Domínios da Agilidade de Negócios

Na sua forma mais simples, a agilidade nos negócios é a capacidade e a disposição que uma organização tem de se adaptar, criar e alavancar mudanças para o benefício de seus clientes.

Esta simples declaração expõe a dramática mudança de mentalidade necessária para organizações ágeis. Onde a maneira como você responde ao mercado é mais previsível do que como o mercado responde a você.

O que está acontecendo

  • O mundo está mudando mais rapidamente do que nunca.
  • Organizações de todos os tamanhos estão lutando para permanecer relevantes aos olhos de seus clientes e da sociedade.
  • Os clientes estão mais informados e suas expectativas são mais altas do que nunca.
  • Os funcionários exigem mais clareza, empoderamento e significado em seu trabalho.
  • Apenas as organizações de alto desempenho, adaptáveis ​​e ágeis que prosperarão nesse mercado imprevisível. Nós chamamos isso de agilidade nos negócios.

Comece a pensar na agilidade dos negócios como o fio comum. Uma narrativa adaptável e sustentável que nos une e nos guia para o futuro incerto. Um modelo operacional que amplia a adaptabilidade e a capacidade de resposta em todas as áreas do seu negócio. Reconheça que uma organização é um sistema adaptativo complexo e que a agilidade deve ser responsabilidade de todos.

Isso quer dizer que “uma organização é tão ágil quanto sua divisão menos ágil!”, e provavelmente não é mais a TI.

Apresentando os domínios da agilidade de negócios.

Um modelo simples que consiste em doze domínios de interação em quatro dimensões centradas em torno do cliente. Os domínios em cada dimensão são igualmente importantes, necessários e inter-relacionados entre si. Você não pode obter sucesso nos negócios em um mercado imprevisível até desenvolver agilidade em cada um desses domínios em todas as áreas da sua organização.

O objetivo deste modelo é mostrar a você como se esforçar e como começar. Esses são componentes essenciais para organizações ágeis. Talvez você também queira considerar esse modelo como o modelo ‘não esqueça’. Se você está transformando sua organização, não se esqueça de abordar todos esses domínios.

Colocamos o Domínio do Cliente no centro do modelo para representar o objetivo da sua organização. Dependendo de seus valores e estrutura organizacional, você pode definir seu cliente como; clientes pagantes, a comunidade mais ampla, o meio ambiente, a sociedade ou alguma combinação deles. Independentemente de como você o define, seu cliente é porque você está no negócio e, portanto, no coração do modelo.

Dimensões e Domínios em torno do Cliente - artigo

Fonte: Traduzido e adaptado de “Domains of Business Agility“, Business Agility Institute

O anel imediatamente ao redor do cliente é a Dimensão de RELACIONAMENTO. Dentro disto, os três domínios contextualizam a sua organização, embora as definições específicas de cada mudança, dependendo do seu tipo de organização (por exemplo, uma empresa privada, uma empresa pública, sem fins lucrativos, organização governamentais etc.).

Independentemente disso, sua Força de Trabalho é responsável por entregar valor aos clientes. Seu Conselho de Administração é a mais alta expressão de intenção e propriedade dos acionistas. E os seus Parceiros são os fornecedores, distribuidores e outros parceiros estratégicos que permitem o seu negócio.

Por fora, olhamos para as características da agilidade nos negócios.

Começando com os três domínios sob a Dimensão de LIDERANÇA que governam como moldar uma organização ágil. Começando com a Gestão de Pessoas, que define o papel dos gerentes como líderes que, entre muitas outras coisas, engajam, capacitam, delegam, treinam e inspiram. Mudar para Um Time que tem uma cultura de colaboração sustentada pela comunicação e transparência entre indivíduos, equipes e divisões. E, finalmente, a Agilidade Estratégica, que define como uma organização ágil define, comunica e operacionaliza uma visão de mercado adaptativa.

Além disso, os três domínios sob a Dimensão de INDIVÍDUOS governam como uma organização ágil fornece valor. A partir de uma Mentalidade de Crescimento que promove a experimentação e aprendizagem com o fracasso. Excelência em Habilidades, que define as técnicas para entregar trabalhos de alta qualidade, independentemente de função ou assunto, de forma ágil. E, finalmente, Propriedade e Responsabilidade motiva indivíduos e equipes a assumirem responsabilidade.

A dimensão final é a Dimensão de OPERAÇÕES. Esses três domínios definem como uma organização ágil funciona. A Agilidade Estrutural define os relacionamentos entre indivíduos, equipes e divisões para criar uma organização ágil. A Agilidade de Processos abrange um fluxo de valor individual – a combinação de atividades distintas que são realizadas por equipes e projetos. Enquanto a Agilidade Empresarial dimensiona maneiras de trabalhar nas divisões, departamentos, organização e, por fim, entre organizações.

Considerações Finais

Espero que as informações fornecidas aqui sejam úteis.

Para detalhes sobre os domínios e dimensões, e para uma agilidade organizacional centrada no cliente, entre em contato.

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Sobre mim:

Nei Grando é diretor executivo da STRATEGIUS, teve duas empresas de tecnologia, é mestre em ciências pela FEA-USP com MBA pela FGV, organizador e autor do livro Empreendedorismo Inovador, é mentor de startups e atua como consultor, professor e palestrante sobre estratégia e novos modelos de negócio, inovação, organizações exponenciais, transformação digital e agilidade organizacional.

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Empresas e Negócios na Nova Economia

Quando se trata de negócios, do presente e principalmente do futuro estamos falando de incerteza, complexidade, ciência, tecnologia, pessoas, mercado e tantas outras coisas, que juntas podem tornar-se um grande enigma, uma grande questão.

Assim, para nossa reflexão, segue a primeira pergunta:

O que é o futuro?

Podemos passivamente pensar o futuro como algo misterioso, desconhecido, difícil de prever,  arriscado, assombroso e até mesmo assustador. Por outro lado, podemos vislumbrar o futuro a partir de problemas e necessidades atuais, sinais presentes e tendências tecnológicas, bem como comportamentais e de consumo, e assim, proativamente cria-lo. Ou seja, o futuro desejado começa a ser trabalhado no presente.

Quando olhamos à nossa volta, reconhecemos o que não faz parte da natureza, como por exemplo, um prédio na avenida Paulista, que um dia foi apenas um pensamento na mente de alguém. Com base em seus conhecimentos e experiências, esse(a) arquiteto(a) imaginou e criou um primeiro esboço, depois trocando ideias com interessados foi melhorando sucessivamente até chegar a uma planta, depois uma maquete e finalmente um projeto que entregou nas mãos dos encarregados das diversas engenharias e da construção para fazerem acontecer o prédio. Sim, isto é “criar o futuro”.

Quando um(a) cientista faz pesquisas na literatura, em campo ou em laboratório, geralmente tem um objetivo em mente e perguntas a responder. Ao trabalhar duramente, ao longo do tempo, na busca de respostas para estas perguntas e chegar a uma conclusão, ele(a) está preparando algo especial que também poderá mudar significativamente o futuro de muitas pessoas. E isso também ocorre com artistas, designers, publicitários, pessoal de mídia e muitos outros profissionais, pois criar e “construir o futuro” faz parte da natureza humana.

Seguindo esta linha, vem a segunda pergunta:

O que é um negócio?

Na essência, podemos dizer que um negócio é um tipo de transação que facilita a troca de valor. Isso provavelmente começou com a troca de um bem por outro bem ou de um bem por um serviço. Depois inventaram a moeda ($) para facilitar as trocas. Em outras palavras, um negócio nos possibilita vender coisas, fazer ou construir coisas (produtos e/ou serviços) e entregar coisas. Além disso, em um negócio pagamos impostos e taxas, fazemos controles contábeis e financeiros etc.

Depois, fazer negócios evoluiu. Vender coisas tornou-se criar demanda, com vendas, marketing, publicidade, desenvolvimento de produtos e serviços ao cliente, … envolvendo conceitos como proposição de valor, canais de distribuição, mercados e segmentos de clientes. Por outro lado, ao criar demanda teremos que atendê-la entregando os produtos e/ou serviços ao cliente e usuário. Isso requer processos (atividades), recursos como tecnologia, pessoas e dinheiro, além de parcerias de negócio com fornecedores e outros interessados.

Ultimamente as empresas têm explorado novas estratégias competitivas e colaborativas, bem como novos modelos de negócios, principalmente as digitais. Um destes modelos tem se destacado, por atuar uma forma um pouco diferente no ecossistema de valor e negócios, conseguindo um crescimento fora do comum. Trata-se do modelo de negócios plataforma – que permitiu o surgimento de tantos Unicórnios, ou seja, negócios startup que, em menos de 10 anos de existência, atingiram valor de mercado acima de um bilhão de dólares.

Isto nos leva a terceira questão:

como será o futuro dos negócios_

Como será o futuro dos negócios? 

A meu ver, estamos vivendo um momento de transição, de uma Sociedade Industrial do Século XX para uma Sociedade da informação, conhecimento e serviços do século XXI. Agora  estamos, cada vez mais, trabalhando em rede, com foco no cliente, com uma visão de demanda, administrada com mais flexibilidade e autonomia.

Trata-se de uma Nova Economia, mais digital, mais criativa, mais compartilhada, mais colaborativa, mais circular.

Esse “mundo 4.0”, dessa nova economia, está mais volátil – com um ritmo mais veloz; mais incerto – pois está mais difícil se prever como será tomar decisões e agir; mais complexo – com múltiplos fatores/variáveis que influenciam simultaneamente o ambiente e as tomadas de decisão; e mais ambíguo – pois falta de clareza sobre o significado dos eventos, gerando confusão sobre o paradigma de causa e efeito, que nos explicava os acontecimentos. Isso tem exigido dos líderes flexibilidade em relação às mudanças, habilidades para ver através do caos, conhecer melhor as capacidades e possíveis estratégias, e coragem para enfrentar os desafios e tomar decisões.

Com a Internet e o mundo globalizado, a ciência se tornou mais colaborativa e veloz, novas tecnologias se tornaram presentes como a computação em nuvem (cloud computing), a mídia social, a mobilidade via notebooks, tablets e celulares, e devido ao volume e variedade dos dados, surgiram soluções Big Data. Além dessas, outras tecnologias estão emergindo como a Inteligência Artificial – com aplicações que usam algoritmos e técnicas de aprendizagem de máquina e redes neurais; realidade virtual – que nos permite visitar outros lugares, aprender ao mesmo tempo que nos divertimos; realidade aumentada – que amplia nosso campo de visão com informações relevantes; internet das coisas – que além de prover sensores que fornecem  informações a uma quantidade enorme de aplicações industriais e domésticas, tem possibilitado a criação de dispositivos vestíveis que podem monitorar e atuar sobre nosso corpo e saúde entre outras aplicações; blockchain – que facilita o desenvolvimento de aplicações distribuídas, criptomoedas, contratos inteligentes e muito mais; etc. Tudo isso afetando o mundo dos negócios e colocando líderes e gestores sob muita pressão, pois precisam estar acompanhando não só as mudanças que já estão acontecendo, mas também as tendências de consumo e comportamento de uma sociedade que também evoluiu.

Os colaboradores das diversas gerações presentes na empresa continuam a demandar visão, propósito e direção a seguir de seus líderes para suas equipes, com mais autonomia e menos comando e controle. Também sabem que precisam se reciclar e adquirir novas habilidades para poder atender as novas demandas que estão vindo por aí, bem como a automação cada vez mais presente e mais inteligente.

As grandes empresas começaram a entender a importância de um melhor relacionamento com seus consumidores finais.  Estão buscando trabalhar a cultura, a estratégia, estrutura, modelos de negócio e processos na direção digital, desejando prover mais produtos e serviços a seus clientes, a qualquer hora, acessíveis via qualquer dispositivo, e em qualquer lugar. Começaram a se envolver mais com o ecossistema de valor e de negócios a sua volta, muitas inclusive já estão provendo plataformas digitais e marketplaces para agregar mais valor e se tornarem mais competitivas.  Outras empresas utilizam-se destas plataformas como fornecedoras, ou como consumidoras, ou até mesmo nos dois sentidos. E os usuários finais de produtos e serviços em seus smartphones, tablets e computadores pessoais agora as acessam e tomam decisões de compra com poucos toques ou cliques.

Enfim, o futuro dos negócios envolve tudo isso e muito mais, conforme já vimos e veremos em outros posts.

E você, o que me diz sobre o futuro dos negócios? Comente!

Observação: Este artigo foi publicado originalmente, por mim, no blog do Futuro dos Negócios em duas partes, com os títulos: “Decifra-me ou te devoro – 1: o futuro e os negócios” e “Decifra-me ou te devoro – 2: como será o futuro dos negócios?“.

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Sobre o autor:

Nei Grando é diretor executivo da STRATEGIUS, teve duas empresas de tecnologia, é mestre em ciências pela FEA-USP com MBA pela FGV, organizador e autor do livro Empreendedorismo Inovador, é mentor de startups e atua como consultor, professor e palestrante sobre estratégia e novos modelos de negócio, inovação, organizações exponenciais, transformação digital e agilidade organizacional.

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Mentoria: essencial para validar, viabilizar e alavancar o seu negócio

Desde 2010, após a venda de minha segunda empresa de Desenvolvimento de Soluções de TI, tenho me dedicado ao fortalecimento de meus conhecimentos sobre pessoas, negócios e tecnologia, principalmente em inovação e estratégias digitais. Atuei e atuo como consultor, escrevi mais de 80 artigos em meu blog, participei de três livros. Tenho ministrado palestras em empresas, eventos e universidades, mas o que mais gosto de fazer é atuar de mente e coração como mentor de negócios, o que já fiz em diversos programas com foco em startups, além de atender individualmente muitos empreendedores de startups em diversos estágios de evolução e gestores de empresas.

Gosto de mentoria de negócios, porque como o próprio nome diz, foca em negócios. Diferentemente de coaching que tem a nobre função de trabalhar o profissional em seus talentos e competências, de consultoria que providencia soluções às grandes questões empresariais utilizando de melhores práticas além do conhecimento e experiência do consultor, e assessoria onde o profissional põe a mão na massa para ajudar a implementar a solução.

Business-Mentor

O papel do mentor de negócios e as sessões de mentoria

Na minha visão, o foco do(a) mentor(a) durante as sessões deve ser o de entregar valor ao mentorado(a). Isso é feito a partir de questões baseadas em conhecimento e experiência e técnicas do mentor, que causam reflexões ao mentorado(a), ao invés de apenas dar palpites. Ao longo deste trabalho o mentor identifica pontos chave para melhoria do negócio e, em comum acordo com o(a) mentorado(a), fornece cursos de ação específicos a serem executados conforme o contexto, ambiente, condições e modelo de negócios em questão – que devem ser anotados. Mesmo que na primeira sessão o empreendedor(a) obtenha insigths e os primeiros cursos de ação, o ideal é uma continuidade desse trabalho, de modo que o processo gere resultados efetivos ao negócio em questão.

Alguns mentores são especialistas, outros tem grande experiência vivida em negócios, por serem ou terem sido sócios-proprietários – com visão mais ampla mas em seu setor de atuação, ou gestores de uma determinada área – com uma visão mais vertical, como finanças, marketing, vendas, produção, logística, etc.

É importante que antes da primeira sessão, tanto mentor(a) quanto mentorado(a) troquem algumas informações sobre seus perfis profissionais e sobre o negócio em questão.

Compete ao mentor, ser empático, confiável, sigiloso e autêntico. Deve escutar bem primeiro, questionando de forma socrática, e quando questionado, responder de forma direta, com um “olhar” otimista, procurando separar opiniões de fatos. Deve desafiar e provocar, mas sem desmotivar ou destruir, guiar sem controlar, saber dizer “não sei”, quando não sabe. Faz anotações chave durante as sessões.

Outro ponto forte do mentor ou mentora é a sua rede de relacionamento, com outros mentores que tem experiência em determinada função da empresa ou setor de mercado, investidores, fornecedores, possíveis clientes, além de seus conhecimentos de métodos, técnicas e ferramentas apropriadas para uso por startups ou empresas se for o caso.

Quanto a captura de valor pelo(a) mentor(a),  além de aprender com as próprias sessões, a forma de pagamento ou não, deve ser combinada com antecedência junto ao mentorado(a). Alguns mentoram apenas pelo prazer de contribuir com o ecossistema de inovação, outros apenas investigam e não cobram, pois entre seus interesses: desejam fornecer serviços de consultoria, ou tornarem-se investidores de negócios interessantes. Outros buscam sociedade ou apenas gestão, outros desejam fazer parte do conselho e outros ter uma pequena participação (%) nas quotas – com dedicação de parte do seu tempo no apoio contínuo ao negócio.

Considerações finais

Eu poderia me estender no tema, mas acredito que a essência foi apresentada. Ainda assim, coloco-me a disposição para esclarecimento de quaisquer dúvidas nos comentários deste post.

Caso necessite de apoio e/ou orientação de um mentor de negócios deixo os links de meu perfil como mentor e formulário de contato.

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Sobre o autor:

Nei Grando é diretor executivo da STRATEGIUS, teve duas empresas de tecnologia, é mestre em ciências pela FEA-USP com MBA pela FGV, organizador e autor do livro Empreendedorismo Inovador, é mentor de startups e atua como consultor, professor e palestrante sobre estratégia e novos modelos de negócio, inovação, organizações exponenciais, transformação digital e agilidade organizacional.

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Introdução à computação cognitiva

A explosão de dados, principalmente dados não estruturados, nos últimos anos, levou ao desenvolvimento de um novo tipo de sistema de computador conhecido como sistema cognitivo. Ao contrário dos sistemas programáveis ​​que o precederam, o foco dos sistemas cognitivos não é fazer cálculos rápidos em grandes quantidades de dados por meio de programas de computador tradicionais. Sistemas cognitivos são sobre explorar os dados, encontrar novas correlações e novo contexto nesses dados para fornecer novas soluções. Os sistemas cognitivos visam expandir os limites da cognição humana em vez de substituir ou replicar a maneira como o cérebro humano funciona.

A computação cognitiva está se tornando um novo setor. Está chegando uma nova revolução industrial, conectada à automação de trabalhos em transporte, atendimento ao cliente e assistência médica, para citar alguns.

O sustento de tal revolução será uma nova geração de desenvolvedores qualificados que entenderão bem a computação cognitiva para visualizar novos aplicativos de negócios e, finalmente, construir a nova web cognitiva.

Este artigo resume brevemente a história da computação cognitiva e as eras da computação porque, para entender o futuro da computação cognitiva, é importante colocá-lo no contexto histórico.

Este artigo também descreve conceitos básicos que são relevantes para qualquer discussão sobre sistemas cognitivos.

Cognitive Computing

Breve histórico da computação cognitiva

O conceito de máquinas inteligentes existe há muito tempo. Surpreendentemente, no século 19, o livro do matemático George Boole de 1854, The Laws of Thought, mostrou que operadores lógicos (e, ou, não) forneceram a base para as leis do pensamento. Na mesma época, Charles Babbage concebeu a criação do que descreveu como um mecanismo analítico.

Em 1950, Alan Turing, cientista da computação e matemático inglês, abordou o problema da inteligência artificial e propôs um experimento que ficou conhecido como Teste de Turing. É um teste da capacidade de uma máquina de exibir comportamento inteligente semelhante a um humano.

O teste foi uma adaptação de uma competição de estilo vitoriano chamada “jogo de imitação“.

O experimento de Turing foi baseado em um avaliador humano que julgou as conversas em linguagem natural entre um humano e uma máquina projetada para gerar respostas semelhantes a humanos.

O teste estudou se o interrogador pode determinar quais respostas são dadas por um computador e quais são respostas de um humano. A ideia era que, se o interlocutor não pudesse distinguir a diferença entre humano e máquina, o computador seria considerado “pensando”.

O termo Inteligência Artificial foi cunhado pelo professor John McCarthy para uma conferência sobre o assunto, realizada no Dartmouth College em 1956. McCarthy define o assunto como a “ciência e engenharia de fabricação de máquinas inteligentes, especialmente programas de computador inteligentes“.

Em 1960, o pioneiro da computação J.C.R. Licklider escreveu seu artigo seminal “Simbiose Homem-Computador”. O artigo descreve a visão de Licklider de um relacionamento complementar ou simbiótico entre humanos e computadores. A citação a seguir é um exemplo das pesquisas e percepções de Licklider:

“A simbiose homem-computador é um desenvolvimento esperado na interação cooperativa entre homens e computadores eletrônicos. Isso envolverá um acoplamento muito próximo entre os membros humanos e eletrônicos da parceria. Os principais objetivos são:

  1. Permitir que os computadores facilitem o pensamento formulativo, pois agora facilitam a solução dos problemas formulados.
  2. Permitir que homens e computadores cooperem na tomada de decisões e no controle de situações complexas sem dependência inflexível de programas predeterminados …

Análises preliminares indicam que a parceria simbiótica executará operações intelectuais com muito mais eficiência do que o homem sozinho pode realizá-las.

As eras da computação

Para entender o futuro da computação cognitiva, é importante colocá-lo no contexto histórico. Até o momento, duas épocas distintas da computação ocorreram: a era da tabulação e a era da programação. Estamos entrando na terceira e mais transformadora era da evolução da computação, a era da computação cognitiva (era cognitiva).

The three eras of computing

As eras podem ser descritas da seguinte maneira:

_ Era tabulativa (décadas de 1890 a 1940)

A primeira era da computação consistiu em sistemas eletromecânicos de uso único que contavam, usando cartões perfurados para inserir e armazenar dados e, eventualmente, instruir a máquina sobre o que fazer. Essas máquinas de tabulação eram essencialmente calculadoras projetadas para contar e resumir informações, e elas faziam muito bem, mas acabavam limitadas a uma única tarefa.

Essas máquinas suportavam o dimensionamento de negócios e da sociedade e eram usadas em aplicativos governamentais, como dados do censo de população de processos e aplicativos comerciais, como contabilidade e controle de estoque. As máquinas de tabulação evoluíram para uma classe de máquinas, conhecida como equipamento de registro de unidade, e a indústria de processamento de dados.

_ Era da programação (década de 1950 – presente)

Esta era começou com a mudança de tabuladores mecânicos para sistemas eletrônicos e começou durante a Segunda Guerra Mundial, impulsionada por necessidades militares e científicas. Após a guerra, os “computadores” digitais evoluíram rapidamente e se mudaram para empresas e governos. A era da computação programável começa.

A grande mudança é a introdução de sistemas de computação de uso geral programáveis: eles podem ser reprogramados para executar tarefas diferentes e resolver vários problemas nos negócios e na sociedade. Mas, em última análise, eles devem ser programados e ainda estão um pouco limitados na interação com os seres humanos. Tudo o que sabemos agora como um dispositivo de computação, do mainframe ao computador pessoal, ao smartphone e tablet, é um computador programável. Alguns especialistas acreditam que essa era da computação continuará a existir indefinidamente.

_ Era cognitiva (2011 – futuro)

Como Licklider previu, a computação cognitiva é uma evolução necessária e natural da computação programável. Os sistemas de computação cognitiva visam estender os limites da cognição humana. As tecnologias de computação cognitiva não se destinam a substituir ou necessariamente replicar a maneira como o cérebro humano funciona; trata-se de ampliar as capacidades do cérebro humano. Os seres humanos se destacam no raciocínio, no pensamento profundo e na solução de problemas complexos. Mas a capacidade humana de ler, analisar e processar grandes volumes de dados, estruturados e não estruturados, é bastante fraca. Essa, é claro, é a força do sistema de computador. O primeiro papel de um sistema de computação cognitiva é combinar forças de humanos e máquinas em uma situação colaborativa.

Outro elemento-chave dos sistemas cognitivos é uma interação mais natural entre humano e máquina, combinada com a capacidade de aprender e se adaptar ao longo do tempo.

O futuro da computação é cognitivo

Em seu artigo, “Computação, cognição e o futuro do conhecimento: como os seres humanos e as máquinas estão forjando uma nova era de entendimento”, o Dr. John E. Kelly III declara:

Aqueles de nós envolvidos em ciência da informação séria e em sua aplicação no mundo real dos negócios e da sociedade entendem o enorme potencial dos sistemas inteligentes. O futuro dessa tecnologia – que acreditamos ser cognitiva, não “artificial” – tem características muito diferentes daquelas geralmente atribuídas à IA, gerando diferentes tipos de desafios e oportunidades tecnológicos, científicos e sociais, com diferentes requisitos de governança, política e gerenciamento.

No mesmo artigo, o Dr. Kelly define a computação cognitiva:

A computação cognitiva se refere a sistemas que aprendem em escala, argumentam com propósito e interagem com os seres humanos naturalmente. Em vez de serem explicitamente programados, eles aprendem e raciocinam com suas interações conosco e com suas experiências com o ambiente.

As demandas atuais impulsionadas pelo Big Data e a necessidade de decisões baseadas em evidências mais complexas estão indo além da regra rígida anterior e da abordagem lógica da computação.

A computação cognitiva permite que as pessoas criem um novo tipo de valor, encontrando respostas e insights bloqueados em volumes de dados. A computação cognitiva serve para aprimorar a experiência humana com sistemas que raciocinam sobre problemas como um humano.

Quando nós, como seres humanos, tentamos entender algo e tomar uma decisão, passamos por quatro etapas principais:

  1. Observar os fenômenos visíveis e os corpos de evidência.
  2. Interpretar o que vemos recorrendo ao que sabemos para gerar hipóteses sobre isso.
  3. Avaliar quais hipóteses estão certas ou erradas.
  4. Decidir (escolher) a opção que parecer melhor e aja de acordo.

Assim como os humanos se tornam especialistas, passando pelo processo de observação, interpretação, avaliação e tomada de decisão, os sistemas cognitivos usam processos semelhantes para raciocinar sobre as informações que absorvem.

O impacto da computação cognitiva em nossas vidas

Quer você perceba isso ou não, a computação cognitiva já está afetando nossas vidas.

Frequentemente, quando você conversa com um call center, é provável que sua interação seja com um computador. Os artigos que você lê podem ter sido escritos por uma máquina. Em muitos casos, como compras on-line, a computação cognitiva entende seu comportamento e atividades e faz recomendações com base nesse entendimento. Os chatbots equipados com computação cognitiva foram criados para oferecer suporte com êxito aos serviços de resolução de reclamações.

Muitas profissões estão sendo aprimoradas pela computação cognitiva. Por exemplo, um médico que diagnostica um paciente com sintomas incomuns teria que procurar uma vasta quantidade de informações para chegar a um diagnóstico adequado. A computação cognitiva pode ajudar esse médico fazendo muitas pesquisas e análises preliminares para ele e podendo recomendar as próximas etapas.

Considere um gerente de patrimônio que aconselha os clientes em suas carteiras individuais de aposentadoria. Enquanto fatos e regras básicas se aplicam, necessidades, circunstâncias e interesses individuais entram em jogo.

Classificar todas as informações relacionadas e personalizar as recomendações para um cliente específico pode ser uma tarefa impressionante, facilitada pela computação cognitiva.

Em essência, a computação cognitiva pode contextualizar as informações que muitos profissionais lidam diariamente, a fim de gerar valor real a partir delas.

Conceitos básicos

Considere estes conceitos básicos:

_ Cognição

A cognição, o “ato de pensar”, é o processo mental de adquirir entendimento através do pensamento e de experiências pessoais ou compartilhadas. As habilidades baseadas no cérebro fazem parte de toda ação humana e são essenciais para a execução de qualquer tarefa, da mais simples à mais difícil.

As tarefas incluem sentidos humanos (audição, toque, olfato, visão, paladar e até percepção extra-sensorial), aprendizado, lembrança, habilidades motoras, linguagem, empatia, habilidades sociais e capacidade de resolução de problemas.

Como afirmado, a cognição é o processo de aquisição de conhecimento através de pensamentos, experiências e sentidos. O processamento cognitivo nos ajuda a entender e interagir com o mundo ao nosso redor, do básico ao complexo.

_ Inteligência Artificial (IA)

O estudo e desenvolvimento de sistemas de IA visam a construção de sistemas de computador capazes de executar tarefas que normalmente requerem inteligência humana. As máquinas baseadas em IA destinam-se a perceber seu ambiente e executar ações que otimizam seu nível de sucesso. A IA de hoje pode ser considerada fraca, pois foi projetada para executar tarefas restritas e específicas. O objetivo de muitos pesquisadores é criar uma IA forte que aprenda como um humano e possa resolver problemas do tipo humano.

A pesquisa de IA usa técnicas de muitos campos, como ciência da computação, filosofia, linguística, economia, reconhecimento de fala e psicologia, que se manifestam em aplicações como sistemas de controle, processamento de linguagem natural, reconhecimento facial, reconhecimento de fala, analítica, correspondência de padrões , mineração de dados e logística.

_ Computação cognitiva

Os seres humanos são inerentemente capazes de um conjunto de habilidades que nos ajudam a aprender, descobrir e tomar decisões:

  • Podem aplicar bom senso, moral e razão através de dilemas.
  • Podem pensar em novas ideais e fazer generalizações quando faltam pistas e informações essenciais.
  • Mas são restringidos pela quantidade de tempo gasto para aprender, processar e absorver novas informações, e limitados pelos vieses inconscientes que todos possuímos que influenciam as decisões que tomamos.

A computação cognitiva está entre as subdisciplinas que moldam a IA. Trata-se de montar um sistema que combina o melhor dos humanos e da máquina. Considere recursos que os humanos naturalmente possuem, como imaginação e emoções, combinados com recursos em que os computadores se destacam, como processamento de números, identificação de padrões e processamento de grandes quantidades de informações. A computação cognitiva usa os pontos fortes da máquina para “simular” os processos do pensamento humano em um modelo computadorizado.

Os sistemas cognitivos usam técnicas, como aprendizagem de máquina, mineração de dados, processamento de linguagem natural e correspondência de padrões para imitar o funcionamento do cérebro humano. Tais sistemas são ideais para interagir com um mundo cada vez mais complexo.

Human and Cognitive Systems ara Complementary

_ Big data

Geralmente, as características de big data são definidas pelos cinco Vs: variedade, volume, velocidade, veracidade e visibilidade. O big data requer formas inovadoras de processamento de informações para extrair insights, automatizar processos e auxiliar na tomada de decisões. Big data pode ter dados estruturados que correspondem a um padrão formal, como conjuntos de dados e bancos de dados tradicionais. Além disso, o big data inclui formatos semiestruturados e não estruturados, como documentos de processamento de texto, vídeos, imagens, áudio, apresentações, interações em mídias sociais, fluxos, páginas da web e muitos outros tipos de conteúdo. Os dados não estruturados não estão contidos em um banco de dados regular e estão crescendo exponencialmente, constituindo a maioria de todos os dados do mundo.

Structured and Unstructered data

_ Tecnologia de resposta a perguntas (QA – Question-Answering)

Os sistemas cognitivos podem ingerir milhões de páginas de texto e aplicar a tecnologia de resposta a perguntas para responder a perguntas feitas por humanos em linguagem natural. Essa abordagem permite que as pessoas “façam” perguntas e obtenham respostas quase instantâneas a perguntas complexas.

Combinada com outras interfaces de programas aplicativos (APIs) e análises avançadas, a tecnologia de QA se distingue da pesquisa convencional (que é acionada por palavras-chave) ao fornecer uma discussão mais conversacional.

_ Aprendizado de máquina (ML – Machine Learning)

O aprendizado de máquina é um tipo de IA que dá aos computadores a capacidade de aprender e agir sem serem explicitamente programados. Isso significa que o modelo do computador melhora com o tempo, aprendendo com seus erros e novas experiências (exposto a novos dados), aumentando sua inteligência. Se um programa de computador pode melhorar o desempenho de determinadas tarefas baseadas em experiências passadas, ele aprendeu. Isso difere de executar a tarefa sempre da mesma maneira, porque foi programado para isso.

_ Processamento de linguagem natural (NLP – Natural Language Processing)

A NLP é um campo da IA ​​e refere-se ao processamento por computadores da linguagem natural.

Idioma natural é qualquer idioma humano, como inglês, espanhol, árabe ou japonês, que deve ser diferenciado das linguagens de computador, como Java, Fortran ou C++.

NLP é a capacidade do software de computador entender a fala humana. Ao usar os recursos da NLP, os computadores podem analisar o texto escrito em linguagem humana e identificar conceitos, entidades, palavras-chave, relações, emoções, sentimentos e outras características, permitindo que os usuários extraiam informações do conteúdo.

Qualquer sistema que use a linguagem natural como entrada e seja capaz de processá-la é um sistema de processamento de linguagem natural (por exemplo, software de detecção de spam). Um classificador de spam é um sistema que analisa o conteúdo da linha de assunto do e-mail para avaliar se o e-mail recebido é ou não spam.

_ Computação em nuvem

Computação em nuvem é um termo geral que descreve a entrega de serviços sob demanda, geralmente pela Internet, com base no pagamento por uso. Empresas em todo o mundo oferecem seus serviços aos clientes. Os serviços podem ser análise de dados, mídia social, armazenamento de vídeo, comércio eletrônico e computação cognitiva de uma maneira disponível na Internet e suportada pela computação em nuvem.

_ Interfaces de programa aplicativo (APIs – Application Program Interfaces)

Em geral, as APIs expõem recursos e serviços. As APIs permitem que os componentes de software se comuniquem facilmente. O uso de APIs como método de integração injeta um nível de flexibilidade no ciclo de vida do aplicativo, facilitando a tarefa de conexão e interface com outros aplicativos ou serviços. As APIs abstraem o funcionamento subjacente de um serviço, aplicativo ou ferramenta e expõem apenas o que um desenvolvedor precisa, para que a programação se torne mais fácil e rápida.

As APIs cognitivas geralmente são entregues em uma plataforma aberta baseada em nuvem, na qual os desenvolvedores podem infundir cognitivos em aplicativos, produtos e operações digitais usando uma ou mais APIs disponíveis.

No modelo de computação cognitiva, todos esses conceitos são combinados, eliminando a necessidade de os usuários serem especialistas em métodos cognitivos e permite que eles se concentrem na criação de melhores soluções.

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Os sistemas cognitivos permitem que os usuários se concentrem na construção de melhores soluções para os problemas do dia-a-dia

Como esses conceitos e tecnologias se relacionam?

O modelo de computação cognitiva pretende ter alto valor em vários domínios. Ao aplicar esse modelo, os usuários não precisam gastar tempo aprendendo detalhes complexos sobre ferramentas para poder usá-las efetivamente ou interpretar grandes quantidades de informações para tirar conclusões. Em vez disso, os usuários gastam seu tempo identificando padrões úteis, tomando decisões e tomando medidas para melhorar os processos comerciais e operacionais.

Como a computação cognitiva imita o pensamento, a qualidade da saída é tão boa quanto os algoritmos e modelos usados ​​no início. Esses modelos são aprimorados com a aprendizagem de máquina.

Enquanto um especialista humano pode passar semanas analisando volumes de dados, o modelo do computador pode fazer isso em segundos. Por exemplo, uma equipe de médicos pode realizar um estudo que monitora centenas de crianças por muitos meses para prever fatores que causam diabetes em crianças pequenas. Num futuro próximo, o mesmo estudo pode ser previsto com precisão por um modelo de computador que leva segundos para analisar volumes de dados, a um custo muito menor. Para agregar ainda mais valor, outras fontes de dados podem ser incluídas para melhorar os resultados das previsões. Exemplos de dados a serem incluídos são história familiar, estilo de vida, normas culturais e atividades familiares. Esses são os tipos de dados que fazem o equivalente a uma pesquisa conduzida por seres humanos que leva vários anos para ser concluída.

Um grande problema com a maioria das ferramentas analíticas é que elas exigem que um especialista no assunto (por exemplo, piloto, médico, advogado) se torne um especialista em computadores. Um objetivo da computação cognitiva é exigir apenas habilidades de conversação do especialista no assunto para permitir que essa pessoa extraia informações valiosas. A mineração e análise de dados agora significa “simplesmente perguntar“. Com o tempo, as tecnologias de NLP e QA se tornaram melhores na identificação de padrões de fala e na verdadeira compreensão do que o usuário diz no contexto das informações disponíveis.

Com muitos dados para analisar, você precisará de um supercomputador para obter informações?

Aqui é onde o poder da computação em nuvem pode ajudar. Vários fornecedores estabeleceram ambientes de computação em nuvem e oferecem acesso à nuvem pela Internet. Os usuários solicitam os serviços de que precisam e fornecem acesso aos seus dados. Os fornecedores oferecem um modelo de pagamento por uso e fornecem personalização do ambiente para atender às necessidades específicas dos usuários. O modelo de computação em nuvem reduz muito as barreiras de acesso e, com disponibilidade global, qualquer pessoa no mundo com conectividade à Internet tem acesso a esses serviços.

Várias APIs que fornecem acesso a vários serviços permitem acesso rápido, fácil e intuitivo aos sistemas de computação. A maioria das APIs é independente da linguagem de programação, o que significa que seus desenvolvedores podem trabalhar em qualquer linguagem de programação. O uso de APIs para compartilhamento de dados, serviços e funções de negócios entre pontos de extremidade (como aplicativos, dispositivos e sites) cria a oportunidade de reduzir o custo e o tempo para a integração.

Características dos sistemas cognitivos

Muitas pessoas acreditam que a única maneira de lidar com o ataque de dados hoje e no futuro é através do uso de sistemas cognitivos. Os sistemas cognitivos têm várias características principais:

_ O primeiro elemento-chave dos sistemas cognitivos é expandir os limites da cognição humana em vez de substituir ou replicar a maneira como o cérebro humano funciona. Os seres humanos são excelentes em pensar profundamente e resolver problemas complexos, no entanto, nossa capacidade de ler, analisar e processar grandes volumes de dados é baixa. Ler, analisar e alavancar grandes volumes de dados é a força dos sistemas de computador. Um elemento-chave de um sistema cognitivo é combinar esses dois pontos fortes (humano e computador) em uma solução colaborativa. Mais do que pesquisar grandes quantidades de dados, o sistema cognitivo deve combinar diferentes partes de informações e, possivelmente, raciocinar para estabelecer conexões e relacionamentos.

O sistema precisa fazer análises suficientes para extrair elementos-chave, entender o problema que o ser humano está tentando resolver e, com base nesse contexto, trazer informações para o problema. O objetivo é que um ser humano aproveite facilmente as informações fornecidas pelo sistema cognitivo e permita que o ser humano explore as evidências e use esse insight para resolver seu problema ou tomar decisões.

_ O segundo elemento chave é ter uma interação mais natural entre computadores e seres humanos. Até recentemente, para interagir com os computadores, os humanos tinham que se adaptar à maneira como trabalhavam à interface do computador, que costumava ser rígida e inflexível. Os sistemas cognitivos fornecem um envolvimento muito mais natural entre o computador e o humano.

O reconhecimento de fala, por exemplo, permite que o ser humano interaja com o computador usando comandos de voz.

_ Um terceiro elemento-chave dos sistemas cognitivos é o uso da aprendizagem, especificamente a aprendizagem de máquina. O aprendizado de máquina é realizado há muito tempo e os sistemas cognitivos devem ir além dos fundamentos básicos do aprendizado de máquina.

_ A intenção é ampliar o potencial de aprendizagem e a capacidade de adaptar-se ao longo do tempo com o uso, que é o quarto elemento-chave dos sistemas cognitivos. Portanto, ao usar esses aplicativos, um mecanismo de feedback captura os resultados dessa interação e o sistema deve aprender com a interação resultante e evoluir automaticamente ao longo do tempo, melhorando seu desempenho.

Com essa base de entendimento, você pode pensar em sistemas cognitivos como fornecendo em muitos casos esses recursos:

  • Entender: Os sistemas cognitivos entendem imagens, linguagem e outros dados não estruturados, como seres humanos. O sistema cognitivo operacionaliza praticamente todos os dados (estruturados e não estruturados), como os humanos.
  • Raciocinar: Os sistemas cognitivos podem raciocinar, compreender conceitos subjacentes, formar hipóteses e inferir e extrair ideias.
  • Aprender: Com cada ponto de dados, interação e resultado, os sistemas cognitivos desenvolvem e aumentam a experiência e continuam aprendendo, adaptando e melhorando sua experiência.
  • Interagir: Com habilidades para ver, conversar e ouvir, os sistemas cognitivos interagem com os seres humanos de maneira natural.

Resolvendo problemas da vida real com sistemas cognitivos

Os sistemas cognitivos direcionam o uso de big data para dar suporte aos processos de negócios. A maioria dos big data não possui organização ou estrutura formal. Os sistemas cognitivos podem penetrar na complexidade dos dados não estruturados e incorporar o poder do processamento de linguagem natural e do aprendizagem de máquina. Os sistemas cognitivos criam soluções para os problemas do dia-a-dia.

Os sistemas cognitivos criam novas maneiras de gerar valor para os consumidores e aprimoram a experiência ao longo do ciclo de vida da compra. Por exemplo, um planejador cognitivo de viagens pode considerar a identificação de idiomas, análises de conflitos, e insights pessoais para fazer recomendações de viagens que melhor atendam às necessidades do cliente. Outro exemplo é a revisão de um grande número de apólices de seguro para obter regras de apólice. Com essas regras, uma companhia de seguros pode impulsionar a padronização, reduzir os riscos e aprender mais amplamente com o conhecimento e a experiência dos subscritores.

Os fornecedores de sistemas cognitivos fornecem várias ofertas baseadas em comandos de voz e no uso de dados da Internet. Vários fornecedores fornecem sistemas cognitivos direcionados para os setores da saúde, automotivo, financiamento e seguro.

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Referências:

  • Este artigo trata-se de uma tradução literal do primeiro capítulo “Introduction to Cognitive Computing” do e-book “Building Cognitive Applications with IBM Watson Services – Volume 1 Getting Started” da Redbooks em parceria com IBM Skills Academy Program, escrito por diversos autores, em Junho de 2017.
  • What is AI? – (AISB – The society for the study of artificial intelligence and simulation of behavior)
  • Man-Computer Symbiosis – (J. C. R. Licklider – IRE Transactions on Human Factors in Electronics, volume HFE-1, pages 4-11, March 1960)
  • IBM IA Research
  • IBM Watson
  • IBM Watson: How it Works (vídeo)
  • How does IBM Watson work? (vídeo)

Sobre o tradutor:

Nei Grando é diretor executivo da STRATEGIUS, teve duas empresas de tecnologia, é mestre em ciências pela FEA-USP com MBA pela FGV, organizador e autor do livro Empreendedorismo Inovador, é mentor de startups e atua como consultor, professor e palestrante sobre estratégia e novos modelos de negócio, inovação, organizações exponenciais, transformação digital e agilidade organizacional.

Apoio: Núcleo Decide da FEA-USP

Núcleo Decide - FEA-USP

 

Três Horizontes para Mudança, Inovação e Crescimento Organizacional

“Não podemos prever o futuro, mas podemos inventá-lo.”
– Wilbert E. Moore,  sociólogo americano

Pode-se passivamente pensar o futuro como algo misterioso, desconhecido, difícil de prever,  arriscado, assombroso e até mesmo assustador. Por outro lado, pode-se vislumbrá-lo a partir de problemas e necessidades atuais, sinais presentes e tendências tecnológicas, comportamentais e de consumo entre outras, e proativamente cria-lo. E, neste caso, o futuro desejado começa a ser trabalhado no presente.

James Gardner March, em “Exploration and Exploitation” na aprendizagem organizacional, mostra a necessidade de equilíbrio adequado entre:

  • a exploração (exploitation) das velhas certezas – que busca benefícios imediatos e a curto prazo, com o refinamento, produção, eficiência, seleção, implementação, execução; e
  • a exploração (exploration) de possibilidades – a médio e longo prazo, com pesquisa, variação, tomada de risco, experimentação, flexibilidade, descoberta e inovação.

James G. March, explica que este equilíbrio é um fator primordial na sobrevivência e prosperidade das organizações, mas que exploitaton e exploration competem por recursos escassos e que isso costuma gerar alguns conflitos.

Destaca-se também a noção estratégica de “Organização Ambidestra”, de O’Reilly e Tushman. Ela postula que as empresas que querem fazer inovação contínua precisam executar seu modelo de negócios central enquanto inovam em paralelo. Em outras palavras, em uma empresa ambidestra é preciso ser capaz de “assobiar e chupar cana ao mesmo tempo”.

Os três horizontes

Ainda nesse tema estratégico, Baghai, Coley e White, em “A Alquimia do Crescimento”, sugerem que uma empresa aloque suas inovações em três categorias chamadas “Horizontes”. Eles apresentam como gerenciar o desempenho atual enquanto maximiza as futuras oportunidades de crescimento. O modelo de Três Horizontes que eles apresentam, adotado pela consultoria McKinsey, apresenta como resultado um mapa do potencial transformacional que nos permite atuar com mais habilidade, liberdade e criatividade no presente.

A ideia central e maior utilidade dos Três Horizontes, é a de chamar a atenção para os três horizontes como existindo sempre no momento presente, pois evidências sobre o futuro podem ser vistas pelos comportamentos atuais.

Pensar em termos de Três Horizontes é uma maneira de encontrar e moldar as intenções com mais clareza ao se olhar o primeiro horizonte do conhecido para o segundo horizonte da transição e finalmente o terceiro horizonte da transformação. Isso muda a percepção do potencial futuro do momento presente, revelando cada horizonte como uma qualidade diferente já existente no presente, e que pode se desenvolver dependendo das ações escolhidas.

Os Três Horizontes da Mudança, Inovação e Crescimento

H1: O primeiro horizonte (gerentes experientes)

H1 descreve o modo atual de fazer as coisas, e a maneira como pode-se esperar que isso mude se continuarem  se comportando do mesmo modo. Depende-se dos sistemas H1 para se fazer as coisas no dia-a-dia, como a rotina do trabalho ou ao usar transportes, ir a lojas, escolas, bancos, hospitais – e no geral não se quer ou precisamos pensar muito sobre eles; com isso perpetua-se o sistema quando se participa dele.

Fala-se muito sobre o ritmo da mudança, mas muitas coisas, pelos menos por um tempo, devem permanecer as mesmas. A inovação incremental e a mudança nos sistemas H1 estão acontecendo, mas apenas sustenta e amplia o modo como as coisas são feitas agora, de uma maneira planejada e ordenada; incertezas e riscos devem ser eliminados ou preparados para manter as coisas mais ou menos como estão.

Por outro lado, nada dura para sempre, e ao longo do tempo inevitavelmente descobre-se que algumas maneiras de se fazer as coisas estão ficando aquém do esperado – não mais atendendo às expectativas, deixando de se mover em direção a novas oportunidades ou estão fora de sintonia com as condições emergentes. Além disso, percebe-se que nossos métodos de melhoria e inovação H1 não levam aonde precisa-se ir e estão apenas sustentando a velha abordagem com seus fracassos; e essa abordagem estão mais adequados à finalidade, por exemplo carros que poluem e produzem trânsito longo e intenso.

H3: O terceiro horizonte (visionários e inovadores)

H3 é o sistema futuro. São essas novas formas de viver e trabalhar que se encaixam melhor com as necessidades e oportunidades emergentes. A mudança de H3 é transformadora, trazendo um novo padrão à existência que está além do alcance do sistema H1. Pode haver muitas visões concorrentes do futuro, algumas primeiras pioneiras provavelmente parecerão bastante irreais,  e algumas delas são irreais. À medida que se constrói o mapa de Três Horizontes, compara-se a própria visão com a de outros  e as tendências que estão se desenrolando para todos.

H2: O segundo horizonte (empreendedores)

H2 é a zona de transição e transformação das inovações emergentes que estão respondendo às deficiências do primeiro horizonte e antecipando as possibilidades do terceiro horizonte. Novas maneiras de fazer as coisas surgem de maneira desordenada, através de uma combinação de ação deliberada e adaptação oportunista à luz das circunstâncias.

Os empreendedores devem julgar o momento e reunir ideias e recursos para tentar uma nova maneira de fazer as coisas aqui e agora. Vivem em um território ambíguo, onde os modos antigos são dominantes, mas o novo está se tornando possível; pode-se olhar para o passado e se encaixar nos padrões familiares da vida, ou tentar se tornar a semente que cresce no novo. O empreendedorismo é difícil e a maioria das tentativas de fazer coisas novas falha; é muito mais fácil atender aos sistemas antigos e os jogadores de H1 geralmente dominam.

Convocando o futuro

O pesquisador científico Bill Sharpe, destaca que a partir disso pode-se olhar para o futuro de três maneiras:

  • visualizando padrões mais profundos de mudança sistêmica sob os eventos de superfície;
  • tornando o futuro acessível no presente na forma de intenção e ações;
  • trazendo todas as vozes de continuidade e mudança para o jogo como parte da discussão.

Esses Três Horizontes trazem um pensar sobre o futuro que reconhece a incerteza profunda, mas que responde com uma orientação ativa. Isso facilita o entendimento claro de como ações podem moldar o futuro a explorar. Isso é especialmente importante quando se olha para questões de ampla preocupação social, como atores no futuro. Aqui estamos particularmente preocupados em encontrar maneiras para os diversos grupos da sociedade se unirem para liberar o futuro do domínio das velhas formas de fazer as coisas – maneiras que não funcionam mais para nós.

Depoimentos destacam a forma como os Três Horizontes separam as coisas de uma forma útil e melhora o diálogo, porque as pessoas podem ver onde estão e podem evitar confusões e conflitos desnecessários entre os três horizontes. Acontece que é bastante natural, em quase todas as situações em que as pessoas estão trabalhando em alguma questão complexa, mostrarem as três “vozes” dos horizontes:

  • a voz gerencial de H1 preocupada com a responsabilidade de manter as coisas funcionando;
  • a voz empreendedora de H2 que está ansiosa para entrar e experimentar coisas novas;
  • a voz de aspiração e visão de H3 que se sustenta pelo comprometimento com um caminho melhor e a oportunidade que pode ser imaginada.

“Por padrão, muitas pessoas habitam apenas um horizonte em seu trabalho e veem outros horizontes com perplexidade, incompreensão ou hostilidade. No entanto, todos têm uma capacidade natural de trabalhar com os outros horizontes, e o núcleo da prática dos Três Horizontes é a flexibilidade de trabalhar com os três modos de consciência ao mesmo tempo” – Bill Sharpe

Uma vez que diferentes grupos são capazes de ver qual horizonte domina seu pensamento, eles também podem ver como isso se relaciona com os outros. Por exemplo, um apaixonado defensor das energias renováveis, o H3, pode esquecer facilmente como é ter as responsabilidades H1 de manter as luzes acesas e, em troca, o pensador H1, dominado por preocupações atuais, pode considerar o protagonista H3 simplesmente irrelevante. O empreendedor H2 pode estar se inspirando no terceiro horizonte, mas também está tendo que julgar quando é a hora certa de desafiar as organizações H1 para o domínio ou, em vez disso, lidar com elas.

“As pessoas não resistem a mudanças, elas resistem a serem mudadas.” – Richard Beckhard

A ideia é mudar de visão simples e unidimensional do tempo que se estende para o futuro para um ponto de vista tridimensional no qual obtém-se consciência de cada horizonte como uma qualidade distinta de relacionamento entre o futuro e o presente.

Uma versão enxuta dos três horizontes da Inovação

Steve Blank apresentou uma versão enxuta (lean) de uso dos três horizontes para acelerar a inovação de H2 e H3 com ferramentas usadas pelas startups como o canvas para modelagem de negócios, o modelo do desenvolvimento do cliente, os métodos da engenharia ágil, somados aos conceitos e práticas Lean Startup – que podem ser adaptadas para uso corporativo.

Buscando uma forma de as organizações existentes se tornarem ambidestras, construírem e testarem novas ideias em maior velocidade, se tornarem mais competitivas e evitarem a disrupção por terceiros, ele define os três horizontes na versão enxuta da seguinte forma:

  • As atividades de H1 apoiam os modelos de negócios existentes;
  • O H2 está focado em ampliar os negócios existentes com modelos de negócios parcialmente conhecidos;
  • O H3 está focado em modelos de negócios desconhecidos.

Cada horizonte requer foco diferente, gerenciamento diferente, ferramentas diferentes e objetivos diferentes.

O H1 é o principal negócio da empresa. Aqui, a empresa executa um modelo de negócios conhecido em termos de cadeia de suprimentos, características do produto, preços, canal de distribuição, clientes, concorrentes etc. Ele usa os recursos existentes e tem baixo risco de levar o próximo produto para fora da empresa.

O gerenciamento neste H1 funciona criando e melhorando processos, procedimentos, custos, incentivos e KPIs repetíveis e escalonáveis ​​para executar e medir o modelo de negócios. Aqui já cabe às equipes de H1 a operarem com missão e intenção e não apenas com processos e procedimentos. Neste Horizonte, o gerenciamento de produto costuma usar o método StageGate® ou o equivalente.

No H2, a organização amplia seu core business. Aqui, a empresa procura novas oportunidades em seu modelo de negócios existente, experimentando um canal de distribuição diferente, usando a mesma tecnologia com novos clientes ou vendendo a clientes existentes novos produtos, etc. O H2 usa principalmente recursos existentes e tem risco moderado de obter novos recursos para tirar o produto da porta. O gerenciamento no Horizonte 2 funciona por reconhecimento de padrões e experimentação dentro do modelo de negócios atual.

O H3 é onde a empresa coloca seus empreendedores malucos (mavericks), que não se encaixam nos padrões e normas do programa H1, mas que em uma startup, seriam os potenciais CEOs fundadores. Esses inovadores querem criar modelos de negócios novos e potencialmente arriscados. Aqui a empresa está essencialmente incubando uma startup. Eles operam com velocidade e urgência para encontrar um modelo de negócios repetitivo e escalável. As equipes do H3 precisam estar fisicamente separadas das divisões operacionais, em uma incubadora corporativa ou em suas próprias instalações. E precisam de seus próprios planos, procedimentos, políticas, incentivos e KPIs, diferentes dos do H1.

O gerenciamento de produtos para o H2 e H3 usa as ferramentas ágeis e enxutas existentes e comuns ao mundo das startups que trazem velocidade de experimentação, desenvolvimento e validação de produtos mínimos viáveis (MVPs). As equipes são pequenas, pois contam com até 5 pessoas e podem conversar com mais de 100 clientes em 10 semanas e oferecer uma série de MVPs iterativos e incrementais. Este tamanho mínimo de equipes e despesas possibilita às empresas executarem várias iniciativas em paralelo.

As áreas de apoio da corporação que atendem H1 (jurídicas, financeiras, compras e outras) devem apoiar as equipes de H2 e H3.

As inovações bem-sucedidas de H2 e H3 poderão ser adotadas por uma unidade ou divisão H1, as equipes podem crescer para se tornarem um grupo autônomo ou podem ser vendidas ou separadas. Para fazer isso funcionar, os executivos e gerentes do Horizonte 1 precisam de incentivos e descrições de trabalho para apoiar as atividades do Horizonte 2 e 3.

Considerações Finais

“Não basta mudar as estratégias, estruturas e sistemas, a não ser que se mude os pensamentos que as produziu.” – Peter Senge

Os Três Horizontes permitem olhar o presente e o futuro organizacional de uma forma mais ambidestra e coerente, um pensar melhor que parte do conhecido para a transição e finalmente para a transformação. Assim, pode-se trabalhar com os três partindo do momento presente, pois as evidências sobre o futuro podem ser vistas pelos comportamentos atuais.

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Sobre o autor:

Nei Grando é diretor executivo da STRATEGIUS, teve duas empresas de tecnologia, é mestre em ciências pela FEA-USP com MBA pela FGV, organizador e autor do livro Empreendedorismo Inovador, é mentor de startups e atua como consultor, professor e palestrante sobre estratégia e novos modelos de negócio, inovação, organizações exponenciais, transformação digital e agilidade organizacional.

Detalhes: aqui, Contato: aqui.

Artigos referência:

Livros:

  • Baghai, M., Coley, S., White D. (1999). The alchemy of growth: practical insights for building the enduring enterprise. New York: Perseus.

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Transformação Digital – Por que, o que, e como fazer

A transformação digital é a mudança organizacional que usa tecnologias digitais e modelos de negócios para melhorar o desempenho da organização e a experiência do cliente.

Introdução

A Transformação Digital é um assunto complexo e em grande excitação (hype), com diversas consultorias propondo visões e soluções distintas. O assunto requer muita pesquisa e reflexão pois o trabalho a ser feito depende do contexto de cada organização e seu grau de maturidade em relação às tecnologias disponíveis. Não conheço uma abordagem única que possa atender todos os casos, mas de qualquer forma, este texto visa ajudar a esclarecer este tópico e fornecer informações básicas sobre como tal transformação pode ser feita nas organizações.

Transformação Digital - post Nei Grando

O termo “transformação digital” é frequentemente usado, mas raramente definido. A Wikipedia observa que isso pode significar que qualquer coisa, seja desde “trabalhar sem usar papel” até “a aplicação da tecnologia digital em todos os aspectos da sociedade humana”. O lado comercial da transformação digital também atraiu muita atenção, particularmente das empresas de consultoria. Infelizmente, essa atenção levou à confusão no mercado quanto à transformação digital de negócios e, portanto, foi inconsistente e aplicada de forma desigual, e medidas para abordá-la tendem a ser pouco confiáveis e incomparáveis.

O foco desta transformação deve partir de uma estratégia melhor, onde as tecnologias digitais podem ser usadas para implementá-la, ou seja, a ênfase está na estratégia, transformação e contexto organizacional e não apenas no uso da tecnologia. A transformação começa com as pessoas e a mudança de mindset – que deve ter foco na autonomia, colaboração e experiência do cliente/usuário, depois no modelo de negócios e processos operacionais, e por último em produtos e serviços e uso das novas tecnologias como ferramentas viabilizadoras.

Com isso, verifica-se que as principais iniciativas de transformação digital conhecidas e bem-sucedidas estão centradas na experiência do cliente, processos operacionais, modelos de negócios e novas tecnologias.

Muito além de digitalização e Apps

A digitalização iniciou nos anos 90, com o uso de computadores e a padronização dos processos de negócios associada ao corte de custos e à excelência operacional. Mais tarde, com o acesso à Internet, as empresas puderam usar o poder de comunicação dentro e fora da empresa, inclusive para conexão com fornecedores e clientes. Agora, “digital” refere-se a uma série de tecnologias poderosas, acessíveis e com potencial de gerar mudança, como mídia social, dispositivos móveis, computação em nuvem, big data e analytics, internet de coisas, computação cognitiva e biometria. Estas novidades digitais oferecem às organizações oportunidades de transformação e crescimento. Uma transformação digital envolve repensar a proposta de valor da empresa, não apenas de suas operações, onde pode inovar para oferecer produtos aprimorados, melhores serviços e engajamento de clientes.

Mudança organizacional

A transformação é fundamentalmente sobre mudanças, e a mudança organizacional é a base da transformação do negócio digital. A mudança organizacional ocorre onde a maioria dos desafios e oportunidades residem, pois está relacionada às pessoas, processos, estratégias, estruturas e dinâmicas competitivas.

A mudança organizacional requer:

  • um reconhecimento claro da necessidade (por que) de se transformar,
  • uma compreensão de o que deve ser transformado, e
  • um roteiro de como fazer as mudanças necessárias.

A transformação bem-sucedida requer o desenvolvimento de uma capacidade chave que chamamos de agilidade digital de negócios. Esta forma de agilidade, descrita mais tarde, é fundamental para permitir que as organizações respondam ao alto ritmo e imprevisível mudança característica de ruptura digital.

Tecnologias digitais e modelos de negócios

Uma transformação de negócios é digital quando é construída sobre a base da tecnologia digital.

Este foco na tecnologia digital é distinto de outros condutores potenciais de transformação, como mudanças políticas, sociais, culturais ou econômicas. As tecnologias e os modelos de negócios que sustentam a transformação digital não são fixos, pois variam ao longo do tempo e, até certo ponto, por setor industrial e geografia. Atualmente, as seguintes tecnologias estão significativamente associadas à transformação digital de negócios:

  • Ferramentas e aplicações analíticas, incluindo “big data“;
  • Ferramentas móveis (mobile) e aplicações (Apps);
  • Plataformas para construir recursos digitais compartilháveis, como soluções em nuvem e mercados de aplicativos;
  • Ferramentas e aplicações de redes sociais; e
  • A Internet das Coisas (IoT), incluindo dispositivos conectados e redes “inteligentes”.

Juntas, essas tecnologias digitais, muitas vezes conhecidas cumulativamente como Internet de tudo (IoE), estão tendo um efeito profundo sobre a forma como as organizações e as indústrias estão se transformando, muitas vezes devido a novos modelos de negócios habilitados para tecnologia.

Performance melhorada

A combinação de mudanças organizacionais e tecnologias digitais, por sua vez, tem potencial para melhorar o desempenho em várias áreas. Na verdade, é um erro restringir a avaliação a uma única métrica. Em termos gerais, as melhorias de desempenho podem ser alcançadas nas seguintes áreas: aumento de receitas; eficiência aprimorada e redução de custos; inovação mais rápida e bem-sucedida; coleta, compartilhamento e uso mais eficazes do conhecimento; maior engajamento do cliente e atendimento ao cliente; e proteção sustentada contra a disrupção digital. Essas melhorias de desempenho são quantificáveis ​​porque podem ser medidas e relatadas. A natureza quantificável de muitas tecnologias digitais, como dispositivos conectados, big data e redes sociais, é um elemento chave da transformação digital.

Por que transformar?

A questão do motivo é o ponto de partida de todas as transformações de negócios digitais. Como a transformação é desafiadora, as organizações precisam ser claras sobre a justificativa da mudança. Na verdade, algumas indústrias enfrentam ameaças mais iminentes do que outras.

A transformação digital pode ser motivada por muitos fatores. Em alguns casos, vem de consumidores, que estão mais informados do que nunca. Os consumidores hoje estão ativamente buscando serviços aprimorados, preços mais baixos e níveis mais altos de qualidade. O fenômeno do showroom em ambientes de varejo, onde os consumidores visitam lojas físicas para ver itens e pedi-los de fornecedores online, é um exemplo da crescente sofisticação dos clientes para buscar as melhores ofertas.

O impulso para a transformação também pode vir de novos concorrentes com ofertas aprimoradas, melhores modelos de engajamento ou preços mais baixos. Existem muitos exemplos de empresas como Amazon ou Google que entram em novos mercados e perturbam os operadores históricos. A disrupção também pode vir de dentro.

A pressão para a mudança pode vir de tecnologias emergentes que permitem novas capacidades. Essas novas tecnologias podem fornecer pontos de diferenciação competitiva, se adotadas primeiro, ou internalizadas e integradas de novas formas.

A evidência da disrupção digital está em todo lugar, e as organizações estão conscientes dos desafios que ela cria.

O que transformar?

Uma vez que a motivação para a transformação foi esclarecida (a resposta ao porquê da transformação), a próxima etapa da jornada começa – o que transformar? A transformação digital pode assumir várias formas e a transformação inteligente requer priorização. Para ajudar com o processo de decidir o que transformar, enumeramos 7 categorias distintas, onde qualquer uma delas pode ser transformada digitalmente. As categorias são:

  • o modelo de negócios (como uma empresa gera dinheiro),
  • a estrutura (como uma empresa é organizada),
  • as pessoas (que trabalham para uma empresa),
  • os processos (como uma empresa faz as coisas),
  • a capacidade de TI (como as informações são gerenciadas),
  • as ofertas (que produtos e serviços a empresa oferece), e
  • o modelo de engajamento (como uma empresa se envolve com seus clientes e outras partes interessadas).

Essas categorias compõem os elementos mais importantes de uma cadeia de valor organizacional em relação à transformação digital. Algumas perguntas orientadoras para cada categoria são mostradas na tabela abaixo.

Categoria de Transformação Perguntas orientadoras para cada categoria de transformação organizacional
Modelo de negócio

(como você ganha dinheiro)

 

 

  • Quais são suas rotas para o mercado? Quão relevante é o comércio habilitado digitalmente, e-commerce?
  • De onde vem a maior parte da sua receita e lucro?
  • Quais são seus principais segmentos de clientes? Precisam mudar?
  • Como você está diferenciado da sua concorrência?
  • Quão relevante é este para o futuro?
Estrutura

(como você está organizado)

  • Qual o tipo de estrutura organizacional que você possui?
  • Qual é o equilíbrio entre a tomada de decisão local e global? Isso faz sentido para o futuro?
  • Onde os diferentes aspectos do ‘digital’ se situam em sua organização? Eles são eficazes?
Pessoas

(pessoas que trabalham para você)

  • Quão digitalmente experientes são seus funcionários em diferentes partes de sua organização?
  • Quão digitalmente inteligentes são seus líderes?
  • Quais são as novas capacidades necessárias? Como você vai adquiri-las?
Processos

(como você faz as coisas)

  • Em que medida seus processos são automatizados e digitalizados?
  • Em que medida seus processos são consistentes em toda a sua organização?
  • Em que medida seus processos são adaptáveis à mudança?
Capacidade de TI

(como você coleciona e gerencia informações)

  • Quão eficaz é sua infraestrutura de TI: sistemas principais, redes, bancos de dados. É capaz de suportar suas ambições digitais?
  • Quão eficaz é o seu front-end de TI: sites, sites móveis, mídias sociais?
  • Quão eficaz é seu sistema de gerenciamento de relacionamento com o cliente?
  • Você tem uma estratégia de TI clara ligada à sua estratégia corporativa?
  • Os seus recursos estão conectados para que você tenha todos os dados que você precisa?
  • Você está tirando valor de seus dados?
Ofertas

(seus produtos e serviços)

  • Como os seus produtos estão capacitados digitalmente?
  • Como os seus serviços estão capacitados digitalmente?
Modelo de Engajamento

(como você se envolve com clientes, fornecedores, etc.)

  • Quão forte é seu relacionamento com os clientes?
  • Quantos pontos de contato você tem com o cliente, ou seja, web, celular, correio, cara a cara? Com que frequência você se envolve com eles?
  • Quão leais são seus clientes?

As respostas para estas perguntas podem ser usadas para fornecer um roteiro de necessidades de transformação. Uma avaliação pode ser feita dentro de cada categoria do atual nível de transformação e do antecipado nível futuro de transformação necessário.

Assim, uma organização pode ver um mapa visual do estado atual de preparação para transformação digital de negócios, juntamente com o estado desejado. A diferença entre esses dois estados representa a quantidade de transformação necessária. Em alguns casos, a diferença pode ser relativamente modesta, exigindo mudanças incrementais. Em outros casos, a diferença pode ser muito grande, sugerindo a necessidade de mudanças mais radicais.

É extremamente difícil obter benefícios de transformação digital, fazendo mudanças únicas ou empregando tecnologias únicas. A mudança duradoura pode ser realizada de forma muito mais efetiva, transformando várias categorias e múltiplas tecnologias simultaneamente. Esse nível de mudança requer foco, pois existem milhares de combinações potenciais e um alto grau de colaboração, que é parte do motivo porque muitas organizações falham em suas iniciativas de transformação digital. Segundo o Gartner, apenas 30% dos esforços digitais de transformação de negócios hoje serão bem-sucedidos.

Como transformar?

Após responder à questão de o que transformar, é importante ter uma ideia clara de onde a transformação é necessária, e em que ordem deve ser abordada. No entanto, saber o que fazer e como fazê-lo são dois desafios muito diferentes. Assim, chegamos à terceira pergunta: como transformar? Das três questões na jornada de transformação digital de negócios, essa questão é mais difícil de responder. Na verdade, muitas das falhas de transformação mencionadas acima podem ser reduzidas a uma execução errada.

Agilidade digital de negócios

As diferenças na maturidade digital e potencial de disrupção entre as indústrias são substanciais. Devido a esta variação, não há uma abordagem de tamanho único para realizar com sucesso a transformação digital de negócios.

No entanto, independentemente de qual roteiro digital seja perseguido, determinamos que as organizações precisam desenvolver uma capacidade fundamental que chamamos de agilidade digital de negócios. Essa capacidade é composta por três componentes: consciência das tendências, tomada de decisão informada e execução rápida.

Consciência das tendências

Trata-se da capacidade organizacional de reconhecer as tendências futuras que afetarão a organização. Em um ambiente caracterizado pela aceleração das taxas de mudança, é imperativo para as organizações detectar os fatores que as afetarão.

Vimos muitos exemplos de empresas com pontos cegos que os impediram de detectar tendências relevantes. É também o caso da disrupção se tornar difícil de detectar à medida que as indústrias começam a desfocar e os concorrentes tradicionais são substituídos por jogadores emergentes. Um dos exemplos mais conhecidos é o da Blockbuster, que não conseguiu detectar a crescente insatisfação de seus usuários com taxas atrasadas em vídeos alugados, bem como a mudança para transmissão (streaming) de vídeo como uma alternativa aos DVDs.

Esta consciência é conseguida:

  • pela detecção de tendências sociais, comportamentais, de consumo, e de novas tecnologias;
  • pelo reconhecimento de mudanças na paisagem competitiva, tanto dentro como entre os setores da economia;
  • capturando novas ideias de funcionários, fornecedores e clientes.

Muitas vezes é necessário “sair do escritório” e ver de primeira mão como os produtos e serviços da estão sendo usados ​​na prática pelos clientes.

Ferramentas digitais, como redes sociais, dispositivos conectados e analytics, podem ajudar no processo de ampliação da consciência, atuando como barômetros digitais que monitoram constantemente o status quo e relatam as mudanças relevantes.

Tomada de decisão informada

Mas apenas tal conscientização não é suficiente para a agilidade do negócio digital. Muitas vezes, as organizações coletam dados e informações interessantes e relevantes que são posteriormente ignorados. A tomada de decisão informada é a capacidade de analisar ativamente a informação que vem através desta consciência.

A tomada de decisão informada inclui:

  • um processo de governança para priorizar a informação;
  • um alto nível de coordenação funcional cruzada para que diferentes partes da organização possam ouvir e compartilhar ativamente o que conhecem, e
  • uma infraestrutura de TI que facilite a captura, análise e divulgação de informações relevantes.

O resultado disso é a capacidade de obter um fato baseado em decisões em tempo hábil.

Assim como a consciência das tendências, a tomada de decisões informadas tem um forte componente digital: sistemas de gerenciamento de conhecimento para organizar insights, sistemas de colaboração para facilitar conversas remotas, painéis para exibir informações relevantes e sistemas de análise para fornecer informações baseadas em evidências para apoiar a tomada de decisões. Decisões são “informadas” devido à moeda dos dados e ao rigor da análise.

Execução Rápida

É crucial entender as tendências relevantes e decidir sobre a resposta correta, porém é preciso executar rapidamente as mudanças necessárias. Ou seja, fazer implementação com velocidade.

Existem alguns elementos cruciais da execução rápida, que podem ser aprendidos a partir dos conceitos de metodologias ágeis e de Lean Startup. Uma é a importância de uma cultura organizacional que incentiva a experimentação e tolere o fracasso. Inovação e experimentação falham o tempo todo. De fato, a maioria das novas iniciativas falha. Uma capacidade de execução rápida reconhece que a falha ocorrerá, e a considera aceitável, desde que haja um forte esforço para aprender com a falha, adaptar e tentar novamente.

Outro aspecto da execução rápida é a capacidade de mover os recursos de forma rápida e eficiente para onde eles são mais necessários. Níveis elevados de burocracia e silos organizacionais são inimigos da execução rápida. As organizações que executam rapidamente são tipicamente capacitadas a atuar em níveis mais baixos da hierarquia da empresa. Os recursos são digitalizados na medida do possível para permitir movimentos fáceis e sem fricção para onde eles forem necessários.

A importância da agilidade digital de negócios

A agilidade digital do negócio está significativamente e positivamente associada a duas medidas: desempenho financeiro comparativo nos últimos 5 anos e resposta à ruptura digital. Assim, a agilidade digital de negócios não só ajuda as organizações a responder aos desafios da disrupção digital, mas também está vinculada ao desempenho financeiro sustentado, em comparação com um grupo de empresas pares.

Conclusão

A transformação digital é a mudança organizacional que usa tecnologias digitais e modelos de negócios para melhorar o desempenho da organização e a experiência do cliente. Tal mudança parte de entender as vantagens, os riscos e a motivação, ou seja, por que transformar, seguido de um planejamento que questiona o que deve ser transformado (modelo de negócios, estrutura, pessoas, processos, capacidade de TI, ofertas, modelo de engajamento), e por fim como fazer, considerando tendências, coletando informações e agindo rapidamente.

Tal transformação pode ser facilitada com um pensar empreendedor e inovador como o de experimentação e refinamento sucessivo das startups, utilizando o conceito de ecossistemas de negócios, características de organizações de crescimento exponencial e a possibilidade de gerar ou participar de plataformas de negócio. Mas lembre-se de que a tecnologia não é a solução, mas sim o elemento facilitador e habilitador da mudança.

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Sobre o autor:

Nei Grando é diretor executivo da STRATEGIUS, teve duas empresas de tecnologia, é mestre em ciências pela FEA-USP com MBA pela FGV, organizador e autor do livro Empreendedorismo Inovador, é mentor de startups e atua como consultor, professor e palestrante sobre estratégia e novos modelos de negócio, inovação, organizações exponenciais, transformação digital e agilidade organizacional.

Detalhes: aqui, Contato: aqui.

Referências:

Este texto é baseado principalmente no artigo “A conceptual framework for Digital Business Transformation”, de Michael Wade, do Global Center for Digital Business Transformation (An IMD and Cisco Initiative)

Livros:

  • Transformação Digital: Repensando o seu negócio para a era digital, por David L. Rogers, Editora Autêntica Business, 2017.
  • The Startup Way: How Modern Companies Use Entrepreneurial Management to Transform Clulture & Drive Long-Term Growth, by Eric Ries

Links de posts relacionados:

O Framework abaixo, com outra perspectiva de 9 elementos para transformação digital,  eu redesenhei/adaptei e traduzi a partir do documento: Digital Transformation a Roadmap for Billion-Dolar Organizations (Capgemini, 2012)Framework de Transformação Digital

O esquema abaixo apresenta ainda outra perspectiva, com quatro pilares de maturidade da transformação digital, baseada numa pesquisa recente conduzida pela British Computer Society (BCS).

Quatro Pilares da Transformação Digital

O diagrama abaixo mostra uma proposta do Boston Consulting Group (BCG) de um caminho evolucionário para uma organização digital plena.

O Caminho Evolucionário para uma Organização Digital

Para ter sucesso, uma transformação digital deve resultar em uma empresa que interaja de novas maneiras com seus clientes, usa novas tecnologias para reimaginar processos de negócios e incorpora novos recursos e formas de trabalhar na organização.
No diagrama abaixo a BCG apresenta Quatro Níveis de Caso de Uso Digital, conforme o artigo Digital Common Sense and Why Speed Is the New Scale

Quatro Níveis de Caso de Uso Digital

Uma Startup que funciona como uma Banda de Jazz

Introdução

“Liberdade significa responsabilidade. É por isso que tanta gente tem medo dela.” – George Bernard Shaw

Como obter uma equipe engajada e comprometida? Como equilibrar autonomia e responsabilidade?

A autonomia pode ser um elemento importante para criar compromissos em uma empresa, pois não é fácil conseguir alguém comprometido e muito menos inspirado, se percebe que algum supervisor está sempre olhando de forma desconfiada.

Mas a autonomia é uma espada de dois gumes:

– Por um lado, estimula a criatividade e o envolvimento.

– Por outro lado, a autonomia não controlada pode levar a ambiguidades e ineficiências, até o caos organizacional.

Como encontrar o equilíbrio 

Para encontrar o equilíbrio certo, você tem que lutar com três desafios:

  1. Equilibrar autonomia e responsabilidade. Um contrapeso essencial para a autonomia é uma responsabilização rigorosa pelos resultados e pelas ações e comportamentos que produzem esses resultados. Uma empresa deve estabelecer uma estratégia e um propósito que forneçam contexto para as ações dos funcionários. Tem que colocar a estratégia em prática com objetivos mensuráveis, adotar uma medição consistente do progresso em direção a esses objetivos, utilizar sistemas de feedback para monitorar as atividades ao longo do caminho e considerar consequências apropriadas para quem alcançar ou não os objetivos. No seu melhor, as empresas percebem que nem tudo é facilmente mensurável, ou deve ser medido, e que a tomada constante de “temperatura” e a microgestão são ineficientes e desmoralizantes. Elas estabelecem condições de fronteira transparentes e expectativas claras. Empregados e equipes sabem que serão responsabilizados. Eles entendem os objetivos, e eles têm uma grande liberdade na determinação de como alcançá-los dentro dessas barreiras de segurança. A clareza do propósito e o que chamamos de estratégias de alta resolução, que dão às pessoas uma visão clara de onde se dirigem, fornecem a bússola que pode orientar as escolhas que equipes e indivíduos fazem ao trabalhar de forma autônoma.
  2. Equilibrar a liberdade de inovar versus seguir rotinas comprovadas. A arte e a ciência aqui determinam como obter os resultados, consistência e inovação, na proporção certa e nas partes apropriadas da organização. Em muitas áreas, a liberdade de inovação é a necessidade crítica. Pense no desenvolvimento de novos produtos ou nas partes da cadeia de valor e do modelo de negócios da empresa que estão sendo submetidos a uma reinvenção significativa devido a transformações digitais. Nessas atividades, a velocidade da inovação é crítica, e o grito de reunião deve ser autonomia, pequenas equipes e agilidade organizacional. Outras áreas, no entanto, podem se beneficiar de abordagens padronizadas. Estas são áreas em que resultados consistentes são essenciais e onde a velocidade de execução vem da implantação de métodos comuns, melhores práticas e rotinas forçadas. O foco aqui deve ser a repetibilidade e a eficiência. Cada um exige velocidade em diferentes áreas, inovação versus execução, e consegue esses resultados de diferentes maneiras. O desafio em encontrar o equilíbrio certo é saber qual método deve predominar e como designar formas apropriadas de trabalhar para cada área. A abordagem errada leva à confusão sobre os objetivos e à ineficácia.
  3. Alinhamento equilibrado com o controle. Esta tarefa está intimamente relacionada com as outras duas. Nas organizações hierárquicas tradicionais, os gerentes dirigem o trabalho dos subordinados e, assim, asseguram o alinhamento com objetivos organizacionais mais amplos. Os limites de controle estão limitados a um número razoável, geralmente oito pessoas ou menos, para que os gerentes possam efetivamente supervisionarem os esforços de seus subordinados. Este modelo organizacional pode funcionar bem em ambientes de negócios relativamente estáveis, onde o ritmo de mudança é modesto e onde os ciclos de planejamento anual são suficientes para gerenciar mudanças estratégicas e correções de cursos. Em ambientes de negócios dinâmicos, onde os ciclos de inovação ocorrem em dias ou semanas, em vez de meses e anos, e onde grande parte do trabalho é de natureza multifuncional e é realizada por equipes pequenas e ágeis, esse tipo de modelo organizacional pode ser lento para responder e inovar. As empresas que adotam a abordagem da capacitação de equipes autônomas devem encontrar maneiras de garantir que a coordenação e a conectividade aconteçam entre essas equipes sem depender de gerentes de controle. Mais uma vez, é uma questão de arte gerencial, bem como ciência para alcançar o alinhamento sem controle excessivo.

O caso Spotify

“Tudo quanto aumenta a liberdade, aumenta a responsabilidade.” – Victor Hugo

Um exemplo que ilustra bem como abordar esses três desafios é o da empresa sueca Spotify. A Spotify é uma empresa de streaming de música, vídeo e podcast de 10 anos com 30 milhões de assinantes pagantes e cerca de US$ 3 bilhões em receita. São mais de 2.000 funcionários organizados em equipes ágeis, chamados de esquadrões (squads), que são auto-organizados e multifuncionais. A Spotify conseguiu em grande parte manter uma mentalidade ágil e princípios sem sacrificar a responsabilidade. Ela permite a inovação, mantendo os benefícios da repetibilidade e cria alinhamento sem controle excessivo. Suas lições se aplicam a muitas empresas e não apenas provedores de serviços habilitados digitalmente.

the Spotify Technical Structure

Veja como:

  • A unidade organizacional central da Spotify é uma equipe autônoma de no máximo oito pessoas. Cada esquadrão é responsável por um aspecto discreto do produto, que é dono do início ao fim. Os esquadrões têm autoridade para decidir o que construir, como construir e com quem trabalhar para tornar o produto interoperável. Eles são organizados em uma matriz leve chamada tribo (tribe). As tribos compreendem vários esquadrões ligados entre si através de um capítulo (chapter), que é um agrupamento horizontal que ajuda a suportar competências específicas, como assistência de qualidade, coaching ágil e desenvolvimento web. O papel principal do capítulo é facilitar o aprendizado e o desenvolvimento de competências ao longo dos esquadrões. A liderança dentro do esquadrão é autodeterminada, enquanto o líder do capítulo é um gerente formal que se concentra no treinamento e na orientação. A Spotify acredita no modelo jogador-treinador: os líderes do capítulo também são membros do esquadrão. Os membros do esquadrão podem mudar os esquadrões e manter o mesmo líder formal dentro do capítulo. A Spotify introduziu um terceiro elemento organizacional, conhecido como guild. Os guilds são comunidades ágeis de interesse cujo principal objetivo é compartilhar conhecimento em áreas que atravessam capítulos e esquadrões, como liderança, entrega contínua e entrega na web. Esta combinação incomum de esquadrões, tribos, capítulos e guilds é a infraestrutura organizacional subjacente ao modelo operacional da Spotify. Na primeira leitura, pode soar como uma outra maneira de definir uma matriz organizacional convencional de forma ampla e digital. Mas um exame mais aprofundado revela o quão diferente é realmente o modelo e por que parece funcionar tão bem.
  • A estrutura do esquadrão atinge autonomia sem sacrificar a responsabilidade. Cada esquadrão possui suas características ao longo do ciclo de vida do produto e os esquadrões têm visibilidade total dos sucessos e falhas de seus personagens. Não há um único líder designado à um esquadrão; qualquer papel de liderança é emergente e informal. Os resultados são visíveis através de revisões internas e através do feedback dos clientes, e os esquadrões devem entender completamente os sucessos e as falhas. Os esquadrões passam por análises de falhas ao final dos projetos para garantir a aprendizagem, e algumas salas de esquadrão têm “as falhas escritas nas paredes”. Em algumas semanas, os esquadrões realizam retrospectivas para avaliar o que está indo bem e o que precisa melhorar. Para garantir que o processo de feedback seja efetivo tanto para indivíduos como para os esquadrões, a Spotify redesenhou seu sistema de gerenciamento de desempenho para separar a discussão salarial e as avaliações de desempenho de coaching e feedback. Antes, o feedback dos pares foi incorporado nas revisões de salários; nas palavras de Spotify, que “incentivou as pessoas a reunirem tantas avaliações favoráveis ​​quanto possível ao invés de receber feedback em torno de suas maiores áreas de melhoria potencial”. Agora, os colegas usam uma ferramenta interna para convidar qualquer um – incluindo gerentes, pares e relatórios diretos – para fornecer feedback sobre resultados e sobre o que um indivíduo pode fazer para melhorar. Os funcionários podem solicitar feedback com a frequência que escolherem. O empregado de Spotify, Jonas Aman, disse que: “O resultado é um processo que todos precisam possuir e se autodirigir, trata-se de desenvolvimento e crescimento pessoal”.
  • A Spotify incentiva a inovação sem perder os benefícios da repetibilidade. Como os esquadrões são os principais centros de inovação, a Spotify apresentou seus capítulos como a matriz para conectar as competências entre esquadrões. Os capítulos, de certa forma, são como um centro de especialização liderado por funções em um modelo tradicional, que vincula as funções centradas com as unidades de negócios. No caso da Spotify, os capítulos têm menos autoridade formal e estão organizados em torno de competências discretas em oposição a funções amplas. As alianças foram adicionadas para facilitar o compartilhamento de experiências em temas horizontais de interesse que estão em um nível superior a uma competência específica. No modelo tradicional, as funções centrais definem e aplicam padrões e processos rotineiros de baixo para cima. Na Spotify, os métodos de melhores práticas são descobertos ao longo do tempo e determinados pela adoção popular de baixo para cima. Uma prática ou ferramenta se torna um padrão somente quando esquadrões suficientes a adotaram para torná-la um padrão de fato.  A cultura desempenha um papel importante para manter o motor de inovação disparando em todos os cilindros. A Spotify possui uma cultura amigável para experiências com ênfase em abordagens de teste e aprendizado e experimentos contidos. Se as pessoas não conhecem a melhor maneira de fazer alguma coisa, provavelmente tentarão abordagens alternativas e executarão vários testes A/B para determinar quais são as preferências. No lugar da opinião, do ego e da autoridade, a Spotify trabalha duro para substituir dados, experimentação e diálogo aberto sobre as causas raiz. Abaixa o custo do fracasso através de uma arquitetura desacoplada, de modo que uma falha possui um “raio de explosão limitado” e afeta apenas parte da experiência do usuário.
  • A Spotify promove o alinhamento sem controle excessivo. A característica organizacional central que molda o modelo de Spotify é o conceito de “esquadrões ligeiramente acoplados e bem alinhados”. A principal convicção é que “o alinhamento permite a autonomia – quanto maior o alinhamento, mais autonomia você pode conceder“. É por isso que a empresa gasta tanto tempo alinhando em objetivos antes de se lançar ao trabalho. O modelo de liderança da Spotify reforça esse alinhamento. O trabalho de um líder é descobrir o problema certo e comunicá-lo, para que os esquadrões possam colaborar para encontrar a melhor solução. A coordenação vem através do contexto e através de uma profunda compreensão das prioridades da empresa, estratégias de produtos e missão geral. O processo de liberação desacopla cada elemento para esquadrões de recursos, esquadrões de infraestrutura e esquadrões de aplicativos de clientes. A capacidade de liberar recursos e, em seguida, ativá-los ou desativá-los permite liberações (entregas) completas, mesmo antes de todos os recursos serem totalmente operacionais. Aqui, também, a cultura atua como um suporte. A palavra de ordem na Spotify é “ser autônomo, mas não sub-otimizar – ser um bom cidadão no ecossistema Spotify”.

Uma analogia comum na empresa é uma banda de jazz: cada esquadrão toca seu instrumento, mas cada um também escuta os outros e centra-se na peça geral para fazer uma excelente música.

Conclusão

“O importante não é o seu processo, o importante é o seu processo para melhorar o seu processo”. – Henrik Kniberg

Lembrar que este é apenas um modelo, na prática as coisas não são tão simples assim.  E, claramente, nem todas as escolhas da Spotify serão apropriadas para todas as empresas; essa não é a questão. Em vez disso, o ponto é que uma empresa deve fazer escolhas explícitas em seu modelo operacional, maneiras de trabalhar e cultura que abordem as três tensões principais entre autonomia individual e objetivos organizacionais. Alinhando sistematicamente todos os elementos do seu modelo operacional e ambiente de trabalho para criar autonomia sem sacrificar a prestação de contas, obter inovação onde mais interessa, sem sacrificar os benefícios da escalabilidade e repetibilidade, e obter alinhamento sem controle excessivo estão todos no centro da construção de um ambiente de trabalho envolvente e inspirador.

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Referências:

Este texto é um resumo, em tradução livre, do artigo da Havard Business Review (HBR)  “How Spotify Balances Employee Autonomy and Accountability“, by Michael Mankins and Eric Garton

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