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A Criatividade e a sua relação com a Inovação

“A aventura da criatividade é uma aventura de alegria e amor. Vivemos pelo simples prazer de existir, e desse prazer se desdobram milhares de formas de arte e todas as ramificações do aprendizado e da solidariedade. A imaginação é nosso verdadeiro ser, é na verdade um deus vivo e criador que existe em nós.” – Stephen Nachmanovitch

O conceito

A imaginação é a fonte da criatividade, e nos permite trazer à mente tudo o que não está diretamente presente no mundo que nos cerca. Com a imaginação podemos reviver o passado, antecipar possibilidades do futuro, colocar a nós mesmos em outro tempo e lugar e participar do cenário. Quase tudo que nos rodeia e é identificado como algo feito pelo homem, surgiu da imaginação. A criatividade é que põe a imaginação para trabalhar.

Uma definição mais formal diz que criatividade é o processo de geração de ideias originais com valor. Você pode ser criativo com matemática, música, arte, gestão, etc. A inovação, por sua vez, consiste em colocar as ideias na prática, gerando novos produtos, melhorando processos ou criando novos modelos de negócio que levam ofertas de valor ao mercado com sucesso.

Muitas empresas estão interessadas em inovação, mas isto não acontece do dia para noite, porque antes é necessário haver um processo de criatividade que requer o uso da imaginação e, além disso, é preciso de um ambiente e uma cultura que incentive a imaginação e as ideias, sem condenar o erro, que faz parte do processo e do aprendizado. A falha das organizações e dos indivíduos está em parar de nutrir a criatividade.

Da criatividade para Inovação

A criatividade pode surgir através de um processo aplicado e pode existir em qualquer área. Empresas diferentes às vezes usam processos diferentes.  Devemos lembrar também que a criatividade não surge só de indivíduos que atuam isoladamente, mas também através de colaboração e combinação de ideias de equipes.

As pessoas precisam de tempo para criar, e às vezes é importante sair do contexto do dia a dia para ter melhores ideias. Equipes cujos membros têm competências distintas e complementares são mais criativas. Em muitos casos, muitas vezes é necessário dar tempo para que as ideias evoluam. Por exemplo, se você estiver tentando lembrar o nome de alguém, a melhor coisa a fazer é não pensar mais sobre isto e em aproximadamente trinta minutos, de repente o nome surge na mente.  Existe o pensamento deliberativo, mas também existem conexões inconscientes, onde muitas ideias criativas são formadas.

A importância do Conhecimento, Atitude, Ambiente e outros elementos ao processo criativo

“Nós todos temos a criatividade dentro de nós e há infinitas oportunidades de usá-la” – Tina Seelig

No livro “inGenius”,  Tina Seelig professora da universidade americana de Stanford e também diretora do Programa de Empreendedorismo em Tecnologia desta instituição, apresenta um curso intensivo sobre criatividade.

A autora nos diz que é terrivelmente frustrante ouvir as pessoas se descrevem como não criativas, pois podemos considerar que cada frase que proferimos é um ato criativo. Nós precisamos olhar para cada problema, cada produto e cada momento em nossas vidas como uma oportunidade para a criatividade. O mundo está cheio de desafios. Com maior criatividade, nós podemos olhar para os problemas como oportunidades.

A abordagem que ela apresenta para desbloquear a criatividade é holística. Seu “Motor da Inovação” tem seis partes: três que vêm de dentro da sua mente e que se sobrepõem (imaginação, conhecimento e atitude) e três que são gerados pelo ambiente em que se vive (recursos, cultura e ambiente). E esses fatores não são isolados. Você tem que olhar para eles em conjunto.

Abordagem holística para desbloquear a Criatividade

Conhecimento, diz ela, é a caixa de ferramentas para a sua imaginação, que é o catalisador para a transformação de seu conhecimento em novas idéias. E sua atitude fornece a unidade necessária para você avançar em problemas difíceis.

Os nossos ambientes tem um impacto enorme sobre esse processo, e estamos profundamente influenciados por espaço, regras, recompensas, recursos e cultura.

Assim, o indivíduo e o ambiente são interdependentes de forma interessante, não óbvia e essencial para a resolução criativa de problemas.

Ambiente, por exemplo, está fora da imaginação e paralela a ele. Por quê? Porque o nosso ambiente é a exteriorização da imaginação. Não podemos construir ambientes que estimulam a imaginação, a menos que os imaginemos primeiro. Por sua vez, o ambiente afeta a forma como pensamos. Ou seja, a forma como pensamos afeta os tipos de ambientes que nós construímos, assim como os espaços e a organização afetam a nossa imaginação. E isso é verdade também para o conhecimento e os recursos.

O conhecimento é paralelo aos recursos no modelo, porque quanto mais você sabe, mais você pode desbloquear recursos. O tipo de recursos em seu ambiente também determina o que você sabe. Alguém no Vale do Silício provavelmente conhece sobre capital de risco, e quanto mais ele ou ela sabe sobre capital de risco, maior a probabilidade de obter financiamento.

As crianças são inovadoras desinibidas, cheias de curiosidade. Elas usam sua criatividade natural durante todo o dia, buscando formas de fazer sentido ao mundo complicado em torno delas. Elas também gastam tempo em ambientes estimulantes, incluindo pré-escolas cheias de brinquedos. Mas à medida que crescemos, nós desistimos de jogar e focamos na produção, e negociamos em nossa imaginação a fim de nos concentrar na implementação. Mudamos nossa atitude e cerceamos nossa criatividade conforme aprendemos a julgar e rejeitar idéias novas.

Tina apresenta um experimento na sala de aula para demonstrar que tudo que nos cerca é propício para a inovação. No primeiro dia de aula, ela pede aos alunos para redesenharem um crachá. Identificadores atuais são difíceis de ler, não têm informação relevante e, muitas vezes ficam sem jeito, para baixo, em torno do cinto de quem usa. Assim, ela pede aos alunos para pensarem sobre o problema de forma diferente. E questiona: Por que usar identificadores de nome em tudo?

Após uma discussão em que os alunos percebem que as etiquetas de nome (crachás) abordam um conjunto de problemas sociais complexos, eles são convidados a conceber um novo “dispositivo de introdução”.

Os alunos entrevistam uns aos outros para saber como eles querem se envolver com novas pessoas e como elas querem que os outros se envolvam com elas. Essas entrevistas fornecem insights que levam a novas soluções. Uma equipe projetou camisetas com um mix de informações sobre o usuário em palavras e imagens. Outra equipe criou pulseiras que comunicam como cada pessoa está se sentindo.

Concluindo

 “Criar é afetar a realidade, é participar na atribuição de significado à existência, e também desfrutar da existência percebendo ou participando de seu significado.” – Paul Tillich

Podemos atuar criativamente participando na mudança e melhorando quase tudo que nos cerca, mesmo em porções muito pequenas. Além disso, criar ajuda a dar sentido às experiências cotidianas junto à família, as amizades e no trabalho.

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Lean Startup – Para iniciar uma empresa enxuta e ágil

“Startup é uma instituição humana projetada para entregar um novo produto ou serviço em condições de extrema incerteza” – Eric Ries

Introdução

Lean Startup é um termo registrado por Eric Ries e representa a síntese das metodologias de Desenvolvimento do Cliente, Desenvolvimento Ágil de Software e práticas Lean usadas no sistema de produção da Toyota.

O método Lean Startup não está relacionado com custos, mas sim com velocidade. Lean Startups desperdiçam menos dinheiro, porque usam uma abordagem disciplinada para testar novos produtos e idéias. Lean, quando usado no contexto de startup enxuta, refere-se a um processo ágil de construção de empresas e produtos que usam os princípios de manufatura enxuta aplicada à inovação. Esse processo envolve testes rápidos de validação de hipóteses, aprendizado sobre clientes e uma abordagem disciplinada para o desenvolvimento do produto.

A metodologia Lean Startup se aplica a todas as empresas que enfrentam a incerteza sobre o que os clientes querem. Isto é verdade independentemente da indústria ou até mesmo do tamanho da empresa: muitas grandes empresas dependem de sua capacidade de criar inovação disruptiva. Alguns gestores de tais empresas são intraempreendedores, podendo se beneficiar da velocidade e da disciplina de começar com um produto mínimo viável e aprender interagindo continuamente.

Não há nada errado em levantar capital de risco. Muitas Lean Startups são ambiciosas e capazes de usar bem grandes quantidades de capital. O que as diferencia é sua abordagem disciplinada para determinar o momento de gastar o dinheiro, ou seja, depois dos elementos fundamentais do modelo de negócio terem sido empiricamente validados. E este deve ser o foco: a validação dos pressupostos mais arriscados.

Lean Startups são movidas por uma visão convincente, e são rigorosas nos testes de cada elemento dessa visão com a realidade. Elas usam o Desenvolvimento do Cliente, testes e análise de riscos, como veículos de aprendizagem para fazer a sua visão ter sucesso. Elas não fazem cegamente o que os clientes lhes dizem, mas aprendem com eles. Ao longo do caminho, se necessário, elas mudam de direção (pivot) afastando os elementos delirantes da visão e duplicando esforços nos elementos que se mostram promissores.

Lean Startup

  • NÃO É sobre gastar ou levantar menos dinheiro, é sobre gastar / levantar o dinheiro de forma mais eficiente;
  • NÃO É só para Web Startups de tecnologia, e sim para qualquer empresa que trabalha com inovação ou com incertezas;
  • NÃO É sobre a substituição de visão com feedback e dados, é sobre como fazer acontecer quando você tem a visão certa.

Produto Mínimo Viável

Nesta metodologia, a primeira versão do produto deve ser um produto mínimo viável ou MVP, ou seja, o produto mínimo concebível que pode encontrar um conjunto de clientes que estão animados o suficiente para usarem e pagarem pela visão de longo prazo do produto ideal.

Ou seja, o primeiro objetivo em criar um produto de sucesso deve ser encontrar os usuários visionários ou evangelistas (early adopters) que querem e precisam do produto. Esses usuários serão capazes de ter a visão final do produto, por isso vão ignorar as falhas temporárias e acabarão ajudando a aprimorar o produto da Startup.

A idéia por trás do produto mínimo viável é que uma Startup pode eliminar o desperdício limitando a primeira versão de um produto para as funcionalidades absolutamente essenciais que validam a visão de longo prazo e as hipóteses fundamentais da Startup.

Ajuste do Produto ao Mercado

Uma vez que a Startup tem um produto para colocar nas mãos dos clientes (um MVP), seu o único foco será a confirmação das hipóteses sobre o mesmo, ou seja, transformar esse produto em algo que os clientes realmente querem, e que seja vendido de forma lucrativa. Quando isso acontece a Startup tem o que é conhecido como casamento do produto ao mercado ou PMF – (Product/Market fit).

Quando pequenas melhorias do produto em desenvolvimento não resolvem, a maneira mais eficiente para alcançar o ajuste do produto ao mercado é mudar um aspecto ou componente central do Modelo de Negócio de cada vez, como o produto, o mercado-alvo, ou o modelo de receitas. Cada uma dessas mudanças de direção é chamada de pivô (pivot).

Uma empresa tem casamento de produto com o mercado, quando encontra um produto que os clientes realmente desejam. Quando uma empresa de Internet casa o produto com o mercado, muitas vezes começa a ter um crescimento exponencial de vendas.  As empresas que não conseguem ajustar seus produtos ao mercado, independentemente de como comercializem seus produtos, terão de lutar muito para encontrar o sucesso.

O processo Lean Startup

Conforme a figura abaixo, a partir das idéias você constrói um produto mínimo viável (código), mede os resultados, coleta dados e aprende algumas lições. E continua a executar este laço de aprendizagem, o mais rápido possível, fazendo ajustes até atingir o casamento do produto com mercado ou mudar algum item do modelo de negócios fazendo o pivô e começando tudo de novo. O objetivo é conseguir um modelo de negócio de valor, ou seja, que deixe o cliente feliz e gere lucro.

Concluindo

A idéia de Lean Startup é fazer tudo da forma mais simples possível, usando o mínimo de recursos e o máximo de velocidade para economizar dinheiro e diminuir riscos. Esta empresa enxuta começa com um produto mínimo viável e através de um processo iterativo de aprendizagem e validação qualitativa busca o ajuste do produto ao mercado para só então crescer em escala e estrutura.

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Business Model You – Um Método de uma página para reinventar sua Carreira

“As organizações pensam e modificam suas práticas de negócios, mas poucas definem e documentam formalmente seus Modelos de Negócio. E ainda menos indivíduos utilizam o potencial do pensamento sobre modelos de negócios em seus ambientes de trabalho e em suas carreiras.” – do livro Business Model You

No artigo “A Importância da Modelagem de Negócios” descrevi, resumidamente, uma estrutura extremamente útil para pensar a proposição de valor da organização, seus clientes, recursos e oportunidades.  Assim como um arquiteto prepara e utiliza uma planta como modelo para criar suas obras, um empreendedor e/ou inovador de negócios pode utilizar o quadro (canvas) de Geração de Modelos de Negócio antes de implantar o seu novo negócio na prática.

Neste artigo comentarei sobre o livro “Business Model You – one page method for reinventing your carreer” – uma ferramenta excelente para profissionais de coaching e para aqueles que desejam repensar suas carreiras. Foi escrito por Tim Clark com a colaboração de Alexander Osterwalder e Yves Pigneur; design de Alan Smith e Trish Papadakos;  e contribuição de 328 cocriadores de 43 países. Eu tive o prazer de contribuir e fazer parte desta lista.

O “Business Model You” (BMYou) oferece um guia e um quadro de reflexão sobre o que queremos, o que temos, e o que precisamos, incluindo os principais parceiros e recursos que tendemos a ignorar na busca por trabalho significativo. Ele nos ajuda a nos conhecer e perceber melhor quem somos e porque fazemos as coisas. Ao ler o livro e praticar suas recomendações mudaremos, não seremos mais a mesma pessoa.

Se encontrar, comunicar e criar valores atraentes para os clientes em um negócio já é algo bastante complexo para se analisar, imagine analisar uma pessoa – você, sob o ponto de vista profissional, considerando seu perfil, talentos, experiências, propósito pessoal, relações, etc. Este é um trabalho difícil, mas o autor do livro, Tim Clark e os demais colaboradores conseguiram abordar com uma simplicidade surpreendente maneiras de olhar nossas carreiras para o cumprimento de nossos objetivos pessoais.

Trata-se de um guia maravilhoso e inspirador que procura ajudá-lo a mudar o modo de olhar para seus talentos, suas motivações e seu “valor”, bem como as possibilidades de aplicá-las em benefício dos outros e de si mesmo. Ele oferece uma maneira extremamente prática e holística de abordar ambições pessoais e o que você precisa sentir, fazer e ganhar para se realizar como profissional. Ou seja, ele permite a você capturar o seu plano de carreira e fornece um processo para colocá-lo em prática. Seu conteúdo excelente o ajudará a responder várias perguntas e problemas que sempre aparecem em alguns momentos da vida profissional e pessoal. Ele mostra quão bom e simples é o quadro Modelo de Negócios e como pode ser ajustado para pensar a carreira, permitindo identificar seus pontos fortes e fracos em sua abordagem para alcançar seus objetivos.

O livro começa explicando resumidamente sobre o quadro e os nove blocos de Modelo de Negócios das organizações: Segmentos de Clientes; Canais de comunicação, venda e distribuição; Relacionamento com clientes; Fontes de receita;  Atividades-chave; Recursos chave; Parcerias chave; e Custos. Isso já ajuda o profissional entender a organização em que trabalha ou que pretende trabalhar e seu modelo de negócios. Em seguida trabalha o indivíduo como profissional, sua carreira, alinhamento com seu propósito pessoal de vida, e como pode contribuir e obter ganhos e realização. Veja abaixo como o quadro de modelo de negócios foi trabalhado para uso pessoal.

O quadro (canvas) Modelo de Negócios Pessoal (Business Model You) e os blocos de contrução

Segue uma descrição resumida de cada um dos blocos do quadro e o que eles podem conter.

Recursos-chave (Quem você é / O que você tem)

Seus Recursos-chave incluem – Quem você é, com:

  • Interesses – são as coisas que te excitam e podem ser seus recursos mais preciosos. Isso porque são os interesses que conduzem a satisfação em sua carreira.
  • Talentos – são coisas inatas que você faz facilmente ou sem esforço, como por exemplo: raciocínio espacial, facilitação de grupos, ou aptidão mecânica.
  • Habilidades – são qualidades aprendidas ou adquiridas: coisas em que você melhorou com estudo e prática. Por exemplo: enfermagem, finanças, construção civil, ou programação de computadores.
  • Personalidade é seu diferencial com características pessoais tais como: boa inteligência emocional, trabalhador(a), calmo(a), equilibrado(a), atencioso(a), com energia, detalhista, etc.

É claro que, quem você é – abrange mais do que interesses, talentos, habilidades e personalidade.  Pois você tem valores, intelecto, senso de humor, educação, propósito e muito mais.

Por outro lado, seus Recursos-chave também incluem – O que você tem, ou seja, seus ativos tangíveis e intangíveis. Como ativos intangíveis você pode ter conhecimentos, experiências e contatos, como por exemplo: uma extensa rede de contatos profissionais, uma profunda experiência da indústria, uma reputação profissional forte, liderança de pensamento em um campo específico, ou quaisquer publicações ou propriedades intelectuais creditadas a você. Como ativos tangíveis, pense naqueles que são essenciais ou potencialmente úteis para seu trabalho, como um veículo, ferramentas, roupas especiais, dinheiro ou ativos físicos disponíveis para investir em sua carreira, e assim por diante.

Atividades-chave (O que você faz)

O que você faz (suas Principais Atividades) evolui naturalmente de quem você é (seus Principais Recursos).

Ao trabalhar este bloco, pense sobre as tarefas críticas executadas regularmente no trabalho. Lembre-se que estas são simplesmente atividades físicas ou mentais realizadas para os Clientes. Elas não descrevem o valor mais importante criado através da realização de tais atividades.

Clientes (Quem você ajuda)

Neste bloco do quadro (canvas) você menciona os Clientes que ajuda. Lembre-se que os Clientes são aqueles que pagam para receber um benefício (ou que recebem um benefício, sem nenhum custo e são subsidiadas por outros clientes pagantes).

Seus Clientes ou grupos de clientes são as pessoas da sua organização que dependem da sua ajuda para conseguir o trabalho feito. Isso inclui o seu chefe, supervisor, e outros que são diretamente responsáveis pela sua indenização. Eles autorizam a organização a te pagar, portanto, eles formam um conjunto de clientes.  A quem mais você se reporta (nomes e/ou cargo/função)?

Pense ainda sobre: Que papéis você desempenha no trabalho? Você serve a outros dentro de sua organização? Você facilita o trabalho de colegas? Quem depende de você, ou se beneficia de seu trabalho? Essas pessoas não podem pagar-lhe diretamente, mas seu desempenho no trabalho em geral é a razão pela qual você continuar a receber o pagamento – depende de quão bem você “serve” determinados colegas.

Por exemplo, se você faz parte de uma equipe de suporte de TI, você sabe muito bem o que significa clientes internos! Há outros indivíduos ou grupos dentro da organização que você pode considerar clientes? E líderes-chave de projetos ou membros da equipe?

Em seguida, pense em outras partes envolvidas com a sua organização. Clientes ou empresas que compram ou usam os serviços da sua empresa ou produtos? Você lida diretamente com eles? Mesmo que não faça isso, você pode querer considerar os seus clientes.

Você interage com algum dos principais parceiros da sua organização? Talvez eles mereçam um lugar em sua lista.

Finalmente, considere as comunidades maiores servidas por seu trabalho. Tais comunidades podem incluir bairros ou cidades, ou grupos de pessoas vinculadas por interesses comerciais, profissionais ou sociais comuns.

Valor fornecido (Como você ajuda)

Agora é hora de definir o valor que você fornece para os clientes: como você ajuda outras pessoas a conseguirem seus trabalhos realizados. Este é o conceito mais importante para pensar sobre sua carreira.

Uma boa maneira de começar a definir Valor é se questionando: Para qual trabalho o cliente me “contrata” para eu realizar? Que benefícios os Clientes ganham como resultado desse trabalho?

Por exemplo, o valor fornecido aos clientes não reside num ato físico como o de troca de óleo, mas as vantagens obtidas pelas pessoas que recebem tais serviços profissionais. Exemplo: reduzir a possibilidade de problemas com seus carros.

Enfim, compreender como as Atividades-chave resultam em valor fornecido aos clientes é fundamental para definir o seu modelo de negócio pessoal.

Canais (Como eles sabem quem é você / Como você entrega)

Este bloco de construção engloba cinco fases que são conhecidas no jargão comercial como “processo de comercialização” que é mais bem descrito em forma de perguntas:

  1. Como os clientes potenciais descobrem como você pode ajudá-los?
  2. Como eles decidem se compram o seu serviço?
  3. Como eles compram?
  4. Como você entrega o que os clientes compram?
  5. Como é que verifica/acompanha os clientes para obter certeza que estão felizes?

Definir os Canais através do qual entregará o que seus Clientes compram é simples, pois você pode: enviar relatórios escritos; falar com as pessoas; fazer um upload de código em um servidor de desenvolvimento; fazer apresentações pessoalmente ou online, ou usar veículos para entregar a mercadoria fisicamente.

Outra pergunta chave, e mais importante que o processo acima é: Como clientes potenciais ficam sabendo sobre você e o valor que pode proporcionar a eles?

Será que eles vão descobrir sobre você através do boca-a-boca? Através de um site ou blog? Através de artigos ou palestras? Através de chamadas de vendas? Via e-mail ou fóruns on-line? Anúncios? Redes Sociais? LinkedIn?

Aqui está um poderoso lembrete de Por que os canais são cruciais para o seu modelo de negócio pessoal: 1) Você deve definir a forma de comunicar como você ajuda 2) Você deve comunicar como você pode ajudar, e 3) Você tem que vender como pode ajudar, a fim de ser pago para ajudar.

Relacionamento com o Cliente (Como você interage)

Como você descreveria a forma da sua interação com os Clientes? Você fornece o serviço pessoalmente, face a face? Ou os seus relacionamentos são mais “de escritório”, contando principalmente com e-mail ou outras comunicações escritas? Seus relacionamentos são caracterizados por transações individuais ou por serviços contínuos? Você se concentra no crescimento de sua base de clientes (aquisição) ou na satisfação de clientes existentes (retenção)?

Parceiros-chave (Quem te ajuda)

Seus Parceiros-chave são aquelas que o apoiam como um profissional – e ajudam a fazer o seu trabalho com sucesso. Seus Parceiros-chave podem dar conselhos, motivação, ou oportunidades de crescimento. Eles também podem te dar outros recursos necessários para realizar bem determinadas tarefas. Como parceiros você pode incluir: colegas ou mentores no trabalho, membros da sua rede profissional, família ou amigos, ou consultores profissionais.

Receitas e Benefícios (O que você recebe)

Anote fontes de renda, como salário contratado ou honorários profissionais, opções de ações, royalties, e quaisquer outros recebimentos em dinheiro. Adicione benefícios, como: seguro de saúde, pacotes de aposentadoria ou pagamento parcial ou total de escola ou cursos. Mais tarde, quando você a refletir sobre como você deseja modificar o seu modelo de negócio pessoal, poderá levar em conta benefícios “soft”, como aumento da satisfação, reconhecimento e contribuição com a sociedade.

Custos (O que você dá)

Os custos são o que você dá ao seu trabalho: tempo e energia, principalmente.

Liste quaisquer custos não reembolsáveis necessários à realização de seu trabalho. Estes podem incluir:

  • Taxa de treinamento ou assinaturas
  • Despesas com viagens ou socialização
  • Veículos, ferramentas ou vestuário especial
  • Internet, despesas de telefone, transporte, ou outros que você usa para trabalhar em casa ou nas instalações do Cliente

Os custos também incluem o estresse ou insatisfação provocada pelas Atividades-chave ou por trabalhar com Parceiros-chave.

Outras partes do livro

Além da introdução e da descrição do quadro com propósito pessoal/profissional, as outras partes do livro esclarecem o método e fornecem informações adicionas para ajudar revisão de carreira, nos convidando a: Refletir, revisitando a direção de vida e o alinhamento de aspirações pessoais e profissionais usando a roda-da-vida,  linha-do-tempo (dos acontecimentos relevantes da vida) e outras ferramentas de apoio para reflexão;  Revisar, ajustando ou reinventando a carreira usando o quadro preenchido com as informações; e Agir, aprendendo a fazer as coisas acontecerem.

Concluindo

Na correria da vida as vezes é bom parar e refletir, não só sobre nós e nossos relacionamentos, mas também sobre nosso caminhar profissional, nossa carreira, aspirações e realizações. Nessa hora, se  você puder contar com o apoio profissional de um coach, isso é bastante recomendável. Mas independentemente de ter o apoio profissional, este livro com certeza pode ser muito útil, pois nos leva a pensar de uma forma estruturada sobre um assunto tão complexo e pessoal.

Como um dos colaboradores listados no livro, eu me sinto honrado e feliz por fazer parte desta obra e de alguma forma colaborar com seus leitores. Desejo a você equilíbrio de vida e sucesso nas suas realizações.

Att. @neigrando

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Referências: