Introdução
“Um Modelo de Negócio descreve os fundamentos de como uma organização Cria, Entrega e Captura valor.” – Alexander Osterwalder
Segundo o professor Clayton Christensen da Harvard Business School, existem 3 tipos de inovação que criam oportunidades para o crescimento de negócios em geral. O dois primeiros são relacionados a novos produtos vendidos dentro de um modelo de negócios. O primeiro tipo nós chamamos de inovação de sustentação, que ajuda as empresas a terem melhores produtos que podem vender por um lucro melhor para os seus melhores clientes. Suportam o negócio existente, não mudam muito as coisas. O segundo tipo é um produto disruptivo que transforma uma indústria que costumava ser dominada por produtos complicados e caros. Ele o transforma em algo que é muito simples e acessível. Exemplo: Telefonia fixa para telefonia móvel via celular. O terceiro na realidade não está relacionado à tecnologia ou produtos, mas é uma inovação do modelo de negócios que lhe permite a chegar a novos clientes a um custo mais baixo com uma eficácia muito maior do que era possível antes. É sobre este último tipo, que muitas vezes combina com os dois primeiros, que trata este artigo.
Alguns Obstáculos a superar
Muitas empresas tem entre seus obstáculos para inovação a incapacidade de compreender o Modelo de Negócios existente, sentem falta de uma linguagem para falar sobre inovação em Modelo de Negócios e restrições ao imaginar o design de novos modelos. Outras vezes as empresas conseguem desenvolver um Modelo de Negócio inovador, mas falham ao construir um mecanismo adequado de recompensas alinhado ao modelo e objetivos.
Em um nível organizacional, o maior obstáculo para uma empresa bem sucedida é a relutância em fazer qualquer coisa que possa colocar em risco o modelo atual (status quo), pois seus líderes tem a tendência de achar que seu sucesso provavelmente é produto do atual modelo de negócios. Nestas empresas pensamentos como: “se não estiver quebrado, não conserte” e “é assim que as coisas são feitas aqui” são comuns, e assim, elas se apegam aos modos atuais de fazer negócio até que fique óbvio que os clientes querem algo diferente, ou quando identificam o surgimento de modelos de negócios inovadores na concorrência. O maior obstáculo à inovação é a resistência, natural e humana, às mudanças.
Muitas vezes falta empreendedorismo na organização, pois para inovar é necessário correr riscos, com sabedoria. É preciso haver espaço para os insights criativos e as pessoas devem ter liberdade para pensar e agir fora do modelo existente, de outra forma não adianta tentar inovar, pois fracassará.
Objetivos para Inovar em Modelos de Negócios
“Não há um Modelo de Negócios único – na verdade, o que há são muitas oportunidades e muitas opções, precisamos apenas descobrir todas elas.” – Tim O´Reilly
Cada organização pensa em Modelos de Negócios de uma forma diferente, considerando seu próprio contexto e objetivo, algumas estão apenas começando, outras reagindo a uma situação de crise, outras buscando um novo potencial de crescimento e ou novos produtos ou uma nova tecnologia.
A inovação em modelos de negócios resulta de um entre quatro objetivos de mercado:
- Satisfazer as necessidades existentes, porém não atendidas do mercado;
- Levar novas tecnologias, novos produtos ou serviços ao mercado;
- Aprimorar, provocar ou transformar um mercado existente com um Modelo de Negócios melhor;
- Criar um mercado inteiramente novo.
Fatores e Motivações para Inovar em Modelos de Negócios
Nas empresas estabelecidas, o esforço para inovação em Modelos de Negócios tipicamente reflete o modelo e a estrutura organizacional existente e tem um dos quatro fatores e respectivas motivações abaixo:
- Reativo, que ocorre quando a empresa enfrenta uma crise com o modelo de negócio existente, ou em casos extremos, a experiência de quase morte da empresa;
- Adaptativo, buscando ajustar, aprimorar ou defender o modelo existente para adaptá-lo a um ambiente em mutação,
- Expansivo, quando deseja levar novas tecnologias, produtos ou serviços ao mercado,
- Pró-ativo/exploratório, quando prepara a organização para o futuro, explorando e testando modelos de negócios completamente novos que poderão vir a substituir os existentes.
Protótipos de Modelos de Negócios e a Atitude de Design
A inovação em Modelos de Negócio é caótica e imprevisível, mesmo quando procuramos usar um processo, pois ela exige tempo e habilidades para lidar com ambiguidades e incertezas até que a boa solução surja.
A atitude de design, que explora ideias e prototipa muitas possibilidades até conseguir algo claro e amadurecido, é muito menos linear e incerta que a atitude de decisão, a qual se concentra na análise, na decisão e na otimização.
A atitude de decisão assume que é fácil inventar alternativas, porém difícil escolher entre elas, enquanto que, em contraste, a atitude de design parte do princípio que é difícil projetar uma alternativa impressionante, mas uma vez que isso é feito, a decisão sobre qual alternativa selecionar se torna trivial.
Para ter uma atitude de design, você não deve se apaixonar por uma idéia. Não congele em nenhuma idéia até explorar e buscar a melhor entre muitas alternativas, inclusive algumas compostas da combinação de outras. É importante envolver muitas pessoas para criar sinergias e compreensões interfuncionais.
Um processo para Inovar em Modelos de Negócios com dicas para Empresas estabelecidas
O processo proposto no livro Business Model Generation para inovar em modelos de negócio utiliza o quadro (canvas) que descrevi num artigo anterior e é composto de 5 fases: Mobilização, Compreensão, Design, Implementação e Gerenciamento. Onde:
Mobilização – é a preparação do cenário para um projeto de construção, criando a conscientização das pessoas, descrevendo a motivação e estabelecendo uma linguagem para criar, analisar e discutir os modelos.
É importante que nesta fase crie-se legitimidade ao projeto e que se obtenha o patrocínio com envolvimento direto de um membro respeitado da alta gestão, pois é indispensável obter a cooperação de pessoas das áreas envolvidas. A equipe de trabalho deve ser multifuncional, com pessoas de diferentes unidades/áreas e funções (marketing, finanças, TI) com níveis de experiência diferentes, etc. É preciso saber administrar os interesses, pois nem todos querem mudar a situação e/ou modelo de negócios existente. Ao orientar as pessoas procure superar resistências usando histórias e imagens, ao invés de conceitos e teorias.
Compreensão – é a imersão da equipe na pesquisa e análise necessária, onde os indivíduos mergulham no conhecimento relevante sobre clientes, tecnologia e ambiente, coletando informações, entrevistando especialistas e estudando clientes potenciais para identificar necessidades e problemas. Esta fase tende a acontecer em paralelo com a fase de Design.
Uma boa compreensão de como o modelo de negócios evolui e o desenvolvimento de um profundo conhecimento do cliente é importante, por exemplo – com empatia procurar saber e descrever: o que o cliente vê, pensa e sente, diz e faz, quais são as dores medos e frustrações, o que deseja/necessita. Desenhar os modelos de negócio de concorrentes também pode ajudar. Questione as premissas da indústria e os padrões de modelos de negócio existentes.
Nas grandes empresas, deve-se começar mapeando e avaliando os modelos de negócios existentes, preferencialmente em workshops separados, envolvendo pessoas de toda a organização e aproveitando para coletar idéias e opiniões para novos modelos de negócio. É importante “sair da caixa” e enxergar além do status quo e da cultura organizacional.
Design – é fase de questionamento, quando são geradas e testadas várias opões viáveis de modelos de negócio para escolher a melhor. Transformam-se informações e ideias levantadas na fase de Compreensão em protótipos de modelo de negócios que podem ser explorados e testados.
O principal desafio é gerar modelos novos que sejam sustentáveis. Usar a atitude de design que descrevi no tópico anterior, abandoando o status quo, fazendo questionamentos e explorando múltiplas ideias e possibilidades como: diferentes formas de parceria, fluxos de receita e/ou mecanismos de preço alternativos e diversos canais de distribuição. Teste os modelos gerados com especialistas externos ou clientes desenvolvendo narrativas apropriadas para cada um e buscando feedback ao contar as histórias.
A tendência em algumas empresas é que subavaliem idéias audaciosas. Procure desenvolver o design de modo participativo envolvendo a maioria dos indivíduos da equipe. E ao gerar os protótipos de modelo, procure focar no longo prazo e identificar os riscos e as vantagens de cada modelo, com questões como:
- Qual o potencial de lucro/perda?
- Quais os principais conflitos com as unidades de negócio existentes?
- Como este novo modelo pode afetar a marca?
- Como os clientes existentes reagirão?
Outra questão que pode surgir é se os novos modelos deverão ser desenvolvidos separados ou integrados aos modelos de negócio existentes. Neste caso, para decidir, procure considerar a similaridade dos nove blocos do quadro (canvas BMGen) dos modelos, bem como as potenciais sinergias e os potenciais conflitos.
Implementação – é uma faze de execução, em que se coloca o modelo de negócios para funcionar em campo.
Com o design final do novo modelo de negócios, comece a preparar a implementação definindo todos os projetos relacionados com medidas, metas e responsáveis, especificando marcos, preparando o orçamento, etc.
Numa grande empresa a estrutura organizacional deve ser considerada, e o maior desafio é “como implementar e gerenciar novos modelos, mantendo os já existentes”. Questões como estas ajudam a decidir:
- Este novo modelo deve ser uma entidade independente ou uma unidade de negócios dentro da empresa mãe?
- Ele utilizará recursos compartilhados com um modelo existente? Herdará a cultura organizacional?
- Deverá ser desenvolvido internamente ou através de fusão/aquisição com/de outra empresa?
Gerenciamento – é a fase de evolução do modelo, onde se monitora, avalia, adapta e modifica o modelo de negócios em resposta à reação do mercado.
Nas grandes empresas, pode-se pensar em Governança para os Modelos de Negócios, onde a equipe deve buscar orquestrar os modelos, atrair investidores, lançar projetos de inovação e design e rastrear a evolução geral dos modelos de negócio da organização. Além disso esta equipe deve gerenciar sinergias e conflitos e neste caso os quadros (canvas BMGen) devem ser usados para facilitar a compreensão dos modelos e a comunicação e o entendimento, buscando equalizar a visão e o promover o alinhamento. A ideia é que os gestores procurem manter a mente como a de um empreendedor iniciante, buscando sempre melhorar/inovar seus modelos de negócio, o que evita que se tornem vítimas do próprio sucesso.
Concluindo
É preciso uma visão de inovação somada ao esforço para desafiar o status quo e os modelos de negócio existentes, mudá-los e continuar a competir neste cenário atual do mundo dos negócios. Uma visão externa de alguém que pensa “fora da caixa” pode ser muito útil.
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Crie um novo modelo de negócio, trazendo mudanças pequenas e inovadoras na sua forma de atuação existente.
fonte desta imagem: theleanapps.com
Veja também:
- Mitos sobre modelos de fusões e aquisições, sobre Modelos de Negócio no Cenário de M&A.
- A Importância da Modelagem de Negócios, uma introdução ao quadro proposto por Alex Osterwalder.
- Usando o Design Thinking para Criar e Inovar nos Negócios, um mini-Guia com o processo da IDEO.
- Inovação nas Organizações, uma breve introdução ao assunto.
- Para a estratégia ser eficaz ela precisa estar alinhada com o design do negócio, sobre a diferença de estratégia e modelo de negócios.
- Master Class sobre Modelos de Negócio e Inovação, com Alexander Osterwalder na Rio Business Innovation 2011.
- Organizational Pathways to Business Model Innovation
Referências:
- Livro “Business Model Generation – Inovação em Modelos de Negócio” de Alexander Osterwalder e Yves Pigneur
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