Uma nova forma de Construir e Desenvolver Startups

Trata-se de “Venture Builders”, organizações que constroem startups usando as suas próprias ideias e recursos,   ‘rompendo’ os modelos correntes de investimento de capital de risco (Angel / VC), aceleradoras e incubadoras. São também conhecidas como “Estúdios de Tecnologia”, “Fábricas de Startups” ou “Venture Production Studios”.

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Diferentemente de incubadoras e aceleradoras, Venture Builders não desenvolvem nem executam qualquer tipo de programa competitivo, que culmina em um dia de demonstração (DEMO Day). Em vez disso, elas obtêm ideias de negócio a partir de sua própria rede de recursos e designam equipes internas para desenvolvê-los (engenheiros, designers, consultores, desenvolvedores de negócios, gerentes de vendas, etc.).

Venture Builders desenvolvem muitos sistemas, modelos ou projetos ao mesmo tempo e, em seguida, constroem empresas separadas ao redor dos mais promissores, atribuindo recursos operacionais e de capital para as empresas do portfólio.

Em sua forma mais básica, uma empresa de construção de startups é uma holding que tem participação acionária nas diversas entidades empresariais que ajudou a criar. Os Venture Builders de maior sucesso são, no entanto, muito mais operacionais e mão na massa do que holdings: Elas levantam capital, recursos humanos, sediam sessões de codificação internas, design de modelos de negócios, trabalhos com equipes jurídicas, construção de MVPs (produtos mínimos viáveis), contratam gerentes de desenvolvimento de negócios, e executam campanhas de marketing muito eficazes durante as fases de pré e pós-lançamento de seus empreendimentos.

Vá se acostumando com a ideia, pois a filosofia de “Venture-Building” é um movimento crescente nas indústrias de tecnologia e de startups. Os Venture-Builders mais notáveis incluem Obvious Corp, que desmembrada Twitter e Medium; HVF (Hard Valuable Fun) de Mark Levin, que produziu Affirm.com e Glow.com; Betaworks, cujo portfólio inclui Instapaper e Blend, e de Rocket Internet da Alemanha (PayMill, Jumia, FoodPanda, etc.). Embora estas empresas bem-sucedidas têm diferenças óbvias em seus modelos de negócios, elas também têm características importantes em comum. Elas usam recursos partilhados (capital, equipes, conexões, etc.) para lançar soluções que, em seguida, evoluem para empresas totalmente operacionais.

O movimento de Venture-Building está começando a se tornar mais popular fora dos Estados Unidos, em lugares como: Holanda nos deu StarterSquad, a autoproclamada “versão europeia do Betaworks”; e a equipe Sul-Africana em Springlab que fez todo o continente Africano orgulhoso com seu modelo de negócio joint-venture inovador.

Existe uma correlação profunda entre o ecossistema de startups e do universo Venture-Building: A empresa de Venture-Building é semelhante a uma startup de tecnologia em que o produto é o empreendimento, o protótipo é o modelo de negócio, e o “código de entrega” significa uma execução perfeita e no tempo certo. Nesse sentido, Venture Builder é essencialmente um negócio startup que desenvolve startups.

Todas as empresas de Venture-Building compartilham esses quatro valores: comprometimento de capital, experiência na indústria (conhecimento do mercado, know-how e expertise operacional), um forte desejo de construir algo novo e uma tendência natural para a colaboração (correlacionada com um profundo respeito pelos valores de confiança, amizade e lealdade). Elas têm constante necessidade de inovar, melhorar e construir melhores soluções.

Outra característica importante do Venture-Building é a presença de uma rede de compartilhamento forte capaz de unificar uma vasta gama de recursos de forma mais eficaz. Venture Builders dependem muito da qualidade e da dinâmica das suas redes e, portanto, precisam descobrir qual combinação de recursos produzirá os resultados mais explosivos, a fim de capturar parte do mercado (market-share) mais rapidamente do que seus concorrentes.

O desafio reside na capacidade que os sócios-gestores têm para colocar todos estes recursos sob um órgão que pode construir empreendimentos de uma forma muito focada e dedicada. A rede de uma Venture Builder deve agir como um conjunto de recursos prontamente disponíveis que criam uma cultura interna de confiança, fluxo de negócios, atenção e determinação.

Este modelo de rede é certamente diferente do modelo de negócio padrão de construir startups, e há uma boa razão para isso: Como o mundo empresarial se adapta às necessidades em constante mudança dos consumidores e clientes corporativos, as startups e as organizações terão que evoluir e compartilhar recursos sob um modelo de negócios unificado, para manter a competitividade e responder às necessidades dos seus clientes mais rapidamente.

Como você deve ter notado, o modelo de negócios Venture-Building é similar ao de uma empresa de Capital de Risco, pois: financia startups, constrói uma carteira e fica de olho em saídas de sucesso. No entanto é muito mais envolvido no aspecto operacional de seus empreendimentos do que um VC tradicional.

“O processo é semelhante à produção de um filme em um estúdio de Hollywood. Com um filme, primeiro você tem que criar ou encontrar a história, em seguida, contratar escritores e um diretor, recrutar talentos, e construir uma equipe de produção, obter os acordos de financiamento e distribuição antecipada no lugar, fazer o filme, fazer pós-produção, obter distribuição mais ampla, comercializar o filme e liberá-lo.” – Nova Spivack

Veja o post completo de Ali Diallo, um empresário americano de origem senegalesa focado na construção de empreendimentos, em “How ‘venture builders’ are changing the startup model”.

Observação: Este artigo eu publiquei originalmente no LinkedIn com o título: “Venture Builders : uma nova forma de Construir e Desenvolver Startups“.

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Outros artigos:

Startups e o Capital de Risco Corporativo

Recentemente escrevi sobre ecossistemas de startups de tecnologia e blocos de construção que facilitam a criação das mesmas. No artigo comentei que grandes empresas também podem investir e usufruir de parcerias com startups para acelerar seus processos de inovação em paralelo aos trabalhos internos. Considerei o fato de que startups são mais ágeis e dinâmicas, e que, com o devido apoio e orientação, podem gerar melhores resultados. Agora vou discorrer sobre o tema.

Algumas empresas buscam crescimento via aquisições de outras empresas, outras reconhecem a importância do crescimento orgânico e sustentável através da inovação e estão sempre em busca de novas abordagens para inovar.

No geral, as organizações fazem investimentos em pesquisa e desenvolvimento, incubam novos negócios e fazem alianças estratégicas. Muitas estão dando ênfase em “Inovação Aberta” (Open Innovation) para conseguir fontes externas de inovação. Mas agora, devido ao sucesso do capital de risco em criar novos empreendimentos e tecnologias, as empresas tem observado este modelo e considerado isto como uma abordagem alternativa para inovação na busca de vantagem competitiva.

Capital de Risco Corporativo (Corporate Venture Capital – CVC) são programas corporativos que fazem investimentos em empresas empreendedoras inovadoras (Startups). Tais investimentos são feitos de forma similar aos feitos por fundos de capital de risco independentes, assim recebem uma porcentagem minoritária das quotas de participação da Startup. Mas diferentemente de um fundo de capital de risco, o objetivo de uma CVC, além de obter retorno financeiro sobre o investimento, é estratégico. Entre os possíveis objetivos da estratégia podemos incluir: alavancagem de fontes externas de inovação; busca de novas ideias, aprendizagem de novas tecnologias e modelos de negócio; e a possibilidade de parceria para ampliar e/ou complementar seus negócios.

Para os empreendedores de Startups, o capital de risco corporativo é uma alternativa interessante na busca de investimento, pois além do benefício financeiro, as organizações podem facilitar o desenvolvimento com infraestrutura, conhecimento institucional, relacionamentos comerciais, canais de distribuição e muitas oportunidades que surgem pelo relacionamento e apoio de uma marca conhecida. É claro que ao conquistar a parceria, o discurso (pitch) da Startup tem que ser direcionado a contribuir com os interesses da organização. É preciso haver sinergia!

Startups-Corporativas

Mais que uma tendência, estes investimentos que aceleram os processos de inovação estão crescendo e são uma realidade em centenas de organizações como: Google Ventures, Intel Capital, Qualcomm Ventures, Novartis Venture Funds, Samsung Ventures, AOL Ventures, Dell Ventures, Dow Venture Capital, Microsoft Ventures, Citi Ventures, etc. Num estudo de 2009, aproximadamente 20% das empresas da Fortune 500 haviam criado unidades CVC. Os principais setores de investimento CVC são: biotecnologia, software, telecomunicações, semicondutores e mídia/entretenimento. Algumas organizações não só investem em startups que atuam com soluções de produtos e serviços ligados ao próprio setor da sua indústria, mas também em setores vizinhos. No Brasil ainda são poucas as organizações que estão atuando em CVC, mas podemos destacar empresas como Votorantim, Intel, Siemens, Embraer, Telefônica e Buscapé.

A ideia de CVC não é substituir os processos internos de inovação das organizações por investimentos em startups, mas sim complementá-los. Muitas das inovações que ocorrem nas empresas são incrementais e relacionadas aos processos, produtos e/ou modelos de negócio existentes. Os investimentos em inovação por meio de startups são mais ousados e podem ajudar a romper algumas barreiras que as organizações enfrentam relacionadas com a cultura, dificuldades de mudanças e de atuar com inovações disruptivas.

A estruturação dos programas de CVC e as atividades de governança das mesmas – são de extrema importância no sucesso dos empreendimentos, tanto para as organizações, quanto para os negócios Startups. Um dos pontos mais delicados é equilibrar a participação e presença da CVC com a autonomia e agilidade da Startup, pois são culturas distintas que precisam conviver em harmonia. Como Steve G. Blank nos diz, “Startups não são versões menores de grandes empresas”, são diferentes, pois trabalham em condições de extrema incerteza buscando um modelo de negócios repetível e escalar que se ajuste ao mercado. Por isso, a escolha adequada do profissional que fará a interface entre a organização e a startup é fundamental.

As Startups devem estar cientes de que as empresas estabelecidas possuem muita experiência em negociações e são aconselhadas por equipes de advogados. Assim, no caso de iniciar um processo de negociação com uma CVC, devem estar muito bem assessoradas por advogados e conselheiros de negócio.

E ai, que tal contribuir com um comentário? Qual a sua opinião a respeito desta tendência crescente de CVC?

Este artigo eu publiquei originalmente no LinkedIn com o título “Startups Corporativas“.

Veja outros posts relacionados nos links laterais deste blog. Vide também:

A figura abaixo mostra a Trajetória de diversos possíveis tipos de Investimentos nos vários estágios de negócio de uma Startup. O destaque é para o Capital de Risco Corporativo.

Investment Trajectory

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Artigos relacionados:

Dinheiro – Questões que os Investidores perguntam aos Empreendedores

Introdução

Recentemente, coordenando e escrevendo alguns capítulos de um livro colaborativo sobre Startups de Tecnologia, atuando como mentor e participando de diversos eventos, tive a oportunidade de conversar com muitos empreendedores e investidores de capital de risco.  E sobre esta questão de conseguir recursos financeiros, descobri que sempre haverá dinheiro disponível para bons projetos. Preferencialmente para negócios com tração, com um mercado promissor, equipes excelentes e bons produtos; que não estão mais no mundo das idéias, mas que já conseguiram ajustar seus produtos/serviços ao mercado e estão começando a escalar o negócio.

Se você ainda está no mundo das idéias, comece a colocá-las no papel, vide o artigo: Fazendo as Idéias Acontecerem. Nesta fase de idéias, é possível conseguir apoio junto a Empresas Aceleradoras de Negócios que ajudam a transformar a sua idéia em negócio/projeto/protótipo.  Somente familiares, amigos e tolos investem nesta fase (3Fs – Family, Friends and Fools)

“Quantos Clientes estão usando o seu produto? O que eles estão dizendo a respeito? Ou ainda está no mundo das idéias e planos? Tens pelo menos um protótipo?”

Depois de ter desenhado o seu Modelo de Negócios, ter passado pelas duas primeiras fases do Desenvolvimento de Clientes (Descoberta e Validação), ter preparado o discurso (Pitch) e o Plano de Negócios, é possível conseguir chegar até um investidor e ser chamado para uma entrevista. Inicialmente os investidores “Anjo” abrem as portas, orientam, fornecendo de R$ 100 mil a 500 mil, máximo R$ 1 milhão, participando com 5% a 20% do negócio. Depois, para mais dinheiro, existem os Fundos Semente, BNDS, CNPQ, Finep;  e, em estágios mais avançado Fundos de Venture Capital e outros.

Mas tão importante quanto marcar uma entrevista é saber que perguntas serão feitas e o que eles esperam como resposta.

A Entrevista

“VCs investem no momento. Tração é sua história do momento contada por evidências quantificáveis da demanda de mercado do seu produto.”

Numa entrevista, você pode esperar uma enxurrada de perguntas. Você sentirá que os entrevistadores estão tentando estreitar as escolhas e assim obter as respostas o mais rapidamente possível. Reconhecendo que os investidores de capital de risco (VCs) rejeitam um número muito maior de ofertas do que aceitam, a maneira mais rápida para o entrevistador terminar o jogo é mostrar uma falha fatal.

Assim, com o objetivo de ajudá-lo na preparação, descrevo a seguir as perguntas mais frequentes que os investidores fazem aos empreendedores. Após cada uma, há uma breve explicação sobre o que eles podem estar tentando descobrir. Estas questões que são muito comuns no processo de seleção não serão feitas necessariamente nesta ordem.

Qual é o potencial de MERCADO para a oferta de PRODUTO(s) ou serviço (s) da sua empresa? Qual é o potencial de receita para a indústria, e qual é a TAXA DE CRESCIMENTO?

O investidor quer, rapidamente, verificar se a oportunidade é grande o suficiente para prosseguir. O que determina se a oportunidade é grande o suficiente? Normalmente, ele articula se, como investidor, será capaz ou não de obter um retorno saudável dentro de um prazo designado (geralmente de três a cinco anos). Enquanto todas as empresas têm critérios diferentes de investimento, muitos investidores estão à procura de uma oportunidade que irá produzir um ROI de 50 por cento ou mais. Para atingir essa margem significativa, os investidores preferem mercados em crescimento e procuram empresas com potencial de mercado considerável para os seus produtos ou serviços. Além disso, muitos investidores se concentram em setores específicos, para terem mais domínio e menos risco.

Como você calcula o potencial de mercado? Como você determina as vendas da indústria e a taxa de crescimento?

É muito comum aos empreendedores incluírem valores potenciais de mercado muito grandes em seus planos de negócios e, então, indicar que eles buscam apenas uma fração minúscula (por exemplo, um por cento) do mercado para atingir suas projeções de receita. Estes números são frequentemente muito suspeitos. Se a empresa está capturando uma fração tão ínfima do mercado, então o que há de tão especial nisso? Qual é o seu real valor e posição em relação à concorrência? Os investidores normalmente preferem empresas que estão tentando ser líder em um segmento em particular. Finalmente, as estimativas de potencial de mercado devem ser suportadas por pesquisas independentes.

O que faz seu NEGÓCIO DIFERENTE OU ÚNICO?

Esta questão pode ter duas respostas erradas. Isso porque um negócio pode ser muito comum ou muito original para um investidor em particular. Se ele é muito COMUM, o investidor vai se preocupar com a concorrência e o ciclo de vida do negócio. Se ele é muito ORIGINAL, o investidor vai se preocupar com o tempo necessário para atingir uma massa crítica. Muitos produtos verdadeiramente revolucionários exigem educar o mercado, o que pode ser uma tarefa longa e incerta.

Por que alguém seria “compelido” a comprar o seu produto ou serviço? Que NECESSIDADES ESPECÍFICAS ele aborda?

Os investidores procuram por empresas com produtos ou serviços que atendam uma necessidade ou demanda demonstrável de mercado. Seu produto é algo que o comprador precisa? Ou é simplesmente algo que seria apenas bom ter? Se ele cai na última categoria, então é fundamental demonstrar como o seu produto vai ganhar tração, isto é, como as pessoas virão a exigi-lo com base nas tendências de mercado.

Como você sabe que seu negócio tem alto POTENCIAL DE CRESCIMENTO (escala)?

Os investidores querem saber como você “desenhou” as suas estimativas de receita a partir dos números do mercado potencial (que devem incluir estimativas de fontes externas). Em última análise, eles querem ver uma oportunidade de grande crescimento, que escale rapidamente, que lhes permita perceber o retorno do seu investimento o mais rápido possível. Esteja preparado para explicar em detalhe o processo utilizado para estimar as receitas de potencial de mercado.

O que faz sua EQUIPE DE GESTÃO que a torna a única capaz de executar este plano de negócios?

Os investidores normalmente estão procurando três coisas em gestão: experiência em construir o negócio, experiência na indústria (ou com o produto) e caráter forte. O que compreende o último? Os investidores procuram por gestores que demonstram alta energia ou paixão, desenvoltura, integridade, perseverança, capacidade de assumir riscos e potência mental. Além disso, uma qualidade freqüentemente negligenciada é a da humildade – por exemplo, às vezes, os fundadores podem precisar se afastar e deixar alguém com mais experiência liderar a empresa.

Quais são os principais RISCOS que enfrentam esta oportunidade?

A maioria das pessoas tende a pensar na “concorrência” quando as pessoas lhes perguntam sobre os riscos que enfrentam com a sua oportunidade de negócio. No entanto, a competição é apenas um risco. Outros riscos incluem alterações ou mudanças na tecnologia, políticas governamentais e reguladoras, as condições do mercado de trabalho (disponibilidade para encontrar mão de obra qualificada a um custo razoável), as questões sazonais de negócios, responsabilidade do produto, criminalidade computacional (crakers), etc. E, não se esqueça dos riscos financeiros. Por exemplo, o que acontece se o seu capital atual não permitir que você atinja o breakeven ou a sua próxima fase de financiamento? A avaliação de risco de potenciais ameaças ao seu negócio pode ajudá-lo a se preparar para o escrutínio dos investidores.

Quem são seus CONCORRENTES?

Você já ouviu o aviso “nunca diga nunca”. Ao responder a pergunta acima, o aviso poderia muito bem ser “nunca diga nenhum“.  Existe mais nesta pergunta do que pode parecer evidente. Certamente os investidores estão interessados em aprender sobre o grau de concorrência que a sua empresa irá encontrar e como você vai distinguir a sua empresa. Mas, eles também poderiam estar avaliando a sua maturidade como um empresário. A resposta “não” é geralmente incorreta porque o seu negócio quase sempre tem pelo menos dois concorrentes. Os potenciais compradores podem simplesmente continuar a funcionar sem o seu produto (por exemplo, através do uso de um substituto, porém menos eficaz) ou os compradores poderiam “fazer nada” (por exemplo, optar por não utilizar o produto ou serviço). Além disso, se o investidor está ciente de concorrentes que você não considerou (como muitos têm pesquisado segmentos particulares de forma independente), ele ou ela vai perder a fé em suas habilidades de avaliação de negócios. Faça benchmarking.

O que dá à sua empresa uma VANTAGEM COMPETITIVA?

Os investidores querem saber como você pretende passar a perna na concorrência – e isso não diz respeito apenas aos concorrentes existentes. Querem ver que você já pensou sobre a entrada de novos no mercado futuro e como você vai evita-los. “Vantagem do primeiro” raramente é uma resposta suficiente a esta questão. Uma resposta mais eficaz geralmente retrata barreiras de propriedade intelectual ou a capacidade de atingir o mercado-alvo em uma maneira que é mais eficaz que a concorrência. O que é único sobre a sua empresa que lhe dá uma vantagem?

A empresa tem direito à PROPRIEDADE INTELECTUAL na forma de patentes, marcas comerciais ou direitos autorais?

O que você possui? O que você pode proteger? Estas são duas questões críticas. Em alguns setores (por exemplo, biotecnologia), as patentes desempenham um papel crítico na proteção dos investimentos em investigação e desenvolvimento da empresa, além de ajudar a assegurar que há uma janela de oportunidade (geralmente antes que as ofertas dos concorrentes cheguem) para a empresa realizar uma parte significativa de receitas em uma determinada categoria. Marcas registradas e direitos autorais são fundamentais para proteção dos ativos intelectuais da empresa. Além disso, em algum momento, os investidores também vão querer garantir que você tenha tomado as medidas adequadas (através de acordos de não divulgação de informações, acordos de não competição e contratos de trabalho) para garantir que a empresa protegerá seu capital intelectual.

Quando sua empresa começará a ter LUCROS ou fluxo de caixa positivo (BREAKEVEN point)?

Lembra-se de quando você se tornou independente financeiramente dos seus pais? Sua renda excedeu as suas despesas, você já não precisava mais do apoio deles, e eles não precisavam mais se preocupar. O conceito aqui é semelhante. Uma vez que você é financeiramente independente, você também é menos um passivo para um investidor. Claro, o objetivo final é chegar a um cenário de saída rapidamente. Negócios rentáveis são mais atraentes para os potenciais compradores e os mercados públicos.

Como você planeja a AQUISIÇÃO DE CLIENTES?

Um plano de negócios bem elaborado inclui estratégias de marketing que demonstram uma compreensão das realidades de mercado e comportamento dos clientes. Os investidores estão procurando muito mais do que uma lista de suas iniciativas de marketing. Você pode antecipar perguntas como: Quais são os custos da sua empresa para a aquisição de clientes? Você já calculou a média de receita por cliente-alvo? Sabe quantos clientes são necessários para a empresa começar a ter lucro? Conhece o ciclo de vendas do produto (funil)?

Como você planeja para manter os clientes?

As empresas mais bem sucedidas parecem ter um plano para manter os clientes – mesmo antes de adquiri-los. Dizem que custa cinco vezes mais para gerar negócios a partir de novos clientes do que a partir de clientes existentes. A retenção do cliente é fundamental para o sucesso da maioria das empresas em longo prazo.

O que faz um cliente satisfeito nesta indústria e com este produto? E como você sabe?

Você já realizou uma pesquisa para avaliar o que é verdadeiramente importante para seus clientes? Você sabe que  recursos do produto são fundamentais versus quais são acessórios? Tão logo você adquirir clientes, você vai precisar de processos para garantir a satisfação destes e o entendimento das necessidades em constante mudança. Você já pensou como você vai suportar o produto e as despesas associadas com esse apoio? Será que os clientes existentes comprarão o seu novo produto ou serviço? Será que recomendarão a outros? O retorno regular e consistente de informações do cliente (feedback) é essencial para obter as respostas a esses tipos de perguntas.

Quem é o usuário final do produto ou serviço oferecido?

Este é um negócio para consumidor final (B2C – business-to-consumer), ou você vai vender seu produto ou serviço para outras empresas (B2B – business-to-business)? O que você sabe sobre a demanda por seu produto ou serviço no mercado alvo? O que você sabe sobre os hábitos de compra de seu cliente alvo? Você antecipa quaisquer obstáculos? Por exemplo, você vai ter que educar o comprador? Além disso, pense sobre como você pode alavancar revendedores ou parceiros para atingir seus mercados-alvo. Saber as respostas a estas perguntas será fundamental quando você falar com um investidor sobre a sua oportunidade.

Que ALIANÇAS OU PARCERIAS que você fez?

Exemplo de tais parcerias de negócio são: joint ventures, alianças de marketing, licenciamentos, acordos de venda / distribuição, parcerias de canal, licenças de software, etc.

É importante lembrar que as alianças podem ser “ativos e passivos”. Os investidores quererem saber se algum de seus contratos de aliança contém suas reivindicações de propriedade intelectual e se a empresa tem quaisquer obrigações pendentes para com terceiros. No lado positivo, você vai querer demonstrar como as alianças podem ajudar a sua empresa conseguir canais de vendas ou distribuição para seus produtos e serviços. Alguma das suas alianças pode te dar uma vantagem competitiva? Será que elas criam barreiras à entrada? Será que elas o ajudam a atingir os clientes de forma mais eficiente?

Qual é o CICLO DE VIDA esperado para seu produto ou serviço? Quais são seus planos atuais e futuros de Pesquisa & Desenvolvimento?

Todas as grandes coisas chegam ao fim: produtos tornam-se maduros; os concorrentes oferecem substitutos; e os clientes exigem mudanças. Você já previu quando o poder de ganho do seu produto estará encerrando para os compradores de primeira viagem, bem como para o acompanhamento de vendas em clientes existentes (upgrades, por exemplo)? Quais são seus planos para P&D e como você vai continuar a gerar receitas quando os produtos existentes seguirem o seu curso?

Como você planeja EXPANDIR a sua FORÇA DE TRABALHO?

Quando as condições dos mercados de trabalho mudam, é sempre um desafio encontrar as melhores pessoas. Os investidores não só estão interessados na composição de sua força de trabalho existente, mas também em como você planeja preencher posições-chave agora e no futuro. Você usou uma empresa de busca de executivos? Você tem candidatos qualificados em revisão? Como é que vai compensar as pessoas, de modo a atrair, motivar e reter os empregados, mantendo os custos trabalhistas sob controle?

Quais são os cenários prováveis de saída?

Em um investimento de sucesso, os dois cenários de saída mais comuns são de aquisição ou IPO, e, recentemente, houve uma atividade significativamente menor em ambas as áreas. Os investidores precisam saber como eles vão rentabilizar o seu investimento. Eles esperam um ROI de 50 por cento ou mais – por isso a estratégia de saída é muito importante. Como um empreendedor, você deve gastar algum tempo pensando sobre quem poderia adquirir o seu negócio ao longo do caminho. Seja realista (especialmente em tempo e valorização) e criativo em relação a possibilidades de Composição & Aquisição (M&A – Merge & Aquisitions).

Qual o USO PLANEJADO DOS RECURSOS ($$$)?

Os investidores querem saber se seu dinheiro será bem utilizado, para acelerarem a oportunidade de negócio, de modo que eles possam receber o seu ROI em tempo hábil. Um “não, não” é dito se os investimentos forem para pagar obrigações ou dívidas existentes. Esteja preparado para apresentar um cronograma de uso do dinheiro com etapas claras. Inclua uma análise de como o dinheiro será gasto e o que lhe permitirá realizar.

Finalizando

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