Preparando e Validando a Tese de Investimento da Startup

No Brasil, muitos carecem de apoio financeiro no início de seus negócios. No caso de fundadores/empreendedores de Startups uma base em finanças é fundamental, principalmente devido às características que diferenciam startups das empresas tradicionais.

Por essa e outras razões e buscando mudar um pouco esta cultura, nesse artigo dou sequência aos artigos anteriores na educação financeira do empreendedor/fundador de um negócio Startup na captação de investimento. O conteúdo que segue também é extremamente útil a mentores e investidores que estão iniciando no “Mundo das Startups”.

Recentemente apresentei, na Digital House e depois no LIAG da Unicamp, uma palestra sobre a relação direta entre um “Plano de Negócios”, simples, claro e objetivo necessário a uma Startup que busca investimento em suas fases iniciais e o formato do discurso ao investidor (pitch). Na palestra mostrei quais são os slides essenciais (deck) e o caso bastante interessante da Airbnb. Porém, antes de um fundador preparar um pitch é importante que ele aprenda um mínimo sobre investimento de capital de risco e faça uma avaliação do seu negócio, pois uma avaliação correta facilita investimentos e reduz perda de tempo e stress nas negociações.  Forneci também um quadro (canvas) de diagnóstico que ajuda a melhorar a precisão na avaliação do potencial de uma ideia de negócio de uma startup em suas fases iniciais, do conceito até a entrada no mercado.

Neste post apresento duas planilhas que podem ajudar muito na preparação pré-pitch.

Planilha de Estrutura de Tópicos do Pitch

Ela permite identificar as validações que convencem os investidores de que sua Tese de Investimento é crível. Com ela, aponte exemplos internos, como dados, métricas e marcos alcançados, e exemplos externos, como sucessos de empresas semelhantes, mudanças de tecnologia e tendências de mercado.

Observe que para cada slide do pitch ao investidor, apresentado na planilha (Problema, Solução, Cliente Ideal, Tamanho do Mercado, Aquisição de Clientes Modelo de Negócios, Concorrência, Equipe e Finanças) é dado uma sugestão do que é necessário incluir para atrair o interesse de investimento, bem como as validações internas e externas feitas.

Planilha de Estrutura de Tópicos do Pitch

Download da planilha de Estrutura de Tópicos do Pitch

Planilha de Validações da Startup

À medida que a startup realiza tarefas – como lançar uma versão inicial do produto, inscrever clientes pagantes, atrair membros experientes da equipe ou solicitar uma patente – o risco da startup é reduzido. A identificação de sua lista de validações fornece evidências que ajudarão a convencer os investidores de que a tese de investimento dos fundadores é válida e solidificará a argumentação sobre necessidades financeiras.

Observe que para cada categoria de validação (Tecnologia/Produto, Mercado/Clientes, Execução/Equipe, Capital/Recurso) temos algumas questões a serem refletidas e uma lista de validações que deve responder a essas questões.

Planilha de Validações da Startup

Download da planilha de Validações da Startup

Considerações Finais

Espero que as informações fornecidas aqui sejam úteis.

Se precisar de ajuda na preparação da Startup para busca de investimento entre em contato.

Se gostou, por favor, compartilhe. Abraço, Ɲεi Ԍяαn∂σ (@neigrando)

Sobre o autor:

Nei Grando é diretor executivo da STRATEGIUS, teve duas empresas de tecnologia, é mestre em ciências pela FEA-USP com MBA pela FGV, organizador e autor do livro Empreendedorismo Inovador, é mentor de startups e atua como consultor, professor e palestrante sobre estratégia e novos modelos de negócio, inovação, organizações exponenciais, transformação digital e agilidade organizacional.

Detalhes: aqui, Contato: aqui.

Artigos Relacionados

Descrição do Canvas de Diagnóstico 360° de uma Startup

“Deve-se considerar que não há nada mais difícil de realizar, nem mais perigoso de conduzir, nem mais duvidoso em seu sucesso, do que uma tentativa de introduzir inovações. Pois o líder na introdução de mudanças terá como seus inimigos todos aqueles que estão bem sob a ordem existente, e apenas apoiadores mornos naqueles que poderiam estar em melhor situação com as inovações. ” – Maquiavel em O príncipe.

Este quadro (canvas) de diagnóstico (*2) é um “radar” que ajuda a melhorar a precisão na avaliação do potencial de uma ideia de negócio de uma Startup em suas fases iniciais, do conceito até a entrada no mercado. Ele complementa a visão holística do negócio fornecida pelo canvas de modelagem de negócios.

CANVAS RADAR

Canvas radar para download

Segue a descrição da estrutura do “Diagnóstico Bell-Mason”, incrivelmente sucinta e completa que Gordon Bell (*1) projetou para avaliar sistematicamente se a ideia de negócio que você está considerando vale a pena apostar seu tempo, carreira e recursos. Adaptei para um canvas que pode ser usado por um mentor, um investidor ou o próprio empreendedor para avaliar a sua ideia em 12 dimensões que se enquadram em quatro categorias:

MARKETING/VENDAS, com: Plano de Negócios, Marketing e Vendas

  • Plano de negócios: A empresa possui um bom plano para os dois primeiros anos? [o mínimo aqui é um modelo de negócios com um documento descritivo, para começar].
  • Marketing: A empresa possui um plano de marketing bem pensado (estratégico e tático) com a equipe para executá-lo? [Nos primeiros estágios, devemos considerar aqui também os contatos/visitas que foram feitos durante o Desenvolvimento do Cliente em paralelo ao desenvolvimento do produto]. 
  • Vendas: A empresa possui um plano de vendas que faz sentido e um líder de vendas com histórico comprovado e compreensão do espaço?

PESSOAS, com: CEO , Equipe e Conselho de Administração

  • CEO: O CEO tem caráter, energia, inteligência e está preparado para fazer acontecer? [considera-se aqui como “CEO” aquele(a) que fundou e conduz o negócio, que no início pode ser apenas um(a) aspirante a empreendedor(a).]
  • Equipe: A equipe de topo é composta por pessoas de alta qualidade, com a experiência e os conhecimentos certos?
  • Conselho de administração: O conselho de administração (bem como bons mentores)  traz a experiência e os conhecimentos certos e está desempenhando o papel certo, ou seja, agindo como advogados e não como tomadores de decisão corporativos?

FINANÇAS/CONTROLE, com: Dinheiro (em caixa), Finanças e Operações

  • Dinheiro (em caixa): A empresa tem dinheiro para concluir a atual fase planejada e começar a próxima enquanto procura sua próxima rodada de financiamento?
  • Finanças (potencial para investimentos): Com base no espaço de mercado, estágio da empresa, produto, etc., existem investidores que estariam prontos para investir na próxima rodada de financiamento?
  • Operações (controle): A empresa possui controle adequado sobre a execução (por exemplo, cronogramas claros, objetivos, revisões)?

TECNOLOGIA/PRODUTO, com: Tecnologia, Produto e Fabricação

  • Tecnologia/Engenharia: A empresa possui uma vantagem tecnológica mensurável e defensável?
  • Produto: O produto possui recursos ou benefícios bem definidos e superiores?
  • Fabricação (manufatura, entrega e suporte ao produto) Existe um processo ou pelo menos um plano para fabricar, entregar e dar suporte ao produto a um preço competitivo (terceirizar e autoproduzir as coisas certas) [no caso de serviços, executar e dar atendimento posterior; o caso de software, implantar, configurar, manter e dar suporte técnico]?

Dê a startup um valor de 0 a 100% para cada um deles e você terá uma noção se faz sentido avançar. Quanto a pontuação IDEAL, mas não limitante, para cada um os atributos, considere no caso de startup na fase Conceito, algo entre 0 a 25%. No caso de estar na fase Semente,  valores entre 26 e 50%. Na fase Produto entre 51 a 75%, e na fase Mercado entre 76 e 100%.

Descubra o que você precisa fazer para transformar seus números em algo expressivo.

Quanto ao Estágio da Startup, aqui (para simplificar) estamos considerando:

  1. Conceito: Amadurecendo a ideia do negócio, identificando o real problema e possível solução, equipe, parceiros, mentores, …
  2. Semente: Está com equipe, começando a desenvolver e testar o MVP e ajustando o a solução ao problema.
  3. Produto: O MVP está em amadurecimento, primeiros clientes, ajustando a solução ao mercado.
  4. Mercado: Lançamento do produto, Início de marketing/vendas, estruturação e crescimento da empresa.

Exemplo de Planilha com dados hipotéticos de uma Startup: 

Diagnostico da Startup

Planilha para download (*3)

Notas:

*1 – Gordon Bell ajudou a fundar a divisão de pesquisa da Microsoft (Microsoft Research), que agora, com mais de 1.000 cientistas realizando pesquisas primárias em todo o mundo, rivaliza com o poder de pesquisa da maioria das universidades. Ele iniciou sua carreira na Digital Equipment Corporation (DEC), onde trabalhou em muitas das inovações mais críticas que moldariam a computação. Ao longo do caminho, ele passou anos como empresário ativo e investidor de capital de risco.

*2 – Arquivo na versão PDF do Quadro (canvas) de Diagnóstico para Startups – download.

*3 – Planilha (MS Excel) de apoio ao Diagnóstico (conforme o canvas) – download.

*4 – Imprima este post para usar com o canvas de diagnóstico acima.

*5 – Observação: Para simplificar o uso, o método não apresenta alguns elementos de forma explícita, por isso parece-nos que precisa de mais Dimensões, mas eles podem ser considerados implícitos nas dimensões apresentadas. Por exemplo: A Comunicação pode ser tratada na dimensão Marketing. Assim como Precificação (pricing), pode ser tratado em Produto ou Marketing. Tempo, deve ser considerado na velocidade de mudança dos estágios, pois Tomada de Decisão e Execução precisam ser muito ágeis no contexto das Startups. O “Plano de Negócios” que é essencial para a preparação do Pitch Deck, deve ser simples, claro e objetivo – fornecendo uma visão do todo e explicando resumidamente seus elementos, incluindo os não contidos nas 12 dimensões deste Diagnóstico.

Agradeço desde já seu feedback incentivador para melhoria deste material.

Se precisar de ajuda ou mentoria entre em contato.

Versão em inglês – Startup Diagnostic 360° Canvas — description

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Nei Grando é diretor executivo da STRATEGIUS, teve duas empresas de tecnologia, é mestre em ciências pela FEA-USP com MBA pela FGV, organizador e autor do livro Empreendedorismo Inovador, é mentor de startups e atua como consultor, professor e palestrante sobre estratégia e novos modelos de negócio, inovação, organizações exponenciais, transformação digital e agilidade organizacional.

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Vide os artigos:

Quanto vale minha Startup?

A regra básica é: antes de pensar em buscar investidores, aprenda um mínimo sobre investimento de capital de risco e faça uma avaliação do seu negócio.

Uma avaliação correta facilita investimentos e reduz perda de tempo e stress nas negociações.

Startup Valuation

Às vezes, os investidores tendem a superestimar ou subestimar o valor justo das startups, provavelmente apenas um punhado está ciente de como exatamente essas startups criariam valor e o restante especula o potencial delas. Todo  iniciante sonha em tornar sua startup a próxima grande história de sucesso. Eles ficam tão concentrados em fixar um número em suas startups, que não sabem muito bem se suas startups têm o potencial de perturbar o mercado ou resolver problemas de massa maior para realmente exigir uma avaliação tão alta.

Mas como se determina o valor se não se compartilha o apego sentimental e a previsão do empreendedor iniciante. A valorização de uma startup continuará sendo um mistério para todos? Ou é apenas um número mágico, como afirmado por muitos. Ou talvez seja necessário ser um especialista em avaliação para decodificar esse número.

Para startups com faturamento, a proposição tradicional geral é que, se uma empresa está perdendo dinheiro em todas as transações que realiza, o modelo de negócios não é sustentável. No entanto, isso pode não ser mais verdadeiro, dado que hoje os investidores olham para o potencial a longo prazo e não para as gratificações de curto prazo. Da mesma forma, as abordagens tradicionais de avaliação podem não ser capazes de refletir o valor justo dessas startups de tecnologia. Qual é a utilidade que se vê ao investir em uma startup é enigmática e sujeita a um número infinito de questões como, mas … se … A valorização dessas startups continua sendo um mistério.

A verdade é que a avaliação da Startup requer uma infinidade de fatores macro e micro com uma pitada de intuição e outra de sentimento. Por isso, neste post fazemos uma tentativa humilde para resumir as principais abordagens de avaliação globalmente aceitáveis ​​utilizadas por investidores anjo e fundos de capital de risco para avaliar startups.

Avaliando startups em estágio inicial (early-stage) que podem não estar gerando receitas (pre-revenue)

Não existe ciência exata para calcular a avaliação de uma startup antes que ela tenha gerado lucros significativos ou quaisquer lucros nesse sentido. O cerne de uma avaliação decorre da luta entre o desejo do empreendedor de o investidor calcular o valor da empresa com base em seu valor futuro e o instinto do investidor em valorizá-la com base em seu valor atual. Nenhuma das abordagens é objetivamente certa ou errada. Na maioria dos casos, a avaliação de uma empresa em estágio inicial fica em algum ponto intermediário. O valor mutuamente acordado geralmente reflete uma série de fatores, incluindo, entre outros: o modelo de negócios, o nicho de mercado, o valor da propriedade intelectual, o número de usuários atuais, o número de clientes atuais, receitas totais, curva de crescimento da receita, etc.

Também reflete o poder de negociação relativo de cada parte envolvida. Em última análise, isso significa que, dado o desequilíbrio entre o número de empresas que procuram investimento, o financiamento geral disponível e o número de investidores com fundos para investir, no final, a avaliação atribuída a uma empresa tende a refletir mais de perto o preço que os investidores estão dispostos a pagar.

A importância do Setor de atuação

Um dos maiores determinantes do valor de uma startup é a força de mercado do setor em que atua. Quando um investidor decide se deve investir, geralmente mede qual será o tamanho provável da saída (exit) para uma empresa do seu tipo e setor e depois julga quanto capital é necessário para atingir a meta de retorno sobre o investimento (ROI).

Temos setores “quentes” como por exemplo: Fintech ou Healthtech (sustentáveis e utilizando Inteligência Artificial), que podem obter uma avaliação mais alta do que outra empresa no mesmo estágio de um setor diferente. Por outro lado, se operar em um espaço em que o mercado de seu setor está decrescendo e com perspectivas estagnadas, o valor que um investidor está disposto a pagar pelo patrimônio da empresa será substancialmente reduzido, apesar de quaisquer sucessos passados ​​ou presentes.

O que é preciso ter em mente é que um investimento em uma startup é uma transação de mercado, na qual cada lado precisa acreditar que está ganhando valor apropriado pelo que está investindo. Como o investidor está investindo uma quantia de $X e recebendo Y% de participação em troca, o efeito é criar uma equação matemática, na qual é possível inserir X (a quantia que o investidor está disposto a pagar) e Y (a porcentagem da empresa que empresário está disposto a entregar) para calcular o valor da empresa.

Veja duas formas diferentes de satisfazer essa equação, com $X sendo o valor do investimento, Y% o percentual de participação acionária e V é a avaliação da empresa: $X / V = Y% e X / Y% = V. Se você conseguir negociar isso, então você tem um acordo.

As perspectivas do investidor e do empreendedor

Acertar a economia de um investimento inicial é o aspecto mais desafiador do investimento anjo e, inversamente, acertar na perspectiva do empreendedor não deixa de ter seus desafios.

Intuitivamente, a essência de ganhar dinheiro como investidor anjo é comprar uma participação acionária em uma empresa ainda jovem, sem comprovação e baixo custo, e vendê-la em uma data posterior, quando a empresa tiver alcançado sua visão e demonstrado seu aumento de valor. Um investidor decidirá quanto vale uma empresa com base em muitos fatores, incluindo até que ponto a empresa chegou (plano de negócios, MVP, se lucrativo ou no caminho) e até onde ela pode ir (tem potencial para se tornar um negócio de um bilhão de reais. Vide os casos das Startups brasileiras de sucesso e como chegaram lá.

Ao fazer sua avaliação de investimento, o investidor pode usar uma abordagem de cima para baixo – onde o investidor, sabendo qual porcentagem possuirá após o investimento e prevendo um valor de saída da sua empresa, pode estimar o retorno sobre o investimento dele; ou usar uma abordagem de baixo para cima – que considera a avaliação média de entrada para empresas de um determinado tipo e estágio e, em seguida, avalia a sua empresa em relação a essa média de entrada.

Do ponto de vista do empreendedor, se o valor real do que eles criaram até agora é de 600.000 reais e a empresa precisa de um investimento adicional de 3,4 milhões de reais, criando uma avaliação pós-monetária de 4 milhões de reais, então a matemática indicaria que o investidor deveria ter uma participação de 85% da empresa, deixando o empresário com apenas 15%, ou menos, depois de rodadas futuras de financiamento. Nesse caso, as chances são de que ele ou ela não esteja disposto a assumir tal perda de propriedade e, em vez disso, liquide a empresa e inicie um novo projeto. Além disso é altamente improvável que qualquer investidor em estágio posterior que ingresse na rodada deseje que o fundador possua uma porcentagem tão pequena, pois isso provavelmente desincentivará o empreendedor a expandir seus negócios.

Em suma, os investidores anjos devem receber um desconto para mitigar o risco e incentivá-lo, mas não tanto quanto sobrecarregar a porcentagem de propriedade do empreendedor. Todos os fatores discutidos tornam a avaliação de um negócio complicada e subjetiva, apesar dos vários elementos quantitativos que desempenham um papel. Dito isto, houve muitas tentativas de desenvolver modelos normalizados que podem ser usados ​​para fornecer um ponto de partida para a avaliação.

Alguns métodos de avaliação usados por investidores anjos e de capital de risco

É importante, neste estágio, fazer a distinção entre metodologias de avaliação pré e pós-receita para entender o valor de uma Startup. O uso de tais métodos depende do estágio de um negócio e de dados disponíveis no mercado e / ou setor em que a Startup opera (ganhos / receita / múltiplas aquisições). Aqui focaremos em métodos pré-receita, voltados mais para os negócios em estágio inicial.

Decidir como avaliar empresas pré-receita é difícil. Há muitos sinais a serem processados e, mesmo depois de levar em consideração todos eles, a estimativa final é de arte e ciência. Decidir quanto uma startup deve valer é como decidir quanto uma pintura única deve valer: existem diretrizes para levá-lo na direção certa, mas no final você está basicamente dando um palpite. O que é pior: você realmente não sabe se seu palpite foi bom até muito tempo depois de fazer o investimento. Apesar desse aviso sombrio, existem heurísticas para calcular o valor de uma Startup – mesmo uma que ainda não faturou um real em receita. Vejamos os métodos mais comuns de avaliação globalmente aceitáveis ​​utilizadas por investidores anjo e fundos de capital de risco para avaliar Startups.

Startup Valuation Methods

1 – Método Scorecard

“Na construção de uma Startup, a qualidade da equipe é fundamental para o sucesso. Uma ótima equipe corrigirá falhas precoces do produto, mas o contrário não é verdadeiro” – Bill Payne

Também conhecido como método de Bill Payne, dá mais peso à qualidade da startup a partir de hoje e não às vendas incertas que ela pode gerar no futuro. Tal método não está isento de viés, pois o valor é mais ou menos dependente do julgamento do avaliador. Ele compara a empresa alvo aos empreendimentos típicos iniciados com financiamento por anjo e ajusta a avaliação média das empresas recentemente financiadas no setor, para estabelecer uma avaliação pré-monetária do alvo. Tais comparações só podem ser feitas para empresas no mesmo estágio de desenvolvimento.

O primeiro passo é determinar a avaliação pré-monetária média das empresas de pré-receita no setor de negócios da empresa de destino. A avaliação pré-monetária varia de acordo com a economia e o ambiente competitivo para empreendimentos iniciais dentro de um setor. Na maioria dos setores, para Startups que ainda não geram receitas, a avaliação pré-monetária não varia muito significativamente de um setor comercial para outro.

As avaliações pré-monetárias variam de R$ 500.000 a R$ 2m para empresas de pré-receita e estágio semente.

O próximo passo é comparar a empresa-alvo com a sua percepção de negócios semelhantes feitos no setor, considerando o seguinte:

  • força da equipe de gerenciamento: experiência e conjunto de habilidades dos fundadores, flexibilidade dos fundadores, integridade da equipe de gerenciamento;
  • tamanho da oportunidade: tamanho do mercado para o produto ou serviço da empresa, cronograma para aumento (ou geração) de receitas, força da concorrência;
  • produto ou serviço: definição e adequação do produto / mercado, caminho para a aceitação, barreiras à entrada; e
  • canal de vendas, estágio dos negócios, tamanho da rodada de investimentos, necessidade de financiamento, qualidade do plano de negócios e apresentação do negócio (pitch deck).

Aqui está uma seção de uma planilha de avaliação típica que foi desenvolvida para avaliar a força relativa das empresas-alvo:

Tamanho da Oportunidade

Para cada fator de comparação, como o mostrado acima, há um conjunto de perguntas de múltipla escolha para responder sobre sua empresa. As respostas dão uma pontuação no intervalo de -3 (pior) a +3 (melhor). Você multiplica essa pontuação pelo intervalo de fatores de comparação (veja abaixo), para atribuir uma ponderação a cada seção, depois soma o fator total e multiplica-o pela avaliação pré-monetária média do seu setor, fornecendo sua avaliação estimada.

Fatores de Comparação

Veja um texto (em inglês) com mais detalhes do Método Scorecard.

2 – Método Venture Capital

Este método, também conhecido como Capital de Risco, foi descrito pela primeira vez pelo professor Bill Sahlman da Harvard Business School em 1987, o conceito é simples e deriva das seguintes equações:

Se:  ROI = valor terminal / avaliação pós-dinheiro; Então: Avaliação pós-dinheiro = valor terminal / ROI antecipado.

Isto significa que o valor de saída é o preço de venda previsto para a empresa em algum momento no futuro – suponha que 5 a 8 anos sejam a média para participação em Startups em fases iniciais. O preço de venda pode ser estimado estabelecendo-se uma expectativa razoável de receita no ano da venda e, com base nessas receitas, estimando os ganhos no ano da venda.

Por exemplo. uma empresa SaaS com receita de R$ 20 milhões na saída pode esperar ter ganhos pós-impostos de 15% ou R$ 3 milhões. Usando índices de PE (Private Equity) específicos e disponíveis do setor (preço para ganhos), um índice de PE de 15x para essa empresa de SaaS forneceria um valor terminal estimado de R$ 45 milhões.

ROI antecipado: como todos os investimentos devem demonstrar a possibilidade de um retorno de 10 a 40x (conforme as normas do setor para investimentos em estágio inicial), vamos assumir 25x, por exemplo. Agora podemos usar essas informações para calcular a avaliação pré-monetária.

Supondo que nosso empreendedor de SaaS precise de R$ 500.000 para obter um fluxo de caixa positivo e cresça organicamente a partir de então, eis como se pode calcular a avaliação pré-monetária dessa transação:

Pós-avaliação de dinheiro: R$ 45m / 25x = R$ 1,8m

Avaliação pré-pagamento: R$ 1,8m – R$ 500.000 = R$ 1,3m

E se houver necessidade de investimentos subsequentes? Uma maneira fácil de ajustar a avaliação pré-monetária da rodada atual é reduzi-la pelo nível estimado de diluição de investidores posteriores.

Veja um texto (em inglês) com mais detalhes sobre o Método Venture Capital.

3 – Método Dave Berkus

Dave Berkus é um palestrante amplamente respeitado que investiu em mais de 80 empreendimentos. O modelo de Dave apareceu pela primeira vez em um livro publicado por Howard Stevenson, de Harvard, em meados dos anos 90, e tem sido usado por investidores anjos desde então.

A versão mais recente, atualizada em 2009, começa com uma avaliação pré-monetária de zero e depois avalia a qualidade da empresa-alvo à luz das seguintes características:

Características Dave Berkus

Observe que os números são o máximo para cada classe, portanto, uma avaliação pode ser de R$ 800.000 (ou menos) tão facilmente quanto R$ 2,0 milhões. Além disso, Dave nos lembra que seu método “foi criado especificamente para os investimentos iniciais, como forma de encontrar um ponto de partida sem depender das previsões financeiras do fundador”.

Veja um texto (em inglês) com mais detalhes do Método Dave Berkus.

4 – Soma de Fatores de Risco

Essa abordagem considera um conjunto muito mais amplo de fatores na determinação da avaliação pré-monetária das empresas de pré-receita. A Ohio Tech Angels, que desenvolveu esse método, descreve-no da seguinte maneira…

“Refletindo a premissa de que quanto maior o número de fatores de risco é maior o risco geral, esse método obriga os investidores a pensar nos vários tipos de riscos que um determinado empreendimento deve gerenciar para obter uma saída lucrativa. Obviamente, o maior é sempre o ‘risco de gerenciamento’, que exige mais consideração em qualquer empreendimento. Além do nível de risco de gerenciamento, este método solicita que seja avaliado outros tipos de risco.”, como: estágio do negócio, legislação e risco político, risco de fabricação, risco de vendas e marketing, risco de financiamento e aumento de capital, risco de concorrência, risco de tecnologia, risco de litígio, risco internacional, risco de reputação, potencial saída lucrativa.

Cada risco (acima) é avaliado da seguinte forma:

  • +2 = muito positivo para o crescimento da empresa e execução de uma saída lucrativa
  • +1 = positivo
  •   0 = neutro
  • – 1 = negativo para o crescimento da empresa e execução de uma saída lucrativa
  • – 2 = muito negativo

A avaliação pré-monetária média das empresas de pré-receita em seu setor é então ajustada positivamente em R$ 200.000 por cada +1 (+ R$ 400.000 para +2) e negativamente em R$ 200.000 para cada -1 (R$ 400.000 para -2).

Combine os Métodos

Em resumo, as boas práticas sugerem o uso de pelo menos três métodos para estimar a avaliação pré-monetária apropriada. Se todos derem aproximadamente o mesmo número, basta calcular a média dos três. Se um for um discrepante, então calcule a média dos outros dois, use alternativamente um quarto método na tentativa de aproximar três deles.

Cuidados nas Avaliações

Como mencionado, aperfeiçoar a arte de avaliar seus negócios com a avaliação “certa” não deixa de ter seus desafios. Para aumentar ainda mais, é importante manter-se cauteloso com os perigos em avaliar sua empresa por um valor muito alto ou muito baixo.

Existem muitos “anjos de Hollywood” por aí que são facilmente impressionados por ideias brilhantes que você provavelmente pode convencê-los a dar-lhe dinheiro. Infelizmente, esses anjos são bastante binários em seus investimentos. É um grande sucesso ou não é. Isso levou a avaliações mal elaboradas, que no início podem excitar os fundadores, mas acabam prejudicando a empresa e os investidores iniciais, porque é muito difícil de alcançar as metas financeiras esperadas. Isso pode levar a reduções de financiamento que esmagam emocionalmente o empreendedor e os investidores iniciais, mas também financeiramente, forçando uma diluição excessiva neles. Não sobrecarregue a Startup com avaliações irrealistas que tornarão impossível para os fundadores garantir financiamento adicional.

Por outro lado, doar muito capital sem um valor claro da empresa pode significar que você fez isso cedo demais. Dê uma olhada na mesa de boné; se você doou demais após o investimento inicial, será possível fazer com que agora haja muito pouco patrimônio para manter o fundador devidamente incentivado; uma situação que nenhum investidor deseja ver. Mesmo que os fundadores estivessem dispostos a avançar com tão pouco patrimônio, simplesmente não é viável a longo prazo. Provavelmente haverá outra rodada com mais diluição. Se você se encontra nessa situação, embora seja uma situação desafiadora (que pode ser incômoda na sua próxima reunião de família), existe uma solução – volte para sua família e amigos ou para os primeiros anjos que investiram primeiro e diga “temos um problema , não podemos arrecadar dinheiro porque fomos muito generosos com você. Demos muito da empresa por muito pouco, então agora precisamos pedir que você reduza a sua participação na empresa”. Será uma conversa dolorosa de início, mas pode muito bem fazer a diferença para salvar sua empresa mais tarde.

No entanto, todo o trauma poderia ter sido evitado se os fundadores pensassem estrategicamente sobre as várias etapas de investimento que precisariam à medida que evoluíam.

Considerações finais

Lembre-se de uns itens básicos sobre avaliações e negociações:

  • No geral, investidores só investem em ideias implementadas.
  • Avaliações nada mais são do que estimativas formalizadas.
  • Avaliações nunca mostrarão o verdadeiro valor de sua empresa.
  • Mas as avaliações ajudam a construir o raciocínio por trás de uma futura negociação.
  • Tais avaliações apenas mostram duas coisas:
    1. Quanto o mercado está disposto a investir em seus negócios; e
    2. Quanto você está disposto a aceitar por isso?
  • As avaliações são apenas introduções teóricas úteis em um jogo de oferta e demanda – quanto maior o interesse, maior o preço, mais fácil a negociação. Não considere um insulto se suas avaliações diferirem das da outra parte, isto apenas te ajudará a negociar.
  • Na negociação com o investidor, tenha em mente: Quanto você necessita de investimento ($) e quanto está disposto da fornecer em participação no negócio (%), em inglês equity. É importante saber explicar em que será utilizado o dinheiro do investimento, de que forma e em que tempo (forecast); além de quanto já foi investido no negócio, de que forma e por quem.

Se precisar de ajuda na avaliação de sua Startup, entre em contato.

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Sobre mim:

Nei Grando é diretor executivo da STRATEGIUS, teve duas empresas de tecnologia, é mestre em ciências pela FEA-USP com MBA pela FGV, organizador e autor do livro Empreendedorismo Inovador, é mentor de startups e atua como consultor, professor e palestrante sobre estratégia e novos modelos de negócio, inovação, organizações exponenciais, transformação digital e agilidade organizacional.

Detalhes: aqui, Contato: aqui.

Referências:

Este artigo teve como base os artigos “The Art of Startup Valuation: A Guide for Early-Stage and Pre-Revenue Startups”, by Seedrs; e ”The World of Startup Valuations Magic Mystery or Craft”, by  RBSA Advisors (2019) e outros.

Abaixo alguns links que complementam o conteúdo do artigo e os métodos apresentados:

Alguns Livros sobre o assunto:

  • Investidor anjo: Como conseguir investidores para seu negócio, por Cassio Spina
  • SMART MONEY: A arte de atrair investidores e dinheiro inteligente para seu negócio, por João Kepler
  • Founder’s Pocket Guide: Startup Valuation, by Stephen R Poland
  • Mastering the VC Game, by Jeffrey Bussgang (general partner at Flybridge Capital Partners)
  • Fundamentals of Venture Capital, by Joseph W. Barlett

Veja também:

Estratégias de Escala para Startups

Startup = Growth” – Paul Graham

“Startups que escalam adequadamente crescem cerca de 20 vezes mais rápido do que startups que escalam prematuramente” – Startup Genome

Quando uma Startup amadurece ao ponto de ter um excelente produto, um mercado claro e considerável e um canal de distribuição robusto, ela tem a oportunidade crescer em escala – uma empresa que muda o mundo e atinge milhões ou até bilhões de vidas.

Recentemente postei sobre Estratégias para Startups, considerando que estratégia vai além de Modelagem de Negócios e uso de Lean Startup. Postei também sobre os atributos ExO que facilitam o Crescimento Exponencial, além de Modelo de Negócios Plataforma e Blitzscaling, como ciência e arte de construir um negócio escalável.

O objetivo deste texto, para mentores, investidores e empreendedores experientes é mostrar um quadro comparativo de quatro formas de atingir crescimento rápido em uma Startup que superou as fases iniciais e está pronta para começar a escalar, dependendo do ambiente e do estilo empreendedor.

Tipos de Escala de Startups

Os 4 tipos de crescimento escalar para Startups

O Crescimento Clássico Startup prioriza a eficiência em face da incerteza. Começar uma empresa inovadora é como pular de um penhasco e montar um avião na descida; ser eficiente em recursos permite “deslizar” para minimizar a taxa de descida, dando-lhe tempo para aprender coisas sobre seu mercado, tecnologia e equipe antes de chegar ao solo. Esse tipo de crescimento eficiente e controlado reduz a incerteza e é uma boa estratégia a seguir, enquanto tenta-se estabelecer certezas sobre o que Eric Ries e Steve Blank chamam de adequação do produto ao mercado: seu produto satisfaz uma forte demanda de mercado por uma solução específica problema ou necessidade.

O Crescimento Clássico Scale-up concentra-se no crescimento eficiente, uma vez que a empresa tenha certeza sobre o meio ambiente. Essa abordagem reflete as técnicas clássicas de administração corporativa, como a aplicação de “taxas mínimas”, de modo que o retorno sobre o investimento (ROI) de projetos corporativos exceda consistentemente o custo de capital. Esse tipo de otimização é uma boa estratégia a seguir quando se está tentando maximizar os retornos em um mercado estabelecido e estável.

A Escala Rápida (Fastscaling) significa sacrificar a eficiência para aumentar a taxa de crescimento. No entanto, como o Fastscaling ocorre em um ambiente de certeza, os custos são bem compreendidos e previsíveis. O escalonamento rápido é uma boa estratégia para ganhar participação de mercado ou tentar atingir metas de receita. Por exemplo, a indústria de serviços financeiros fica feliz em financiar o Fastscaling, seja comprando ações e títulos ou emprestando dinheiro. Os analistas e os banqueiros se sentem confiantes de que podem criar modelos financeiros elaborados que funcionem, até o último centavo, o provável ROI de um investimento rápido.

Blitzscaling significa que você está disposto a sacrificar a eficiência pela velocidade, sem esperar para ter certeza de que o sacrifício será recompensado. Se o crescimento clássico de startups é reduzir sua taxa de descida enquanto tenta-se montar o avião, Blitzscaling significa montar esse avião mais rápido, depois amarrar e ligar um conjunto de motores a jato enquanto você ainda está construindo o avião. É “faça ou morra”, com sucesso ou morte ocorrendo em um tempo notavelmente curto.

Vantagens e desvantagens do Blitzscaling

Dadas essas definições, pode-se perguntar “por que alguém iria perseguir o Blitzscaling. Afinal, combina a incerteza angustiante do crescimento inicial com o potencial de uma falha muito maior, mais embaraçosa e mais consequencial?”. Blitzscaling também é difícil de implementar. A menos que a empresa seja como a Microsoft ou o Google e possa financiar seu crescimento a partir de um fluxo de receita em crescimento exponencial, será preciso convencer os investidores a fornecerem o dinheiro necessário, e é muito mais difícil levantar dinheiro de investidores para uma aposta calculada (Blitzscaling) do que para uma coisa certa (Fastscaling). Para piorar as coisas, é necessário mais dinheiro para Blitzscaling do que para Fastscaling, porque a Startup terá de manter reserva suficiente de capital para se recuperar dos muitos erros que provavelmente fará ao longo do caminho.

Apesar dessas potenciais armadilhas, o Blitzscaling continua sendo uma ferramenta poderosa para empreendedores e outros líderes empresariais. Se estiver disposto(a) a aceitar os riscos da Blitzscaling quando os outros não estiverem, você poderá se mover mais rápido do que eles. Se o prêmio a ser ganho é grande o suficiente e a competição para vencê-lo é intensa o suficiente, o Blitzscaling se torna uma estratégia racional e até ideal. Para isso será necessário convencer o mercado de capital e o mercado de talentos – que inclui clientes e parceiros, bem como funcionários – a investir em sua ampliação, que será o combustível necessário para iniciar a escala.

Considerações finais

As fases de crescimento de uma Startup, desde o início, exigem conhecimentos e atitudes distintas do empreendedor. Por outro lado, a fase de escala exige muito mais, sendo que o perfil e conhecimento terá que agregar competências de gestão e atitudes de CEO. Pensar estrategicamente, saber contratar e gerir pessoas e montar times adequados, criar a cultura, convencer investidores, escolher estratégias e alinhá-las com execução a um ritmo muito “louco” de crescimento – exige maturidade, flexibilidade cognitiva, aprendizagem rápida, inteligência emocional e resiliência descomunais.

Ambientes de mercado e modelo de negócios distintos exigem estratégias distintas.

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Referências:

Este post é baseado num trecho de texto do livro Blitzscaling, de Raid Hoffman e Chris Yeh (2018), que traduzi livremente.

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Novas Formas de Engajamento entre Corporações e Startups 🚀

“Todo mundo quer um pedaço da economia das startups – até as corporações” – Thomas Lee (colunista de crônicas, de São Francisco)

Introdução

As novas empresas geralmente não possuem todos os recursos necessários ao crescimento, como espaço físico, pessoas e fundos, nem a confiabilidade e a legitimidade que o conhecimento e a experiência trazem ao longo dos anos criando, produzindo e fornecendo novas tecnologias ou produtos de qualidade ao mercado. Para as startups, é ainda mais difícil superar essas responsabilidades de novidade e pequenez, pois buscam um modelo de negócio escalável, repetível e lucrativo em condições de extrema incerteza. Elas não têm como declarar se a ideia de negócios “inovadora” funcionará e se será sustentável. Ou seja, os riscos em tais empreendimentos são elevados e exigirão suporte e recursos não só durante a busca do modelo de negócios ideal que deverá ajustar o produto ao mercado, mas principalmente na fase de crescimento em escala.

Por outro lado, as corporações enfrentam o dilema entre: (1) a eficiência de explorar seus recursos ao máximo, incluindo o uso de melhorias de processo e inovações incrementais; e (2) a busca por criar novos produtos e serviços com inovações radicais e até mesmo disruptivas. Elas são pressionadas a acelerar seus processos de inovação devido ao ciclo de vida reduzido do produto, ao aumento da concorrência, a crescente complexidade, especialização e convergência de tecnologias, etc.

Usando a inovação aberta, uma abordagem mais distribuída, participativa e descentralizada da inovação, que se baseia em uma visão de conhecimento abundante e amplamente distribuído, essas corporações podem comercializar ideias externas, bem como internas, implantando fora, bem como internamente, caminhos para o mercado. Este conceito inclui as interações entre corporações e startups, que podem combinar os pontos fortes de cada um para criar um valor substancial e alcançar seus objetivos com sucesso. Embora as grandes empresas tenham marca reconhecida, recursos, escalas e rotinas dedicadas à execução de um modelo de negócios comprovado, por outro lado, as startups têm ideias de grande potencial de crescimento, agilidade organizacional e disposição para arriscar.

As grandes empresas desenvolveram várias maneiras de se relacionar com startups usando modelos tradicionais, como Corporate Venture Capital. Agora, esses modelos são complementados por novas propostas que favorecem a interação entre essas organizações com uma governança mais simplificada junto a um grupo de startups em um período mais curto.

O principal objetivo deste artigo é apresentar as formas mais comuns pelas quais as corporações podem se envolver com startups para desenvolver inovações e acessar novos mercados e capacidades com mais velocidade e custos mais baixos. Porém, iniciaremos com a apresentação resumida de alguns conceitos pertinentes.

Inovação aberta

Durante muitos anos, as grandes corporações utilizaram a Pesquisa e Desenvolvimento (P&D) interna como um ativo estratégico valioso para obter vantagens completas em suas respectivas indústrias e para atuar como barreira para os recém-chegados e concorrentes históricos. Elas costumavam trabalhar em um modelo de inovação fechado, para gerar suas próprias ideias que desenvolveriam, fabricariam, comercializariam, distribuiriam e serviriam. Os investimentos pesados ​​em P&D e pessoas “brilhantes”, permitiram que obtivessem o melhor e maior número de ideias para entrar no mercado primeiro e colher a maioria dos lucros. Elas protegiam essas ideias controlando agressivamente sua propriedade intelectual para evitar que os concorrentes a explorassem e, com os lucros, conduzissem mais P&D, criando um ciclo virtuoso de inovação.

Porém, desde o início do século, alguns fatos combinados prejudicaram o ciclo de inovação fechado, como o aumento dramático na mobilidade dos trabalhadores do conhecimento – tornando difícil controlar as ideias e a experiência proprietária da empresa; e a crescente disponibilidade de capital de risco privado – que ajudou a financiar novas empresas e seus esforços para vender ideias que escaparam para fora dos laboratórios de pesquisa. Isso levou muitas empresas a usar o modelo de inovação aberta, em que podem gerar valor comercializando ideias internas através de canais fora de seus negócios atuais, usando veículos como startups – que podem ser financiadas pela empresa, com pessoal próprio e com acordos de licenciamento.

Além disso, as ideias originadas fora dos laboratórios da empresa podem ser trazidas para comercialização. Neste modelo, os limites da empresa são mais “porosos”, permitindo que a inovação flua facilmente entre a empresa e parceiros como startups, universidades, fornecedores e clientes. Isso pode ser uma maneira mais rentável de inovar, porque pode reduzir custos, acelerar o tempo de mercado, aumentar a diferenciação e criar novos fluxos de receita para a empresa.

Métodos para cooperação e engajamento entre corporações e startups

Conforme Chesbrough (2011), na inovação aberta, ideias e tecnologias externas são trazidas para o processo de inovação da empresa interna (outside in) ou ideias e tecnologias não utilizadas e subutilizadas na empresa podem sair ao mercado para aprimorar os processos de inovação de outros que os incorporam (inside out).  Mais recentemente ele relacionou as facetas “externas” e “internas” com Corporate Startup Engagement (CSE) e apresentou uma tipologia de modelos de engajamento corporativo com startups, começando com empresas capital de risco e incubação corporativa, como os modelos mais tradicionais e estabelecidos que financiam as startups, mas que exigem participação no negócio (equity), seguindo por dois novos modelos de engajamento corporativo que, em geral, não exigem equity, programas de startups (externos) – como aceleradoras corporativas, e programas de startup (plataformas) – como lojas de aplicativos e programas de computação em nuvem freemium para startups.

Segundo Mocker et al. (2015), as colaborações entre corporações e startups podem ser mutuamente benéficas para ambos os lados, principalmente quando a abordagem dessas parcerias de inovação é feita sistematicamente, mas isso pode ser difícil de realizar. Clarificar os objetivos corporativos é tão importante quanto os métodos usados ​​para trabalhar com as startups. Os quatro objetivos a seguir visam cobrir as razões que qualquer método ou programa deve levar em consideração: (1) rejuvenescer a cultura corporativa – as interações com startups expõem os funcionários da corporação a equipes ágeis, abordagens enxutas (lean), criam consciência de novas tendências de mercado e tecnologias emergentes, e até mesmo uma mentalidade mais empreendedora; (2) inovar grandes marcas – trabalhar com startups modifica a percepção das marcas corporativas, como um parceiro orientado para a inovação, entre clientes, fornecedores e futuros funcionários; (3) solucionar problemas de negócios – o desenvolvimento de novos produtos e soluções inovadoras com startups pode ser uma maneira mais rápida e econômica de resolver os principais problemas de negócios, porque eles trazem novas tecnologias, modelos de negócios e novos talentos para trabalhar em conjunto; (4) expandir-se para novos mercados – as startups tendem a ter as capacidades e a agilidade necessárias para competir em setores emergentes, de modo que, para a corporação, pode ser um canal importante para expandir as operações comerciais.

Kohler (2016) apresenta os objetivos e expectativas mais comuns que as startups têm em mente ao procurar um programa de aceleração corporativa, também são comuns a outras formas de engajamento, como: (1) acesso a recursos – acesso a recursos corporativos, ativos, e as capacidades podem afetar positivamente o crescimento e o conhecimento da startup, incluindo as possibilidades de interagir com executivos da empresa, especialistas e tomadores de decisão; (2) aumentar a credibilidade – o apoio corporativo e as marcas podem aumentar a visibilidade e a credibilidade das startups; (3) o acesso aos mercados – startups que visam vender para empresas de uma maneira busines-to-business (B2B) , almejam o patrocínio corporativo como um canal de distribuição para o crescimento da empresa, ou como cliente, o que acelera o processo de ajuste do produto ao mercado; (4) obter financiamento – em muitos casos, o financiamento corporativo é o principal interesse da startups para o engajamento.

Meios de engajamento entre corporações e startups

Meios de Engajamento com Startups

Na sequência temos uma breve descrição dos programas de compromisso de engajamento entre corporações e startups mais comuns e suas principais características.

Capital de risco corporativo (corporate venture capital)

O investimento CVC é feito de uma forma similar aos de fundos de capital de risco independentes, recebendo assim uma porcentagem minoritária de cotas de participação da startup.

Os resultados da pesquisa Ernst & Young (2009), apontam que os objetivos estratégicos das corporações para sua iniciativa CVC são múltiplos e incluem: mapear inovações emergentes e desenvolvimentos tecnológicos; aproveitamento de uma janela de novas oportunidades de mercado; importar ou melhorar a inovação com as unidades de negócios existentes; desenvolver novos produtos; proporcionar oportunidades de crescimento de receita para a empresa; desenvolver relacionamentos com VCs independentes; identificar e estabelecer parcerias e joint ventures; identificar candidatos para aquisição; e alavancar desenvolvimentos tecnológicos internos. Em contrapartida, as unidades CVC podem agregar valor de maneiras diferentes para startups: identificando oportunidades de parcerias; facilitando vendas, marketing ou distribuição; fornecendo acesso a equipes e instalações de P&D; ajudando a arrecadar fundos; apoiando a expansão global das atividades; facilitando as estratégias de recrutamento e seleção de pessoal; fornecendo suporte de design ou engenharia; provendo conformidade regulamentar e fiscal; estabelecendo controles internos e contábeis; e contribuindo com as oportunidades que surgem através da relação e suporte de uma marca bem conhecida. Assim, para empreendedores de startups, que podem contribuir de forma sinérgica com os interesses das organizações, o CVC é uma alternativa interessante na busca de investimentos.

No entanto, enquanto o capital da CVC facilita o caminho para o sucesso, estar vinculado a uma empresa no setor pode limitar a liberdade da startup para pivô (mudança de estratégia) e para colaborar com concorrentes desse grande jogador. Não fica claro se o investidor corporativo tem uma agenda oculta que contradiz os objetivos da startup, especialmente quando se considera que as agendas corporativas podem mudar ao longo do tempo. Para as corporações, além dos investimentos financeiros, a gestão dos processos CVC leva tempo: na busca de possíveis candidatos de investimento, diligência antecipada antes de fazer um investimento, os custos de monitoramento das muitas reuniões do conselho e a discussão de possíveis saídas para o empreendimento.

Incubadoras corporativas

Muitas ótimas ideias e tecnologias promissoras que surgem dentro do ambiente corporativo não se encaixam no atual modelo de negócios. Assim, para lucrar com essas inovações internas inadequadas, alinhadas com o conceito de inovação aberta, as incubadoras corporativas emergiram como um canal para trazê-las ao mercado por meio de startups. As incubadoras corporativas, como as incubadoras independentes, fornecem ao novo empreendimento co-localização, experiência, contatos e financiamento para que o time fundador tenha um ambiente empresarial em que a inovação radical possa crescer de forma menos burocrática do que dentro da corporação. O equipamento caro da empresa e o acesso ao cliente, também podem ser compartilhados com as startups para facilitar o processo. Existem riscos negativos, como a superproteção apoiada pela empresa, o que pode aumentar a possibilidade de uma falha posterior; vínculos estreitos com a organização-mãe que podem impedir que as empresas iniciem parcerias com outras empresas que competem a organização-mãe; ou mesmo de desenvolver produtos concorrentes que possam interromper o suporte corporativo. Depois que a startup passar os primeiros dias na incubadora e obter tração no mercado, se for bem-sucedida, poderá ser reintegrada em uma unidade de negócios existente ou como uma nova unidade dentro da empresa para ser ampliada, ou poderá conquistar novos mercados como um spin-off independente, ou em último caso, mas interessante, pode ser vendida para outra empresa.

Aceleradoras corporativas

Uma aceleradora corporativa é uma espécie de incubadora corporativa que foca o relacionamento com startups externas. Os programas de aceleração corporativa estão alinhados com o aspecto outside-in do conceito de modelo de inovação aberta, esses programas não funcionam constantemente e têm limites de tempo para startups, cujos produtos estão em uma determinada categoria. Geralmente, um grupo de startups selecionadas das aplicações recebe suporte, financiamento, coaching e co-localização. Uma aceleradora corporativa pode tornar as colaborações com startups mais eficientes e econômicas, porque esse engajamento pode resultar em um conjunto de possíveis colaborações, não tão fáceis de alcançar. Por Kohler (2016), a empresa poderia: (1) apoiar o projeto piloto, financiando o desenvolvimento de soluções e produtos inovadores por startups, o que dá às empresas a oportunidade de explorar perspectivas de inovação a um custo menor, em um prazo menor e com menos riscos em relação ao negócio principal. As corporações também podem explorar oportunidades de mercado e até mesmo resolver desafios de negócios através do talento ou da tecnologia das startups; (2) se tornar o cliente da startup usando algumas das soluções da startup, reconhecidas durante o programa, para resolver algumas dificuldades corporativas. Este pode ser um passo importante para as startups testarem seu ajuste do produto no mercado e ajudá-las a escalar suas operações; (3) tornar-se um parceiro de distribuição; (4) investir em startups, apoiá-las com menor requisito de capital e maior velocidade em relação à P&D interna, com acesso a novos mercados e capacidades; (5) adquirir startups durante o programa, que é uma maneira rápida e impactante de resolver problemas comerciais específicos e entrar em novos mercados, além de ser uma estratégia de saída atraente para as startups.

Programas plataforma

Quando uma startup participa de uma aceleradora corporativa ou de outros programas de startups externos, seu papel é como um fornecedor tentando aproveitar uma nova tecnologia para a corporação. O programa plataforma funciona de maneira oposta. O objetivo desta abordagem de inovação de dentro para fora (inside out) é fazer com que as startups criem seus produtos usando recursos de tecnologia fornecidos pela corporação para expandir o mercado da corporação. Neste caso, a inovação ocorre quando muitas startups produzem inovações complementares que fortalecem a plataforma comum. Algumas das mais conhecidas plataformas de grandes empresas, que compartilham recursos com startups, são a Apple Store e o Google Play Store para aplicativos móveis (Apps), habilitados pelos sistemas operacionais Apple iOS e Google Android, que dão a essas empresas uma participação na receita de todas as vendas.

As startups têm capacidade limitada para implementar, operar, manter e gerenciar recursos tecnológicos e de informação de infraestrutura confiáveis ​​e escaláveis ​​o suficiente para suportar as expectativas de crescimento em um curto período em um ambiente de incertezas. A característica da escalabilidade rápida e da elasticidade intrínseca à computação em nuvem, além de seus preços acessíveis, é especialmente importante para as startups.

Alguns dos programas mais conhecidos, que fornecem a computação em nuvem pública, configurada para suportar a criação de startups e para impulsionar seu desenvolvimento são: Microsoft Bizpark, Amazon Web Services (AWS) e Google Cloud Platform para Startups, que fornecem serviços freemium em nuvem. No entanto, é importante que as startups considerem restrições e riscos, como o risco de lock-in, os acordos de nível de serviço e a capacidade do provedor de atender aos requisitos legais e regulamentares aplicáveis ​​ao mercado-alvo inicial.

Espaços de co-working

A locação de espaços físicos compartilhados para trabalho (co-working) que incluem mesas de acesso, espaços de reunião e internet, é outra maneira cada vez mais comum que as corporações usam para compartilhar recursos com startups facilitando as interações entre ambos. Geralmente, as startups podem usar esses espaços de co-working de corporações gratuitamente, como um ambiente de escritório flexível.

Eventos

As corporações podem escolher atrair startups através de eventos, que são reuniões patrocinadas por uma ou mais empresas, como hackathons, conferências ou competições para startups. Elas podem contribuir financeiramente, oferecendo o local para um evento ou mesmo fornecendo mentores.

Prêmios de desafio são competições que enfocam a atenção em uma questão específica e incentivam os inovadores a fornecerem novas soluções, enquanto que os hackathons são uma forma mais concentrada de competição que está crescendo em popularidade. O hackathon consiste em uma “maratona” na qual os programadores de computadores, designers de interfaces, designers gráficos e outros colaboram intensamente por um curto período em projetos de software. Nesta abordagem, os participantes são encorajados a usar a criatividade e a experimentação de forma desafiada para competir por fundos e outras formas de apoio.

Para as corporações, esses eventos tendem a ser bons pontos de partida para exposição à novas ideias e tendências tecnológicas que promovem a aprendizagem interna, impulsionam a mudança de cultura interna, expondo os funcionários à mentalidade empresarial das startups, fornecendo novas perspectivas de tendências e tecnologias de negócios emergentes, fomentando associação externa da marca corporativa com a inovação, e principalmente startups ou tecnologias potencialmente interessantes. Para as startups, os principais intentos de participar de tais eventos são oportunidades de networking com potenciais clientes, mentores e outros empresários, oportunidades para melhorar pitching e possibilidades de receber prêmios financeiros.

Parcerias

As corporações podem trabalhar parcerias com startups, uma forma estratégica de cooperação para co-criar um produto ou resolver um problema específico. Os seguintes tipos de parcerias são particularmente atraentes para as startups: (1) co-desenvolvimento de produtos, que podem incluir pesquisa conjunta e desenvolvimento de produtos ou serviços que abordem um problema comercial da empresa ou seu cliente. As empresas especificam, desenvolvem e pilotam as soluções em conjunto. Para alcançar o sucesso do co-desenvolvimento, além do alinhamento em termos de capacidades complementares e cultura, a parceria geralmente depende de um resumo claro do objetivo da empresa, um orçamento pré-designado e um período de tempo para decidem se devem encerrar o negócio ou continuar além do piloto; (2) aquisição de produtos e/ou serviços de startups, permitem que empresas obtenham benefícios significativos acessando tecnologias de ponta e novos modelos de negócios. Ela permite que as empresas encontrem rapidamente soluções alternativas para problemas ou oportunidades empresariais específicas, mas requer uma mentalidade mais colaborativa e um repensar a par dos processos de compras. Para entrar em operação, esta validação de ter uma grande empresa como cliente líder, que fornece receita, é um aspecto importante na amplitude e crescimento da startup.

Aquisições

As aquisições, como extensão lógica do empreendimento corporativo, referem-se à compra de startups e à fusão de suas tecnologias em uma estrutura corporativa já existente, ou mantendo a startup como subsidiária de uma empresa, administrada direta ou indiretamente pelo adquirente. Esta pode ser uma maneira rápida e impactante de comprar tecnologia ou capacidades complementares para resolver problemas comerciais específicos e entrar em novos mercados. A vantagem, para a startup, é que a saída com uma venda comercial que evidencia claramente um empreendimento de sucesso e que traz respeito e admiração significativos dentro do ecossistema de startups. Uma importante variação da estratégia de aquisição é a prática de aquisição que se refere à compra de uma startup especificamente para acessar primeiro e principalmente o talento, as habilidades e a experiência de sua equipe, e não devido a seus produtos, tecnologia ou outros ativos.

Análise

Alguns métodos são mais apropriados para cada estágio dos ciclos de vida das startups. Como a terminologia difere muito nos estágios das startups, este artigo refere-se à terminologia como: estágio da ideia – o início da startup, quando está validando ideias para um produto ou serviço e se há uma demanda por ele; estágio de semente – quando o produto ou o protótipo está sendo construído; estágio inicial – quando o produto está sendo testado ou pronto e a startup tem clientes iniciais; estado de crescimento – quando a startup tem um produto estabelecido, uma base de clientes considerável, receitas crescentes, algum lucro e uma equipe estabelecida; e estado de maturidade – quando o negócio startup está bem estabelecido com um modelo de negócios comprovado, uma multidão de clientes fiéis e lucros. Assim, eventos corporativos patrocinados ou hospedados como conferências, hackathons e competições são ótimos nos estágios ideia e semente; programas de suporte comercial, como aceleradoras corporativas e incubadoras corporativas, bem como compartilhamento de programas de recursos como plataformas e espaços de co-working, geralmente são usados ​​nos estágios semente e inicial; os investimentos em capital de risco corporativo são mais apropriados durante os estágios inicial e de crescimento; parcerias ou alianças faz mais sentido durante os estágios de crescimento e maturidade das startups; e, finalmente, as aquisições geralmente ocorrem quando as startups atingem o estágio de maturidade.

Interações corporativas mais apropriadas para cada estágio da startup

Interações corporativas mais apropriadas para cada estágio da startup

Considerando os principais objetivos corporativos gerais para interagir com as startups, alguns autores relacionam os métodos mais apropriados para atingir esses objetivos.

Objetivos corporativos e métodos CSE mais recomendados

CSEs mais apropriados para atingir os objetivos corporativos

A tabela que segue mostra alguns casos de engajamento de corporações com startups.

Casos de engajamento de corporações com startups

Considerações finais

O CSE, através de programas bem estruturados, pode trazer benefícios para ambas as partes e gerar valor para os clientes. O relacionamento inicial via programas curtos, que não envolvem participação acionária, podem trazer a confiança necessária para ambas as partes para futuras parcerias ou programas envolvendo participação.

Os empreendedores de startups devem priorizar programas corporativos sérios, nos quais os negócios são feitos com tomadas de decisões rápidas, buscando um relacionamento que ofereça sinergia entre soluções da startup e suas competências com os objetivos e necessidades da empresa.

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Sobre o autor:

Nei Grando é diretor executivo da STRATEGIUS, teve duas empresas de tecnologia, é mestre em ciências pela FEA-USP com MBA pela FGV, organizador e autor do livro Empreendedorismo Inovador, é mentor de startups e atua como consultor, professor e palestrante sobre estratégia e novos modelos de negócio, inovação, organizações exponenciais, transformação digital e agilidade organizacional.

Detalhes: aqui, Contato: aqui.

Referências

Este texto é uma tradução, com redução, do artigo acadêmico postado (preprint) no Research Gate “Beyond corporate venture capital: new ways corporations can engage with startups“, DOI : 10.13140/RG.2.2.14264.44803, by Nei Grando

No artigo acadêmico constam todas as referências utilizadas no estudo.

Links relacionados

 

Dinheiro – Questões que os Investidores perguntam aos Empreendedores

Introdução

Recentemente, coordenando e escrevendo alguns capítulos de um livro colaborativo sobre Startups de Tecnologia, atuando como mentor e participando de diversos eventos, tive a oportunidade de conversar com muitos empreendedores e investidores de capital de risco.  E sobre esta questão de conseguir recursos financeiros, descobri que sempre haverá dinheiro disponível para bons projetos. Preferencialmente para negócios com tração, com um mercado promissor, equipes excelentes e bons produtos; que não estão mais no mundo das idéias, mas que já conseguiram ajustar seus produtos/serviços ao mercado e estão começando a escalar o negócio.

Se você ainda está no mundo das idéias, comece a colocá-las no papel, vide o artigo: Fazendo as Idéias Acontecerem. Nesta fase de idéias, é possível conseguir apoio junto a Empresas Aceleradoras de Negócios que ajudam a transformar a sua idéia em negócio/projeto/protótipo.  Somente familiares, amigos e tolos investem nesta fase (3Fs – Family, Friends and Fools)

“Quantos Clientes estão usando o seu produto? O que eles estão dizendo a respeito? Ou ainda está no mundo das idéias e planos? Tens pelo menos um protótipo?”

Depois de ter desenhado o seu Modelo de Negócios, ter passado pelas duas primeiras fases do Desenvolvimento de Clientes (Descoberta e Validação), ter preparado o discurso (Pitch) e o Plano de Negócios, é possível conseguir chegar até um investidor e ser chamado para uma entrevista. Inicialmente os investidores “Anjo” abrem as portas, orientam, fornecendo de R$ 100 mil a 500 mil, máximo R$ 1 milhão, participando com 5% a 20% do negócio. Depois, para mais dinheiro, existem os Fundos Semente, BNDS, CNPQ, Finep;  e, em estágios mais avançado Fundos de Venture Capital e outros.

Mas tão importante quanto marcar uma entrevista é saber que perguntas serão feitas e o que eles esperam como resposta.

A Entrevista

“VCs investem no momento. Tração é sua história do momento contada por evidências quantificáveis da demanda de mercado do seu produto.”

Numa entrevista, você pode esperar uma enxurrada de perguntas. Você sentirá que os entrevistadores estão tentando estreitar as escolhas e assim obter as respostas o mais rapidamente possível. Reconhecendo que os investidores de capital de risco (VCs) rejeitam um número muito maior de ofertas do que aceitam, a maneira mais rápida para o entrevistador terminar o jogo é mostrar uma falha fatal.

Assim, com o objetivo de ajudá-lo na preparação, descrevo a seguir as perguntas mais frequentes que os investidores fazem aos empreendedores. Após cada uma, há uma breve explicação sobre o que eles podem estar tentando descobrir. Estas questões que são muito comuns no processo de seleção não serão feitas necessariamente nesta ordem.

Qual é o potencial de MERCADO para a oferta de PRODUTO(s) ou serviço (s) da sua empresa? Qual é o potencial de receita para a indústria, e qual é a TAXA DE CRESCIMENTO?

O investidor quer, rapidamente, verificar se a oportunidade é grande o suficiente para prosseguir. O que determina se a oportunidade é grande o suficiente? Normalmente, ele articula se, como investidor, será capaz ou não de obter um retorno saudável dentro de um prazo designado (geralmente de três a cinco anos). Enquanto todas as empresas têm critérios diferentes de investimento, muitos investidores estão à procura de uma oportunidade que irá produzir um ROI de 50 por cento ou mais. Para atingir essa margem significativa, os investidores preferem mercados em crescimento e procuram empresas com potencial de mercado considerável para os seus produtos ou serviços. Além disso, muitos investidores se concentram em setores específicos, para terem mais domínio e menos risco.

Como você calcula o potencial de mercado? Como você determina as vendas da indústria e a taxa de crescimento?

É muito comum aos empreendedores incluírem valores potenciais de mercado muito grandes em seus planos de negócios e, então, indicar que eles buscam apenas uma fração minúscula (por exemplo, um por cento) do mercado para atingir suas projeções de receita. Estes números são frequentemente muito suspeitos. Se a empresa está capturando uma fração tão ínfima do mercado, então o que há de tão especial nisso? Qual é o seu real valor e posição em relação à concorrência? Os investidores normalmente preferem empresas que estão tentando ser líder em um segmento em particular. Finalmente, as estimativas de potencial de mercado devem ser suportadas por pesquisas independentes.

O que faz seu NEGÓCIO DIFERENTE OU ÚNICO?

Esta questão pode ter duas respostas erradas. Isso porque um negócio pode ser muito comum ou muito original para um investidor em particular. Se ele é muito COMUM, o investidor vai se preocupar com a concorrência e o ciclo de vida do negócio. Se ele é muito ORIGINAL, o investidor vai se preocupar com o tempo necessário para atingir uma massa crítica. Muitos produtos verdadeiramente revolucionários exigem educar o mercado, o que pode ser uma tarefa longa e incerta.

Por que alguém seria “compelido” a comprar o seu produto ou serviço? Que NECESSIDADES ESPECÍFICAS ele aborda?

Os investidores procuram por empresas com produtos ou serviços que atendam uma necessidade ou demanda demonstrável de mercado. Seu produto é algo que o comprador precisa? Ou é simplesmente algo que seria apenas bom ter? Se ele cai na última categoria, então é fundamental demonstrar como o seu produto vai ganhar tração, isto é, como as pessoas virão a exigi-lo com base nas tendências de mercado.

Como você sabe que seu negócio tem alto POTENCIAL DE CRESCIMENTO (escala)?

Os investidores querem saber como você “desenhou” as suas estimativas de receita a partir dos números do mercado potencial (que devem incluir estimativas de fontes externas). Em última análise, eles querem ver uma oportunidade de grande crescimento, que escale rapidamente, que lhes permita perceber o retorno do seu investimento o mais rápido possível. Esteja preparado para explicar em detalhe o processo utilizado para estimar as receitas de potencial de mercado.

O que faz sua EQUIPE DE GESTÃO que a torna a única capaz de executar este plano de negócios?

Os investidores normalmente estão procurando três coisas em gestão: experiência em construir o negócio, experiência na indústria (ou com o produto) e caráter forte. O que compreende o último? Os investidores procuram por gestores que demonstram alta energia ou paixão, desenvoltura, integridade, perseverança, capacidade de assumir riscos e potência mental. Além disso, uma qualidade freqüentemente negligenciada é a da humildade – por exemplo, às vezes, os fundadores podem precisar se afastar e deixar alguém com mais experiência liderar a empresa.

Quais são os principais RISCOS que enfrentam esta oportunidade?

A maioria das pessoas tende a pensar na “concorrência” quando as pessoas lhes perguntam sobre os riscos que enfrentam com a sua oportunidade de negócio. No entanto, a competição é apenas um risco. Outros riscos incluem alterações ou mudanças na tecnologia, políticas governamentais e reguladoras, as condições do mercado de trabalho (disponibilidade para encontrar mão de obra qualificada a um custo razoável), as questões sazonais de negócios, responsabilidade do produto, criminalidade computacional (crakers), etc. E, não se esqueça dos riscos financeiros. Por exemplo, o que acontece se o seu capital atual não permitir que você atinja o breakeven ou a sua próxima fase de financiamento? A avaliação de risco de potenciais ameaças ao seu negócio pode ajudá-lo a se preparar para o escrutínio dos investidores.

Quem são seus CONCORRENTES?

Você já ouviu o aviso “nunca diga nunca”. Ao responder a pergunta acima, o aviso poderia muito bem ser “nunca diga nenhum“.  Existe mais nesta pergunta do que pode parecer evidente. Certamente os investidores estão interessados em aprender sobre o grau de concorrência que a sua empresa irá encontrar e como você vai distinguir a sua empresa. Mas, eles também poderiam estar avaliando a sua maturidade como um empresário. A resposta “não” é geralmente incorreta porque o seu negócio quase sempre tem pelo menos dois concorrentes. Os potenciais compradores podem simplesmente continuar a funcionar sem o seu produto (por exemplo, através do uso de um substituto, porém menos eficaz) ou os compradores poderiam “fazer nada” (por exemplo, optar por não utilizar o produto ou serviço). Além disso, se o investidor está ciente de concorrentes que você não considerou (como muitos têm pesquisado segmentos particulares de forma independente), ele ou ela vai perder a fé em suas habilidades de avaliação de negócios. Faça benchmarking.

O que dá à sua empresa uma VANTAGEM COMPETITIVA?

Os investidores querem saber como você pretende passar a perna na concorrência – e isso não diz respeito apenas aos concorrentes existentes. Querem ver que você já pensou sobre a entrada de novos no mercado futuro e como você vai evita-los. “Vantagem do primeiro” raramente é uma resposta suficiente a esta questão. Uma resposta mais eficaz geralmente retrata barreiras de propriedade intelectual ou a capacidade de atingir o mercado-alvo em uma maneira que é mais eficaz que a concorrência. O que é único sobre a sua empresa que lhe dá uma vantagem?

A empresa tem direito à PROPRIEDADE INTELECTUAL na forma de patentes, marcas comerciais ou direitos autorais?

O que você possui? O que você pode proteger? Estas são duas questões críticas. Em alguns setores (por exemplo, biotecnologia), as patentes desempenham um papel crítico na proteção dos investimentos em investigação e desenvolvimento da empresa, além de ajudar a assegurar que há uma janela de oportunidade (geralmente antes que as ofertas dos concorrentes cheguem) para a empresa realizar uma parte significativa de receitas em uma determinada categoria. Marcas registradas e direitos autorais são fundamentais para proteção dos ativos intelectuais da empresa. Além disso, em algum momento, os investidores também vão querer garantir que você tenha tomado as medidas adequadas (através de acordos de não divulgação de informações, acordos de não competição e contratos de trabalho) para garantir que a empresa protegerá seu capital intelectual.

Quando sua empresa começará a ter LUCROS ou fluxo de caixa positivo (BREAKEVEN point)?

Lembra-se de quando você se tornou independente financeiramente dos seus pais? Sua renda excedeu as suas despesas, você já não precisava mais do apoio deles, e eles não precisavam mais se preocupar. O conceito aqui é semelhante. Uma vez que você é financeiramente independente, você também é menos um passivo para um investidor. Claro, o objetivo final é chegar a um cenário de saída rapidamente. Negócios rentáveis são mais atraentes para os potenciais compradores e os mercados públicos.

Como você planeja a AQUISIÇÃO DE CLIENTES?

Um plano de negócios bem elaborado inclui estratégias de marketing que demonstram uma compreensão das realidades de mercado e comportamento dos clientes. Os investidores estão procurando muito mais do que uma lista de suas iniciativas de marketing. Você pode antecipar perguntas como: Quais são os custos da sua empresa para a aquisição de clientes? Você já calculou a média de receita por cliente-alvo? Sabe quantos clientes são necessários para a empresa começar a ter lucro? Conhece o ciclo de vendas do produto (funil)?

Como você planeja para manter os clientes?

As empresas mais bem sucedidas parecem ter um plano para manter os clientes – mesmo antes de adquiri-los. Dizem que custa cinco vezes mais para gerar negócios a partir de novos clientes do que a partir de clientes existentes. A retenção do cliente é fundamental para o sucesso da maioria das empresas em longo prazo.

O que faz um cliente satisfeito nesta indústria e com este produto? E como você sabe?

Você já realizou uma pesquisa para avaliar o que é verdadeiramente importante para seus clientes? Você sabe que  recursos do produto são fundamentais versus quais são acessórios? Tão logo você adquirir clientes, você vai precisar de processos para garantir a satisfação destes e o entendimento das necessidades em constante mudança. Você já pensou como você vai suportar o produto e as despesas associadas com esse apoio? Será que os clientes existentes comprarão o seu novo produto ou serviço? Será que recomendarão a outros? O retorno regular e consistente de informações do cliente (feedback) é essencial para obter as respostas a esses tipos de perguntas.

Quem é o usuário final do produto ou serviço oferecido?

Este é um negócio para consumidor final (B2C – business-to-consumer), ou você vai vender seu produto ou serviço para outras empresas (B2B – business-to-business)? O que você sabe sobre a demanda por seu produto ou serviço no mercado alvo? O que você sabe sobre os hábitos de compra de seu cliente alvo? Você antecipa quaisquer obstáculos? Por exemplo, você vai ter que educar o comprador? Além disso, pense sobre como você pode alavancar revendedores ou parceiros para atingir seus mercados-alvo. Saber as respostas a estas perguntas será fundamental quando você falar com um investidor sobre a sua oportunidade.

Que ALIANÇAS OU PARCERIAS que você fez?

Exemplo de tais parcerias de negócio são: joint ventures, alianças de marketing, licenciamentos, acordos de venda / distribuição, parcerias de canal, licenças de software, etc.

É importante lembrar que as alianças podem ser “ativos e passivos”. Os investidores quererem saber se algum de seus contratos de aliança contém suas reivindicações de propriedade intelectual e se a empresa tem quaisquer obrigações pendentes para com terceiros. No lado positivo, você vai querer demonstrar como as alianças podem ajudar a sua empresa conseguir canais de vendas ou distribuição para seus produtos e serviços. Alguma das suas alianças pode te dar uma vantagem competitiva? Será que elas criam barreiras à entrada? Será que elas o ajudam a atingir os clientes de forma mais eficiente?

Qual é o CICLO DE VIDA esperado para seu produto ou serviço? Quais são seus planos atuais e futuros de Pesquisa & Desenvolvimento?

Todas as grandes coisas chegam ao fim: produtos tornam-se maduros; os concorrentes oferecem substitutos; e os clientes exigem mudanças. Você já previu quando o poder de ganho do seu produto estará encerrando para os compradores de primeira viagem, bem como para o acompanhamento de vendas em clientes existentes (upgrades, por exemplo)? Quais são seus planos para P&D e como você vai continuar a gerar receitas quando os produtos existentes seguirem o seu curso?

Como você planeja EXPANDIR a sua FORÇA DE TRABALHO?

Quando as condições dos mercados de trabalho mudam, é sempre um desafio encontrar as melhores pessoas. Os investidores não só estão interessados na composição de sua força de trabalho existente, mas também em como você planeja preencher posições-chave agora e no futuro. Você usou uma empresa de busca de executivos? Você tem candidatos qualificados em revisão? Como é que vai compensar as pessoas, de modo a atrair, motivar e reter os empregados, mantendo os custos trabalhistas sob controle?

Quais são os cenários prováveis de saída?

Em um investimento de sucesso, os dois cenários de saída mais comuns são de aquisição ou IPO, e, recentemente, houve uma atividade significativamente menor em ambas as áreas. Os investidores precisam saber como eles vão rentabilizar o seu investimento. Eles esperam um ROI de 50 por cento ou mais – por isso a estratégia de saída é muito importante. Como um empreendedor, você deve gastar algum tempo pensando sobre quem poderia adquirir o seu negócio ao longo do caminho. Seja realista (especialmente em tempo e valorização) e criativo em relação a possibilidades de Composição & Aquisição (M&A – Merge & Aquisitions).

Qual o USO PLANEJADO DOS RECURSOS ($$$)?

Os investidores querem saber se seu dinheiro será bem utilizado, para acelerarem a oportunidade de negócio, de modo que eles possam receber o seu ROI em tempo hábil. Um “não, não” é dito se os investimentos forem para pagar obrigações ou dívidas existentes. Esteja preparado para apresentar um cronograma de uso do dinheiro com etapas claras. Inclua uma análise de como o dinheiro será gasto e o que lhe permitirá realizar.

Finalizando

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