Auditoria Estratégica em PMEs e Startups investidas

Introdução

A Auditoria estratégica é um processo para determinar a causa raiz das variações negativas do plano de negócios da empresa. Como regra geral, se uma empresa alcançar menos do que setenta por cento de seus indicadores financeiros por dois trimestres consecutivos, a administração deve realizar uma auditoria estratégica.

Não há nenhum benefício em retardar a determinação da causa raiz de um baixo desempenho financeiro. Problemas não se resolvem sozinhos. Problemas tendem a crescer com o tempo. Dinheiro queimado em atividades improdutivas não pode ser substituído.

Embora os objetivos e as métricas da empresa são expressos em termos financeiros como de receitas, dinheiro, gastos e lucros, a administração deve evitar simplesmente assumir que deficiências são o resultado de má execução em Marketing e Vendas. Na maioria dos casos a causa raiz do baixo desempenho da empresa é uma profunda falha, mais fundamentalmente nas premissas da empresa, estratégia ou produto. Continuar a gastar recursos em Marketing e Vendas, quando um problema mais fundamental existe é um desperdício de dinheiro.

Em uma auditoria estratégica, a gestão deve examinar sistematicamente as quatro áreas que afetam mais diretamente o desempenho da empresa:

  1. Execução em cada departamento funcional
  2. Modelo de Negócios e Estratégia da empresa
  3. Mercado Alvo
  4. Produto

Após a realização da auditoria, a administração deve ter uma compreensão justa se a empresa tem um problema de execução simples ou um problema fundamental, mais difícil de corrigir.

A Auditoria Estratégica deve começar com uma análise de cada departamento por que problemas de execução são os mais fáceis de identificar e corrigir. Se for determinado que a execução não é um problema na empresa, então, a administração pode ter que fazer algumas decisões difíceis sobre as suposições do seu núcleo, modelo de negócio e estratégia.

Aceitar e agir sobre uma falha fundamental no plano de negócios da empresa é muitas vezes difícil para a equipe de gestão e para os investidores da empresa. Se os indicadores apontam para uma questão central na base original da empresa, a administração deve realizar rapidamente a auditoria necessária para ficar confortável com o resultado e então agir de forma decisiva. Não há nenhum benefício em adiar decisões difíceis, mas fundamentais. Dinheiro está queimando!

As seguintes seções descrevem uma série de perguntas que a gestão deve perguntar-se sobre cada uma das áreas.

I. Execução

Revisões Departamentais geralmente se concentrar em:

Desempenho de Contribuintes individuais

  • Quem está obtendo sucesso?
  • Qual é a percentagem da equipe que está tendo sucesso?
  • Por que as pessoas estão tendo sucesso?
  • Por que as pessoas estão falhando?
  • Podemos ajudar mais pessoas a ter sucesso?

Gestão, Liderança e Processo

  • O gerente é eficaz? A sua equipe está motivada?
  • As pessoas têm uma direção clara?
  • Os objetivos individuais e da equipe estão claros?
  • As pessoas estão obténdo feedback eficaz?
  • Existem processos bem definidos?

Recursos

  • O departamento tem recursos adequados para atingir os seus objetivos?

Impedimentos externos ou estruturais para o sucesso

  • Existe algo além do controle do departamento que está impedindo o seu sucesso?
  • Existem dependências de outros departamentos que não estão sendo cumpridas?
  • Existem tecnologias chave, externas, que não estão atuando como necessário?
  • Houve um evento sistêmico no mercado-alvo?

A gestão deve pelo menos se perguntar o seguinte ao analisar o desempenho de cada departamento:

  1. Quais são os objetivos do departamento?
  2. Como está o desempenho em relação às metas do departamento?
  3. Como sabemos que as metas são razoáveis? Fizemos referência contra as empresas de sucesso?
  4. Quais foram as causas, tanto positivas como negativas, para as variações das metas?
  5. O departamento dispõe de recursos suficientes?
  6. Existem questões de desempenho com contribuintes individuais? Porque as pessoas estão falhando?
  7. Há problema com a liderança no departamento?
  8. Os processos são adequados?
  9. Existem fatores externos ou estruturais que limitam o nosso desempenho? Quais são? Como eles podem ser superados?
  10.  Outras razões?
  11. Podemos desenvolver um plano de correção que permite que o departamento deficiente da empresa atinja os seus objetivos originais? Quando é que o plano deve ser feito? Quando é que podemos começar a implementá-lo?
  12. Se um departamento não consegue atingir os seus objetivos originais, que impacto isso tem sobre o desempenho dos outros departamentos e da empresa?

II. Modelo de Negócio e Estratégia

Questões chave a serem consideradas:

  1. Qual é a estratégia atual? Quais são os seus Fatores Chave do Sucesso (FCS)? Quais são as premissas por trás da estratégia atual?
  2. Quais são as métricas para a estratégia atual? Elas estão sendo alcançadas? Onde estão as variações positivas e negativas?
  3. O que está causando as variações da métrica?
  4. Podemos alcançar o plano de negócios da empresa com a estratégia atual? Por quê?
  5. Temos estratégias alternativas? Quais são? Quais são os fatores de sucesso (FCS) de cada uma?
  6. Qual é a “melhor” estratégia?
  7. Quais são as limitações de mudar a cada uma das estratégias alternativas?
  8. Qual estratégia é a extensão menos perturbadora para a estratégia atual?
  9. Qual estratégia é mais eficiente ao capital?
  10. Que estratégia tem a menor concorrência?
  11. Que estratégia tem o maior potencial de mercado?
  12. Qual estratégia é a mais fácil de financiar?
  13. Como a empresa mudará a estratégia – qual seria o plano de implementação para cada alternativa?
  14. Que vantagens a estratégia escolhida tem sobre as alternativas?
  15. Será que a nova estratégia permitirá à empresa atingir o seu plano de negócios de três anos? Por quê?

III. Mercado Alvo

Questões chave a serem consideradas:

  1. Qual é o mercado-alvo atual?
  2. Que aplicações / cargas de trabalho são apropriadas para o nosso produto em nosso mercado-alvo?
  3. É o potencial de receita de cargas de trabalho em nosso mercado-alvo grande o suficiente para sustentar o crescimento da receita necessária?
  4. As empresas em nosso mercado-alvo são potenciais clientes para o nosso produto? Por quê?
  5. Será que algum concorrente domina nosso mercado-alvo?
  6. Quais as vantagens que temos em nosso mercado-alvo?
  7. Que desvantagens que temos em nosso mercado-alvo?
  8. Que outros mercados são adequados para o nosso produto?
  9. Que aplicações / cargas de trabalho são apropriadas para o nosso produto em cada mercado alternativo?
  10. O potencial de receita de cargas de trabalho nesses outros mercados é suficientemente grandes para sustentar nosso crescimento de receita necessária?
  11. A receita potencial de uma combinação de cargas de trabalho em vários mercados é suficientemente grande para sustentar nosso crescimento de receita necessária?
  12. As empresas do mercado são potenciais clientes para o nosso produto? Por quê?
  13. Será que algum concorrente domina cada mercado?
  14. Quais as vantagens que temos em cada mercado?
  15. O que temos desvantagens em cada mercado?
  16. Em quais cargas de trabalho e mercados vamos focar durante os próximos 12 meses?
  17. Em que sequencia vamos focar essas cargas de trabalho e mercados?

IV. Produto

Questões chave a serem consideradas:

  1. O produto é verdadeiramente único ou inovador?
  2. O nosso produto é um produto “todo” para a carga de trabalho alvo em nosso mercado-alvo?
  3. O que é a proposição de valor para o nosso produto? Quais os benefícios que os clientes ganham?
  4. A versão atual do produto entrega a proposta de valor?
  5. Quem é a concorrência?
  6. Quais são as considerações mais importantes dos compradores ao decidir comprar nosso produto? Como à pontuação do nosso produto está em relação à concorrência, considerando tais decisões de compra?
  7. Como nosso produto se diferencia da concorrência? É significativo o suficiente?
  8. Podemos vender a versão atual do produto para um segmento “grande” do nosso mercado-alvo?
  9. Quais funcionalidades precisam ser adicionadas ao nosso produto? Quando é que esses recursos estarão disponíveis? Qual é o cronograma para o produto atual?
  10. O nosso calendário para o cronograma é realista e exequível?
  11. Será que o nosso cronograma permite vendas para capitalizar sobre o mercado atual (ou seja, estará disponível para testes por clientes potenciais dentro de seis meses)?
  12. Podemos fazer “parceria” com outras empresas para fornecer um produto “completo”? Quem? Como é que a parceria funcionaria? Nossos potenciais clientes aceitariam uma solução de múltiplos parceiros?

Considerações Finais

Este artigo é uma tradução levemente adaptada do texto de Kevin O’Keefe, “Conducting a Strategic Audit in a Startup Company” para Startups com produtos e serviços no mercado que estão com dificuldades de crescer ou gerar resultados financeiros coerentes como o planejamento realizado. Minhas perguntas aos colegas especialistas: Seria esta a abordagem mais apropriada para conduzir uma auditoria nesse tipo de organização? O que você mudaria? O que seria o ideal? Por que? Como fazer? Não seria melhor um acompanhamento contínuo da empresa por um especialista? Por favor, responda nos comentários.

Um abraço, @neigrando

Notas:

  • Para mais informações sobre fatores de sucesso (KFS), leia “Mind of the Strategist” por Kenichi Ohmae
  • Para saber mais sobre o “Produto como um todo” ler “Crossing the Chasm” por Jeffrey Moore.

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VALUATION: Avaliação de Empresas e Startups

“A atratividade de se investir em uma empresa é baseada em sua capacidade futura de geração de riqueza.” … “Uma empresa que demonstra criação de valor traz benefícios não somente aos seus acionistas, mas também a todos os demais agentes intervenientes (stakeholders).”– Alexandre Assaf Neto

A avaliação empresarial (valuation) implica na análise aprofundada da empresa, do seu histórico de resultados, do seu mercado e principalmente de suas perspectivas de crescimento, pois ela será objeto de investimento por outra entidade. O investimento diz respeito à utilidade futura do bem para o seu possuidor e verifica-se em termos da geração de benefícios futuros.

A necessidade da aplicação da avaliação empresarial ou valuation ocorre em diversos momentos, sendo que todos convergem no objetivo único de definir um valor justo para a negociação. Tal valor refere-se ao retorno esperado baseado em projeções de desempenho futuro coerentes com a realidade em avaliação.

A apuração do valor auxilia: na compra ou venda de uma empresa; nos estudos de viabilidade de associações de interesses da empresa; numa expropriação legal; numa partilha entre herdeiros; na determinação das participações sociais; na fusão de duas ou mais empresas; na cisão de uma empresa no todo ou em partes; no aponte parcial em bens de uma empresa para outra; no investimento via fundos de capital de risco (venture capital); no aumento ou diminuição do capital; etc.

Nesse processo, são consideradas variáveis objetivas e subjetivas que podem contribuir para o sucesso ou fracasso do negócio em avaliação e consequentemente, do seu valor venal. Isso fez com que surgissem diversas e diferentes proposições metodológicas para encontrar este valor.

STRATEGIUS – Facilitando a transformação das empresas para a Economia Digital.

Avaliação de Empresas

Existe um modelo aceito e consagrado para evidenciar o valor patrimonial da empresa que é o Balanço Patrimonial, mas sua avaliação olha o passado e o presente e na maioria dos casos ele não avalia os intangíveis e o potencial de futuro,. Por isso, são cada vez mais frequentes, as contestações sobre sua real capacidade de mostrar o valor venal desta empresa.

É importante acrescentar que a avaliação não se comporta como uma ciência exata, alguns pontos são controversos e exigem um pouco da opinião do analista. Um viés de percepção ou uma visão diferenciada dos resultados futuros esperados modifica o valor da empresa, muitas vezes de forma relevante.

A avaliação empresarial pode evoluir em duas perspectivas. A primeira considera a hipótese de descontinuidade, desmanche ou liquidação da sociedade. A segunda leva em conta a continuidade da operação.

A primeira forma define o valor patrimonial da empresa. A fonte desta informação é a contabilidade e que, devido a procedimentos e operações contábeis não deve sofrer ajustes para aproximar-se da realidade. A segunda forma define o valor econômico, considerando o potencial de geração de riqueza futura. Nesta visão voltada para o futuro, consideram-se riscos e expectativas do negócio, onde variáveis e projeções de resultado implicam no resultado da avaliação.

Assim, a definição do valor de uma empresa é uma tarefa complexa que requer coerência e rigor conceituais na formulação do modelo de cálculo. Existem diversos modelos de avaliação que possuem pressupostos e níveis variados de subjetividade.

Vários modelos de avaliação podem ser utilizados, todavia o objetivo da avaliação e o objeto avaliado definem o melhor modelo, porém, independente dos modelos utilizados, o valor não será exatamente preciso, mas sim uma predição do valor de mercado.

O método mais consagrado de avaliação de empresas estabelecidas é o Fluxo de Caixa Descontado – FCD, o qual calcula o valor presente dos fluxos de benefícios de caixa previstos no futuro, descontado por uma taxa que reflete o risco do negócio. Para Startups em fases iniciais (onde ainda não há faturamento) costuma-se utilizar outros métodos que costumam ser qualitativos.

Mais informações e orçamento para avaliação de sua Empresa ou Startupentre em contato

Avaliação de Startups

Para startups com faturamento, a proposição tradicional geral é que, se uma empresa está perdendo dinheiro em todas as transações que realiza, o modelo de negócios não é sustentável. No entanto, isso pode não ser mais verdadeiro, dado que hoje os investidores olham para o potencial a longo prazo e não apenas para as gratificações de curto prazo. Da mesma forma, as abordagens tradicionais de avaliação podem não ser capazes de refletir o valor justo dessas startups de tecnologia. A utilidade que se vê ao investir em uma startup é enigmática e sujeita a um número infinito de questões como, mas … se … A valorização dessas startups continua sendo um mistério.

Não existe ciência exata para calcular a avaliação de uma startup em fase inicial (early-stage) antes que ela tenha gerado lucros significativos ou quaisquer lucros nesse sentido (pre-revenue). O cerne de uma avaliação decorre da luta entre o desejo do empreendedor de o investidor calcular o valor da empresa com base em seu valor futuro e o instinto do investidor em valorizá-la com base em seu valor atual. Nenhuma das abordagens é objetivamente certa ou errada. Na maioria dos casos, a avaliação de uma empresa em estágio inicial fica em algum ponto intermediário. O valor mutuamente acordado geralmente reflete uma série de fatores, incluindo, entre outros: o modelo de negócios, o nicho de mercado, o valor da propriedade intelectual, o número de usuários atuais, o número de clientes atuais, receitas totais, curva de crescimento da receita etc.

Veja no nosso artigo sobre “Quanto vale uma Startup?“, os principais métodos utilizados na avaliação de Startups em suas fases iniciais.

Considerações finais

Para concluir, deve-se ter em mente que avaliações nada mais são do que estimativas formalizadas e nunca mostrarão o verdadeiro valor de sua empresa. Mas tais avaliações ajudam a construir o raciocínio por trás de uma futura negociação e evitar negociações desfavoráveis para as partes interessadas.

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Sobre mim

Nei Grando – diretor executivo da STRATEGIUS, atua como pesquisador e curador de conteúdo, consultor, professor e palestrante sobre estratégia e novos modelos de negócios, inovação, organizações exponenciais, transformação digital e agilidade organizacional. Teve duas empresas de TI especializada no desenvolvimento de software e soluções de conectividade, onde atuou como gestor e conduziu projetos, sistemas, plataformas de negócios, portais e serviços para o Mercado de Capitais, CRM, GED, Internet-banking, Publicidade Digital, GC, e outros sob demanda. É mestre em Ciências pela FEA-USP (ênfase em inovação) com MBA pela FGV, organizador e autor do livro “Empreendedorismo Inovador: Como criar Startups de Tecnologia no Brasil”, e autor em outros dois. Já fez diversas avaliações de PMEs e Startups.

Detalhes: aqui, Contato: aqui.

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