imprimem valores e premissas que persistem por décadas.

De tempos em tempos os líderes organizacionais podem moldar a Cultura através de ações conscientes e inconscientes, as vezes com consequências não desejadas. Os melhores líderes são conscientes das múltiplas culturas em que estão incorporados, conseguem identificar quando mudanças são necessárias e podem influenciar o processo de mudança.

Observação: Infelizmente é muito mais comum ver líderes que procuram construir organizações de alto desempenho, confundindo isso com cultura, ou deixar de considerar a gestão da cultura, relegando-a ao departamento de recursos humanos, considerando que seja uma questão menos importante aos negócios. Preocupam-se em detalhes com planos para estratégia e execução, mas por não entender a importância da cultura, nem sua dinâmica e poder, acabam saindo dos trilhos, neste caso sim, como já disseram: a cultura come a estratégia no café da manhã.

Mas não precisa ser assim, a Cultura pode ser de fato administrada. Para isso, o passo mais importante que os líderes podem tomar para maximizar seu valor e reduzir os riscos é tornar-se completamente conscientes de como ela funciona.

Groysbrg, Lee, Price, & Cheng (2018), no artigo da Harvard Business Review – “The Leader’s Guide to Corporate Culture”, definem Cultura como: “ordem social tácita de uma organização: que molda atitudes e comportamentos de forma ampla e durável”. Normas culturais definem o que é encorajado, desencorajado, aceito ou rejeitado em um grupo. Quando alinhada apropriadamente com valores pessoais, condutores e necessidades, a cultura pode desencadear tremenda soma de energias em direção a um propósito conduzindo a organização à prosperidade.

A Cultura pode envolver flexibilidade e autonomia em respostas as oportunidades e demandas de mudança.

Na vasta literatura pesquisada pelos autores acima foi identificado quatro principais atributos da Cultura:

  • Compartilhada: Cultura é um fenômeno grupal. Ela não pode viver só, em uma única pessoa, nem é simplesmente uma média das características das individuais. Ela reside nos comportamentos, valores e premissas, sendo experimentada através de normas e expectativas de um grupo – ou seja, de regras não escritas.
  • Pervasiva: A Cultura permeia múltiplos níveis e aplica-se amplamente em uma organização, as vezes confundida com a própria organização. Ela se manifesta nos comportamentos, ambientes físicos, rituais do grupo, símbolos visíveis, histórias e lendas. Outros aspectos da Cultura são invisíveis, como mentalidades, motivações, pressupostos não falados e “lógicas de ação” (David Hook e Willian Torbert), ou seja, modelos mentais de como interpretar e responder ao mundo a seu redor.
  • Duradoura: A Cultura pode dirigir os pensamentos e ações dos membros do grupo a longo prazo. Ela é desenvolvida através de eventos críticos da vida coletiva e aprendizagem do grupo. Sua duração é explicada em parte pelo modelo atração-seleção-atrito (Benjamin Schneider): pessoas são atraídas por organizações com características similares as delas; organizações tendem a selecionar pessoas que parecem se encaixar (“fit in”); e com o tempo aqueles que não se encaixam tendem a sair. Assim a Cultura reforça-se a si mesma com seus padrões sociais que crescem incrementalmente resistentes a mudança e influências externas.
  • Implícita: Um aspecto importante da Cultura, com pouca atenção, é que a despeito de sua natureza subliminar, as pessoas efetivamente reconhecem e respondem a ela inconscientemente, pois atua como uma linguagem silenciosa.

Um framework de duas dimensões

Os autores do artigo original apresentam oito estilos de Cultura que se destacam nas organizações independentemente de seu tipo, tamanho, setor ou localização geográfica – distribuídos em duas dimensões, que facilitam oentendimento:

  • Interações entre pessoas: Uma organização que se orienta através de interações das pessoas e coordenação se enquadra no eixo de altamente independente a altamente interdependente. Culturas que se inclinam para independência valorizam a autonomia, ações individuais e competição. As que se inclinam para a interdependência, enfatizam integração, gestão de relacionamentos, e coordenação de esforços em grupo. As pessoas nestas culturas tendem a colaboração e veem o sucesso com as lentes do grupo.
  • Resposta a mudanças: Enquanto algumas culturas enfatizam a estabilidade – priorizando consistência, previsibilidade e manutenção da situação (status quo) – outras enfatizam flexibilidade, adaptabilidade, e receptividade a mudanças. As que são favoráveis à estabilidade, tendem a seguir as regras, usam estruturas de controle via gestores seniores, reforçam a hierarquia, e se esforção para a eficiência. Aquelas que são favoráveis à flexibilidade tendem a priorizar a inovação, abertura, diversidade, e orientação a longo prazo.

Oito estilos de Cultura

Aplicando este insight fundamental das dimensões, os autores obtiveram oito estilos que se aplicam às organizações e aos líderes:

  • Cuidado (caring): Foca no relacionamento e confiança mútua. O ambiente de trabalho é aconchegante, colaborativo, com lugares de boas-vindas onde as pessoas ajudam e suportam uns aos outros. Os empregados são unidos pela lealdade. Os líderes enfatizam sinceridade, trabalho em grupo e relacionamentos positivos.
  • Propósito: É exemplificado pelo idealismo e altruísmo. O ambiente de trabalho é tolerante, com lugares de compaixão onde as pessoas tentam fazer o bem para o futuro do mundo. Os empregados são unidos pelo foco na sustentabilidade e comunidades globais. Os líderes enfatizam ideais compartilhados e contribuição para uma grande causa.
  • Aprendizagem: É caracterizada pela exploração, expansividade e criatividade. O ambiente de trabalho é inventivo com mentalidade aberta onde pessoas comunicam novas ideias e exploram alternativas. Os empregados são unidos pela curiosidade. Os líderes enfatizam a inovação, conhecimento e aventura.
  • Prazer: É expresso pela diversão e excitamento. O ambiente de trabalho é de lugares alegres onde as pessoas tendem a fazer o que as fazem felizes. Os empregados são unidos por brincadeiras e estimulações. Os líderes enfatizam espontaneidade e senso de humor.
  • Resultado: É caracterizado pela conquista e vitória. O ambiente de trabalho é um lugar caracterizado pela busca por resultados e mérito onde as pessoas aspiram alcançar alto desempenho. Os empregados são unidos pela capacidade e sucesso. Os líderes enfatizam o alcance de metas.
  • Autoridade: É definida pela força, determinação e ousadia. O ambiente de trabalho é um lugar competitivo onde as pessoas esforçam-se para obter vantagens pessoais. Os empregados são unidos por um controle forte. Os líderes enfatizam confiança e domínio.
  • Segurança: É definida pelo planejamento, cuidado e preparação. O ambiente de trabalho é um lugar previsível onde as pessoas são conscientes dos riscos e pensam tudo cuidadosamente. Os empregados são unidos pelo desejo de se sentirem protegidos e antecipar mudanças. Os líderes enfatizam ser realistas e planejarem com antecedência.
  • Ordem: É focada no respeito, estrutura e normas compartilhadas. O ambiente de trabalho é um lugar metódico onde as pessoas tendem a jogar conforme as regras e se encaixarem. Os empregados são unidos pela cooperação. Os líderes enfatizam procedimentos compartilhados e costumes respeitados.

Esses oito estilos se encaixam em sua estrutura de cultura integrada de acordo com o grau em que refletem independência ou interdependência (interações com as pessoas) e flexibilidade ou estabilidade (resposta à mudança).

Estilos adjacentes à estrutura, como segurança e ordem, coexistem frequentemente nas organizações e em suas pessoas. Por outro lado, os estilos que estão localizados um no outro, como segurança e aprendizagem, têm menos probabilidade de serem encontrados juntos e exigem mais energia organizacional para manter simultaneamente.

Cada estilo tem vantagens e desvantagens, e nenhum estilo é inerentemente melhor que outro. Uma cultura organizacional pode ser definida pelas forças absolutas e relativas de cada uma das oito e pelo grau de concordância dos funcionários sobre quais estilos caracterizam a organização. Uma característica poderosa dessa estrutura, que a diferencia de outros modelos, é que ela também pode ser usada para definir estilos de indivíduos e valores de líderes e funcionários.

Inerente à estrutura estão os conflitos fundamentais. Embora cada estilo possa ser benéfico, restrições naturais e demandas concorrentes forçam escolhas difíceis sobre quais valores enfatizar e como as pessoas devem se comportar. É comum encontrar organizações com culturas que enfatizam o resultado e o cuidado, mas essa combinação pode ser confusa para os funcionários. Eles devem otimizar metas individuais e buscar resultados a todo custo, ou devem trabalhar em equipe e enfatizar a colaboração e o sucesso compartilhado? A natureza do trabalho em si, a estratégia de negócios ou o design da organização podem dificultar que os funcionários sejam igualmente focados em resultado e em cuidado (relacionamento e confiança).

Por outro lado, uma cultura que enfatiza o cuidado e a ordem incentiva um ambiente de trabalho no qual o trabalho em equipe, a confiança e o respeito são fundamentais. Os dois estilos se reforçam mutuamente, o que pode ser benéfico, mas também pode apresentar desafios. Os benefícios são fortes na lealdade, retenção de talentos, falta de conflito e altos níveis de envolvimento. Os desafios são uma tendência ao pensamento do grupo, confiança em decisões baseadas em consenso, prevenção de problemas difíceis e um senso calcificado de “nós versus eles”.

Os líderes mais focados em resultado e aprendendo a encontrar a combinação de carinho e ordem são sufocantes quando procuram impulsionar o empreendedorismo e a mudança. Os líderes mais experientes fazem uso das forças culturais existentes e têm uma compreensão diferenciada de como iniciar a mudança. Eles podem confiar na natureza participativa de uma cultura focada no cuidado e na ordem para envolver os membros da equipe e, simultaneamente, identificar alguém de dentro (um “insider“) orientado para a aprendizagem, que tem a confiança de seus colegas em defender mudanças através de redes de relacionamento.

Os oito estilos podem ser usados para diagnosticar e descrever os padrões de complexidade e de comportamentos diversos em uma cultura e modelar o quanto um líder individual deseja se alinhar e dar forma a àquela cultura. Usando este framework e abordagem multinível, os gerentes podem:

  • Entender a cultura de sua organização e avaliar seus efeitos pretendidos e não intencionais.
  • Avaliar o nível de consistência na visão dos funcionários sobre a cultura.
  • Identificar subculturas que podem ser responsáveis por alto ou baixo desempenho do grupo.
  • Identificar diferenças entre as culturas herdadas durante fusões e aquisições.
  • Orientar rapidamente os novos executivos à cultura em que estão se unindo e ajudando-os a determinar a maneira mais eficaz de liderar os funcionários.
  • Medir o grau de alinhamento entre os estilos de liderança individual e a cultura organizacional para determinar o impacto que um líder pode ter.
  • Projetar uma cultura aspiracional e comunicar as mudanças necessárias para alcançá-la.

É POSSÍVELna verdade, vital – melhorar o desempenho organizacional por meio da mudança de cultura, usando os modelos e métodos simples, mas poderosos, como os deste artigo. Líderes devem se conscientizar da cultura que opera em sua organização. Em seguida, podem definir uma cultura alvo aspiracional. Finalmente, eles podem dominar as principais práticas de mudança de articulação da aspiração, alinhamento da liderança, conversação organizacional e design organizacional.

Liderar com cultura pode estar entre as poucas fontes de vantagem competitiva sustentável deixadas para as empresas de hoje. Os líderes bem-sucedidos deixarão de encarar a cultura com frustração e, em vez disso, a usarão como ferramenta fundamental de gestão.

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Referência

Observação: Este artigo trata-se de uma versão reduzida, traduzida e adaptada do artigo original: Groysbrg, Lee, Price, & Cheng (2018), no artigo da Harvard Business Review – “The Leader’s Guide to Corporate Culture”.Why should SMEs think more about data?, da revista Harvard Business Review.

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Por uma sociedade melhor, quem sabe 5.0

Estamos no limite da sociedade atual e o mundo agora está enfrentando uma grande maré de mudanças. A tendência da transformação digital não pode ser interrompida e está mudando drasticamente muitos aspectos da sociedade, incluindo administração pública, estrutura industrial, emprego e vida privada das pessoas.

Existem inúmeras direções nas quais a sociedade será promovida pelo desenvolvimento tecnológico. Embora a tecnologia possa trazer melhorias como padrões de vida mais altos e maior comodidade, também pode ter efeitos negativos, como impacto no emprego, disparidade crescente e distribuição desigual de riqueza e informação. Cabe a nós decidir qual direção seguir. Devemos considerar que tipo de sociedade queremos criar, em vez de tentar prever o tipo de sociedade que será.

O que é o Sociedade 5.0?

“O novo modelo do Japão para uma sociedade superinteligente, a Sociedade 5.0 é um conceito de maior alcance do que a Quarta Revolução Industrial, pois prevê a transformação completa do modo de vida japonês, desfocando a fronteira entre o ciberespaço e o espaço físico.” – Yasushi Sato, da Universidade de Niigata (via relatório da Unesco)

O termo refere-se à ideia de que a Sociedade 5.0 seguirá a Sociedade 1.0 (caçador-coletor), Sociedade 2.0 (agrícola), Sociedade 3.0 (industrializada) e Sociedade 4.0 (informações). Também chamada de “Sociedade Superinteligente” ou de “Sociedade da Imaginação“, a Sociedade 5.0 prevê um sistema socioeconômico sustentável e inclusivo, alimentado por tecnologias digitais como análise de big data, inteligência artificial (AI), Internet das Coisas e robótica. O “sistema ciberfísico”, no qual o ciberespaço e o espaço físico estão fortemente integrados, torna-se um modo tecnológico generalizado que suporta a Sociedade 5.0. Para alguns, o conceito soou como uma visão elevada no início, sem uma perspectiva clara de como ele realmente se desenrolaria. Hoje, inspira entusiasmo.

O Japão tomou a iniciativa de guiar o mundo em direção a um futuro melhor, mostrando um conceito ideal da próxima sociedade. A Sociedade 5.0 será uma Sociedade da Imaginação – conforme descrita no relatório, Keidanren (Federação Empresarial do Japão). Espera-se que as pessoas exerçam rica imaginação para identificar uma variedade de necessidades e desafios espalhados pela sociedade e os cenários para resolvê-las, bem como criatividade para realizar essas soluções usando tecnologias e dados digitais. Nesta nova sociedade, a transformação digital combina com a criatividade de diversas pessoas para promover a “solução de problemas” e a “criação de valor” que nos levam ao desenvolvimento sustentável. É um conceito que pode contribuir para a consecução dos Objetivos de Desenvolvimento Sustentável (ODS) adotados pelas Nações Unidas.

A transição para a Sociedade 5.0 é considerada semelhante à “Quarta Revolução Industrial“, na medida em que ambos os conceitos se referem à atual mudança fundamental do nosso mundo econômico em direção a um novo paradigma. No entanto, a Sociedade 5.0 é um conceito de maior alcance, pois prevê uma transformação completa do nosso modo de vida.

Na Sociedade 5.0, qualquer produto ou serviço será entregue de maneira ideal às pessoas e adaptado às suas necessidades. Ao mesmo tempo, a Sociedade 5.0 ajudará a superar desafios sociais crônicos, como envelhecimento da população, polarização social, despovoamento e restrições relacionadas à energia e ao meio ambiente.

Na Sociedade 5.0, veículos e drones autônomos levarão bens e serviços para pessoas em áreas despovoadas. Os clientes poderão escolher on-line o tamanho, a cor e o tecido de suas roupas diretamente na fábrica de roupas antes de entregá-las por drone. Um médico poderá consultar seus pacientes no conforto de sua própria casa através de um tablet especial. Enquanto ele os examina à distância, um robô pode estar aspirando o tapete. No lar de idosos, outro robô pode estar ajudando a cuidar dos idosos. Na cozinha da casa de repouso, a geladeira monitorará a condição dos alimentos estocados para reduzir o desperdício. A cidade será alimentada por energia fornecida de maneiras flexíveis e descentralizadas para atender às necessidades específicas dos habitantes. Nos arredores, tratores autônomos trabalharão nos campos enquanto, no centro da cidade, sistemas ciberfísicos avançados manterão a infraestrutura vital e estarão à disposição para substituir técnicos e artesãos aposentados, caso não haja jovens suficientes para preencher a lacuna.

As liberdades da sociedade 5.0

Na Sociedade 5.0, as pessoas serão libertadas de várias restrições que as encarnações anteriores até a Sociedade 4.0 não poderiam superar e obterão a liberdade de buscar estilos de vida e valores diversos.

As pessoas serão libertadas do foco na eficiência. Em vez disso, a ênfase será colocada na satisfação das necessidades individuais, na solução de problemas e na criação de valor.

As pessoas serão capazes de viver, aprender e trabalhar, livres de influências supressoras sobre a individualidade, como discriminação por gênero, raça, nacionalidade etc. e alienação por causa de seus valores e modos de pensar.

As pessoas serão libertadas da disparidade causada pela concentração de riqueza e informação, e qualquer pessoa poderá obter oportunidades de desempenhar um papel a qualquer momento, em qualquer lugar.

As pessoas serão libertadas da ansiedade sobre o terrorismo, desastres e ataques cibernéticos e viverão com mais segurança em redes reforçadas para lidar com as questões do desemprego e a pobreza.

As pessoas serão libertadas de recursos e restrições ambientais e poderão viver vidas sustentáveis ​​em qualquer região.

Em resumo, tornaremos a Sociedade 5.0 uma sociedade na qual qualquer pessoa pode criar valor a qualquer momento, em qualquer lugar, com segurança e em harmonia com a natureza.

Uma revisão de assistência médica

Tomando a assistência médica como exemplo, forneceremos atendimento personalizado e preventivo, coletando e analisando dados individuais de saúde e médicos ao longo da vida, para que as pessoas possam viver mais tempo com boa saúde. Se o Japão for bem-sucedido na criação de um sistema de saúde, ele poderá ser aplicado a outros países que enfrentam uma sociedade em envelhecimento no futuro próximo, contribuindo assim para a consecução do 3º ODS.

Keidanren está pedindo ao governo que estabeleça a infraestrutura para vincular dados médicos e de saúde e disponibilizá-los para vários atores para fornecer melhores serviços de saúde. Ao mesmo tempo, continua o diálogo com os setores acadêmico e médico para quebrar o secionalíssimo e construir parcerias para um sistema abrangente de saúde.

Keidanren está trabalhando em conjunto com o governo japonês e outras partes interessadas na reforma das políticas corporativas e trabalhistas, desenvolvimento de recursos humanos, estabelecimento de políticas de dados, aprimoramento da pesquisa e desenvolvimento, reforma governamental etc. para a realização da Sociedade 5.0. Ele deseja compartilhar a meta com seus parceiros em todo o mundo e cocriar o futuro.

A Society 5.0 transformou a política de Ciência, Tecnologia e Inovação em uma agenda política dominante

O conceito grandioso e um tanto nebuloso da Sociedade 5.0 tornou-se gradualmente uma peça central da estratégia de crescimento em que a política de ciência, tecnologia e inovação (CTI) tornou-se uma agenda dominante. O orçamento regular do Japão para ciência e tecnologia, que permaneceu parado nos exercícios de 2002 a 2017 em cerca de 3,6 trilhões de ienes (US$ 33 bilhões), subitamente subiu para 3,8 trilhões de ienes (US$ 35 bilhões) em 2018 e para 4,2 trilhões ienes (US$ 38 bilhões) em 2019. Embora isso se deva em parte a mudanças técnicas na maneira como o orçamento é calculado, um aumento tão substancial seria inconcebível apenas alguns anos atrás. Estimulados por uma força motriz política, o investimento do Japão no desenvolvimento e aplicação de tecnologias digitais, bem como em pesquisa básica, acaba de receber um impulso significativo.

Olhando para trás, foi em 2016 que o conceito de Sociedade 5.0 apareceu pela primeira vez no Quinto Plano Básico de Ciência e Tecnologia, uma estratégia nacional de cinco anos formulada pelo Conselho de Ciência, Tecnologia e Inovação (CSTI). O plano incorporou as conclusões de deliberações intensivas de comitês de especialistas administrados pelo Ministério da Educação, Cultura, Esportes, Ciência e Tecnologia (MEXT) e pelo Ministério da Economia, Comércio e Indústria (METI) desde 2014. Esse processo levou a Sociedade 5.0 sendo estabelecida como uma visão do governo para o futuro do Japão.

Suporte robusto da indústria para o Society 5.0

Ao mesmo tempo, a Sociedade 5.0 obteve um suporte robusto da indústria. Em 2015 e 2016, ministros e líderes empresariais relevantes se reuniram várias vezes para discutir a direção que o Japão deveria tomar. Apenas alguns meses depois que o CSTI publicou o Quinto Plano Básico de Ciência e Tecnologia, a Federação Empresarial do Japão (Keidanren), que agrupa as maiores empresas do país, publicou sua própria proposta de política para a Sociedade 5.0. Um estreito relacionamento desenvolvido entre o governo e a indústria, principalmente com Keidanren, deu à Sociedade 5.0 o momento de avançar rapidamente.

A colaboração entre governo e indústria se estendeu a uma ampla gama de campos. Sob o Conselho de Estratégia de Crescimento – Investindo para o Futuro, composto por ministros, CEOs e acadêmicos da empresa, foram criados comitês setor-governo para cinco temas principais:

  • mobilidade de próxima geração / cidade inteligente,
  • serviços públicos inteligentes,
  • infraestrutura de última geração,
  • FinTech (tecnologia financeira) / sociedade sem dinheiro e
  • cuidados de saúde de próxima geração.

Esses comitês são compostos por representantes comerciais e diretores de divisão dos ministérios.

A Estratégia de tecnologia de Inteligência Artificial (IA) do Japão é um pilar fundamental da Sociedade 5.0. Caracteriza a IA como um serviço e prevê três fases para o desenvolvimento e uso da IA:

  • expansão do uso da IA ​​orientada a dados em cada domínio de serviço,
  • uso geral de IA e dados entre os serviços e
  • a formação de ecossistemas através de uma complexa fusão desses serviços.

A Estratégia de Tecnologia de Inteligência Artificial aplica essa estrutura a três áreas prioritárias da Society 5.0, a saber, saúde, mobilidade e produtividade.

Mais recentemente, o CSTI tem deliberado sobre princípios éticos relacionados à pesquisa, desenvolvimento e uso da IA. Ele dará os retoques finais em seus Princípios de uma Sociedade de IA centrada no ser humano em março deste ano.

Sociedade 5.0 voltada para a Agenda 2030 para o Desenvolvimento Sustentável

Mais recentemente, um Sociedade 5.0 assumiu um novo significado. Tanto a estratégia de crescimento do Gabinete quanto as políticas de Keidanren esperam que a Sociedade 5.0 faça uma grande contribuição para os Objetivos de Desenvolvimento Sustentável (ODS).

Por que a sociedade japonesa está comprometida com a Society 5.0?

Por que o Japão como um todo parece estar cada vez mais comprometido com a visão da Sociedade 5.0? Por trás do crescente zelo pela Society 5.0, parece haver um desejo ardente por parte do governo e da comunidade empresarial japonesa de aproveitar esta oportunidade de ouro para reverter as tendências adversas remanescentes. A economia cresceu menos de 2% em 2017 por um ano consecutivo. O Japão experimentou uma economia econômica prolongada desde os anos 90, devido a uma combinação de fatores: concorrência global cada vez mais intensa, uma estrutura em mudança da criação de valor na nova economia digital, despovoamento e envelhecimento, e crescente pressão fiscal decorrente do aumento dos gastos do governo social.

O Japão pode superar essas vantagens seguindo a Sociedade 5.0, mesmo que não tenha sido uma das principais luzes das indústrias digitais até agora, o país poderá tirar proveito dos seus pontos fortes tradicionais na engenharia mecânica e materiais para desenvolver sistemas ciberfísicos avançados.

O Japão está enfrentando alguns problemas difíceis, mas o governo e as lideranças políticas veem o conceito da Sociedade 5.0 como uma maneira de superá-los e compartilhar sua experiência com o resto do mundo, já que outros países podem encontrar problemas relacionados mais cedo ou mais tarde.

Os 5 muros a serem “quebrados” ao mudar para a Society 5.0

Que muros são esses e como o Japão pretende derrubá-los?

O muro dos Ministérios e Agências.

Com a necessidade de, citando o documento da posição de Keidanren, uma “formulação de estratégias nacionais e integração do sistema de promoção do governo”. Isso inclui a arquitetura de um ‘sistema IoT útil‘ e uma função de laboratório de ideias.

O muro do sistema jurídico

Pelo qual as leis precisam ser desenvolvidas para implementar técnicas avançadas. Na prática, isso também significaria reformas regulatórias e um empurrão na digitalização administrativa (boas notícias para todo o pessoal de captura de documentos e gerenciamento de informações por aí).

O muro das tecnologias

A busca pela formação da “base do conhecimento”. É claro que os dados acionáveis ​​desempenham um papel fundamental aqui, assim como todas as tecnologias / áreas para protegê-los e aproveitá-los, da segurança cibernética à robótica, nano, bio e tecnologia de sistemas. O documento também menciona um sério compromisso de P&D em vários níveis.

O muro de recursos humanos

Reforma educacional, alfabetização em TI, ampliando os recursos humanos disponíveis com especializações em habilidades digitais avançadas são apenas alguns deles. Interessante: se o artigo se tornar realidade, o Japão abrirá suas portas para profissionais altamente qualificados em áreas como segurança e ciência de dados. Pelo menos tão interessante: “a promoção da participação das mulheres para descobrir talentos em potencial”.

Implicações sociais, ética e aceitação social por todas as partes interessadas

Espere, são apenas quatro muros. De fato. O quinto é bastante ousado e muito abrangente: “o muro da aceitação social”. De todos, este é o aspecto mais relacionado à sociedade.

O “esboço” de Keidanren não apenas enfatiza a necessidade de um consenso social, mas também de um exame minucioso das implicações sociais e até questões éticas, entre outros no que diz respeito à relação homem-máquina e, como já foi dito, até questões filosóficas como como definição do que felicidade e humanidade individuais significam.

Considerações finais

Obviamente, na prática, a Indústria 4.0 e as organizações em geral serão os principais componentes do Sociedade 5.0, mas não é a indústria sozinha: trata-se de todas as partes interessadas, incluindo cidadãos, governos, academia e assim por diante.

Se uma mudança social tão vasta quanto esta funcionará no Japão e o muro de aceitação social será derrubado é uma pergunta que só será respondida no futuro. Assim, é melhor não fazermos previsões a esse respeito, pois seria uma arrogância ocidental da nossa parte e um grande erro.

Então fica a pergunta: quem sabe poderíamos imaginar esse modelo no Brasil e em outros países?

Se gostou, por favor, compartilhe. Abraço, @neigrando

Sobre mim:

Nei Grando – diretor executivo da STRATEGIUS, teve duas empresas de tecnologia, é mestre em ciências pela FEA-USP com MBA pela FGV, organizador e autor do livro Empreendedorismo Inovador, é mentor de startups e atua como consultor, professor e palestrante sobre estratégia e novos modelos de negócios, inovação, organizações exponenciais, transformação digital e agilidade organizacional.

Detalhes: aqui, Contato: aqui.

Referências:

Este post é fruto de uma pesquisa com resumo e tradução adaptada dos artigos:

  • Japan pushing ahead with Society 5.0 to overcome chronic social challenges. UNESCO, fevereiro de 2019.
  • Modern society has reached its limits. Society 5.0 will liberate us. World Economic Forum, Janeiro de 2019.
  • From Industry 4.0 to Society 5.0: the big societal transformation plan of Japan. i-SCOOP, 2017.
  • E-Digital: Estratégia Brasileira para a Transformação Digital, conforme Decreto 9.319 de 21/03/2018

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A Arte de Empreender na Economia Criativa

Cada vez mais as universidades brasileiras estão apoiando o empreendedorismo criativo e inovador, com núcleos dedicados ao empreendedorismo e à inovação, pesquisas, cursos, parcerias e literatura de negócios.

No dia 11 de abril, às 18:30 horas, na Belas Artes em São Paulo, tive o prazer de estar presente neste evento de lançamento com parentes, amigos e outros coautores, autografando o livro: “A Arte de Empreender na Economia Criativa: Pensar, compreender e agir” lançado pela Editora Reflexão (business).

O livro, que faz parte da Série Economia Criativa do programa de Pós-graduação do Centro Universitário Belas Artes de São Paulo, conta com os autores: Leila Rabello, Miguel Arab, Patrícia Cardim, Flávia Rodrigues, Yuri Cunha, Jessica Lopes, Jo Souza, Luciana Antunes, Renato Teixeira, Rodrigo Amorim, Sidney Leite, Dario Vedana e Nei Grando.

Esta publicação que incentiva o desenvolvimento de negócios por pessoas de natureza artística e criativa, de maneira teórica, prática e objetiva, demonstra a importância do saber para empreender. O Foco do livro é auxiliar os interessados em empreendedorismo, principalmente, os estudantes em universidades.

A arte de empreender na Economia Criativa

A apresentação foi escrita pelo Reitor do Centro Universitário Belas Artes de São Paulo, Prof. Dr. Paulo Antônio Gomes Cardim, e os autores, todos com ótima formação acadêmica, de uma forma ou de outra envolvidos com a economia criativa e com empreendedorismo, contribuiriam com dedicação nos seguintes capítulos:

  1. Empreender na economia criativa: O processo de combinar arte com conhecimento, por Leila Rabello De Oliveira, e Miguel Angelo Arab
  2. Empreendedorismo na educação superior: Como formar criativos na era digital, por Patrícia Cardim, e Flavia Rodrigues
  3. Escolas de negócios, empreendedorismo e o olhar para o futuro, por Yuri Lazaro De Oliveira Cunha
  4. Empreender como personal shopper: O mediador e curador para o consumo guiado, por Jessica Lopes Teixeira Santos, e Jo Souza
  5. A comunicação no empreendedorismo: Novas perspectivas de comunicação corporativa, por Luciana Antunes, e Renato Teixeira
  6. Empreender na modernidade líquida: Nada se cria, tudo se transforma, por Rodrigo Lima De Amorim
  7. Como seria o mundo sem você? Indivíduos fazem a diferença: uma análise de A felicidade não se compra, por Sidney Ferreira Leite
  8. Atitude empreendedora para transformar uma ideia em oportunidade de negócio, por Dario Vedana
  9. Desenhando e validando o modelo de negócios, por Nei Grando

O foco do meu capítulo “Desenhando e Validando o Modelo de Negócios” é mostrar a importância do design de um modelo de negócio, bem como o esforço de validação de hipóteses que  visam aumentar as chances de êxito do empreendimento. Porém, antes de abordar o modelo de negócios e sua validação, são apresentados alguns tópicos que podem ser muito úteis na busca de oportunidades e na geração de ideias criativas e promissoras. Para isso, considerei uma pequena introdução ao Design Thinking, baseada em informações disponibilizadas por Tim Brown da IDEO e pela escola de design de Stanford, seguido de algumas dicas de Scott Belsky sobre como fazer as ideias acontecerem na prática, e de uma apresentação resumida de diferentes formas de se iniciar um empreendimento, conforme artigo de Saras Saravasthy.

Na sequência apresento de uma forma resumida a modelagem de negócios usando-se como ferramenta o quadro (canvas) proposto por Alexander Osterwalder e Ives Pigneur, realçando em outro tópico a construção de propostas de valor inovadoras em outro quadro (canvas) específico para tal. E para finalizar, apresento de forma resumida as duas primeiras etapas do processo do modelo de desenvolvimento do cliente, proposto por Steve G. Blank, que ajudam a validar as hipóteses do modelo de negócios, buscam o ajuste do problema à solução, e o ajuste do produto e/ou serviço ao mercado.

Acredito que este livro será muito útil a qualquer um que deseja empreender em produtos e serviços inovadores gerados por suas ideias criativas, reduzindo as incertezas que fazem parte deste tipo de negócio e facilitando as tomadas de decisão durante as fases iniciais.

Referências:

Veja também: