PMEs deveriam pensar mais sobre DADOS

As empresas que tomam suas decisões baseadas em dados são, em média, 5% mais produtivas e 6% mais lucrativas do que seus concorrentes.

Muito se tem falado sobre a quarta revolução industrial e todas as tecnologias que dela emanam, tais como: inteligência artificial, internet das coisas, automação de processos por meio da robótica, big data, entre tantas outras.

Mas na hora de lançar essas tecnologias para Pequenas e Médias Empresas (PMEs), o processo se complica, por isso muitas empresas preferem deixar essas tecnologias de lado sem ver os grandes benefícios que elas podem oferecer.

É pelo exposto que este artigo tem como objetivo mostrar os benefícios que a Ciência de Dados oferece quando faz parte dos processos das empresas, especificamente nas PMEs.

Descrevendo ciência de dados

A ciência de dados é bastante simples, sem ser trivial. Para os cientistas de dados, é a “arte” de combinar, calcular e relatar conhecimento de diferentes fontes e entradas de dados.

Veremos o exemplo em que uma empresa tem muitos dados usando a ciência de dados como uma pequena mágica que pode ajudar a reunir todas essas informações para permitir que você tome decisões de negócios mais inteligentes e aproveite ao máximo todos os seus recursos disponíveis.

Data Science é mais do que mágica, é uma ferramenta muito poderosa que acaba se revelando extremamente valiosa para empresas de todos os portes e portes, pelo simples fato de gerar uma vantagem competitiva sobre as demais.

Empresas em todos os setores podem se beneficiar dos dados de várias maneiras, com análises adequadas que permitem que você se destaque da concorrência. Dos exemplos mais conhecidos estão as empresas de comércio eletrônico, que utilizam os dados para avaliar cuidadosamente o comportamento de navegação de seus usuários, para entender melhor os compradores, seus hábitos e necessidades.

Além disso, essas práticas podem ser usadas para detectar erros potenciais antes que eles ocorram, ou para prevenir fraudes, especialmente no setor financeiro. Portanto, fazendo bom uso dessas informações (dados), as empresas podem maximizar seus lucros.

Por que implementar ciência de dados nas PMEs?

Um estudo do Massachusetts Institute of Technology (MIT) revela que as empresas que tomam decisões com base em dados são, em média, 5% mais produtivas e 6% mais lucrativas do que seus concorrentes.

Portanto, as PMEs precisam estar na vanguarda para enfrentar os desafios que se colocam com a crise que o mundo atravessa derivada do COVID-19.

Antes de falar dos benefícios que a Data Science oferece às empresas, é muito importante que elas façam uma análise estratégica para identificar qual é a finalidade dos dados, acompanhada da formulação de um plano e objetivos de longo prazo.

Aqui estão quatro razões pelas quais todas as PMEs devem começar a implementar ciência de dados em seus negócios:

1. Tomar decisões de negócios mais inteligentes e informadas

Ao controlar, visualizar e compreender melhor os dados de negócios, você ajudará a tomar melhores decisões INFORMADAS sobre o futuro de seus negócios. Por meio do conhecimento dos dados, você pode identificar as principais áreas para melhorias de produtividade, crescimento do mercado ou vantagens competitivas.

2. Obter uma vantagem competitiva sobre a concorrência

Um aspecto importante nas pequenas e médias empresas que buscam soluções de dados é que passam a pensar como uma empresa baseada em dados e dessa forma passam a ganhar vantagens sobre seus concorrentes.

3. A ciência de dados economiza tempo e custos!

A ciência de dados não requer um investimento de um milhão de dólares que é impossível para as pequenas e médias empresas. O que podemos dizer é: a ciência de dados é um detector chave de oportunidades de redução de custos porque pode identificar onde há perda de receita e geração de despesas, oportunidades de melhoria do fluxo de trabalho ou identificar quais produtos e serviços geram uma despesa para a empresa em vez de gerar lucro.

4. É uma oportunidade de digitalizar os dados e limpar os arquivos

Você não precisa ter todas as plataformas e integrações para que a ciência de dados funcione. Preparar e configurar os dados da empresa é algo que um fornecedor / consultor pode fazer ao procurar implementar a solução de dados certa para você. Mas o que vale mesmo é ter em digital todo o backup das informações que por muito tempo ficaram armazenadas em arquivos e que também as empresas podem acessar suas informações de qualquer lugar do mundo, bem como visualizá-las e manipulá-las em tempo real.

Por fim, concluímos que é o momento em que as PMEs devem passar a ver os dados como seu grande aliado e um dos principais motores de crescimento do seu negócio, até porque as vantagens obtidas impactam todas as áreas da empresa gerando um benefício que pode diferenciar a resiliência. capacidade das empresas diante de novos desafios como os que o COVID-19 apresenta hoje, sem deixar de lado a seguinte frase de Jhon Owen: “Dados são o que você precisa para fazer a análise. Informação é o que você precisa para fazer negócios.”

Ponto final – uma pitada adicional sobre Dados no século 21

“Dizem que dado é o ouro deste século, eu acrescento que dado é como areia, que contém pepitas de ouro e pedras preciosas escondidos. Para isso precisam ser minerados, selecionados, tratados, enfim “lapidados” para poderem gerar informação e conhecimento à tomada de decisão sábia.”  – Nei Grando

Business intelligence (BI) combina análise de negócios, mineração de dados, visualização de dados, ferramentas e infraestrutura de dados e melhores práticas para ajudar as organizações a tomarem mais decisões baseadas em dados. Na prática, você sabe que tem inteligência de negócios moderna quando tem uma visão abrangente dos dados de sua organização e usa esses dados para impulsionar mudanças, eliminar ineficiências e se adaptar rapidamente às mudanças de mercado ou de fornecimento.

Os engenheiros de dados são solucionadores de problemas curiosos e habilidosos que amam os dados e a construção de coisas úteis para outras pessoas. De qualquer forma, os engenheiros de dados, juntamente com os cientistas de dados e analistas de negócios, fazem parte do esforço da equipe que transforma os dados brutos de forma a fornecer às suas empresas uma vantagem competitiva.

Os cientistas de dados estão envolvidos em uma interação constante com a infraestrutura de dados que é construída e mantida pelos engenheiros de dados, mas eles não são responsáveis por construir e manter essa infraestrutura. Em vez disso, eles são clientes internos, encarregados de conduzir pesquisas de alto nível de mercado e operações de negócios para identificar tendências e relações – coisas que exigem que eles usem uma variedade de máquinas e métodos sofisticados para interagir e agir com base nos dados.

Em contraste, os engenheiros de dados trabalham para dar suporte a cientistas e analistas de dados, fornecendo infraestrutura e ferramentas que podem ser usadas para fornecer soluções ponta a ponta para problemas de negócios. Os engenheiros de dados criam uma infraestrutura escalonável e de alto desempenho para fornecer percepções comerciais claras a partir de fontes de dados brutos; implementar projetos analíticos complexos com foco na coleta, gerenciamento, análise e visualização de dados; e desenvolver soluções analíticas em lote e em tempo real.

Simplificando, os cientistas de dados dependem de engenheiros de dados. Enquanto os cientistas de dados tendem a se esforçar em ferramentas de análise avançada, como R, SPSS, Hadoop e modelagem estatística avançada, os engenheiros de dados se concentram nos produtos que oferecem suporte a essas ferramentas. Por exemplo, o arsenal de um engenheiro de dados pode incluir SQL, MySQL, NoSQL, Cassandra e outros serviços de organização de dados.

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Referências

Observação: Este artigo trata-se de uma versão traduzida e adaptada do artigo original:

  • Why should SMEs think more about data?, do blog entrepreneur.com
  • Data Engineer Vs Data Scientist: What’s The Difference?, do blog panoply.io

Alguns livros interessantes sobre Dados:

  • PROVOSI, Foster; FAWCETT, Tom. Data Sciende para Negócios: o que você precisa saber sobre mineração de dados e pensamento analítico de dados.
  • ROGERS, David L. Transformação Digital: repensando o seu negócio na era digital.

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Auditoria Estratégica em PMEs e Startups investidas

Introdução

A Auditoria estratégica é um processo para determinar a causa raiz das variações negativas do plano de negócios da empresa. Como regra geral, se uma empresa alcançar menos do que setenta por cento de seus indicadores financeiros por dois trimestres consecutivos, a administração deve realizar uma auditoria estratégica.

Não há nenhum benefício em retardar a determinação da causa raiz de um baixo desempenho financeiro. Problemas não se resolvem sozinhos. Problemas tendem a crescer com o tempo. Dinheiro queimado em atividades improdutivas não pode ser substituído.

Embora os objetivos e as métricas da empresa são expressos em termos financeiros como de receitas, dinheiro, gastos e lucros, a administração deve evitar simplesmente assumir que deficiências são o resultado de má execução em Marketing e Vendas. Na maioria dos casos a causa raiz do baixo desempenho da empresa é uma profunda falha, mais fundamentalmente nas premissas da empresa, estratégia ou produto. Continuar a gastar recursos em Marketing e Vendas, quando um problema mais fundamental existe é um desperdício de dinheiro.

Em uma auditoria estratégica, a gestão deve examinar sistematicamente as quatro áreas que afetam mais diretamente o desempenho da empresa:

  1. Execução em cada departamento funcional
  2. Modelo de Negócios e Estratégia da empresa
  3. Mercado Alvo
  4. Produto

Após a realização da auditoria, a administração deve ter uma compreensão justa se a empresa tem um problema de execução simples ou um problema fundamental, mais difícil de corrigir.

A Auditoria Estratégica deve começar com uma análise de cada departamento por que problemas de execução são os mais fáceis de identificar e corrigir. Se for determinado que a execução não é um problema na empresa, então, a administração pode ter que fazer algumas decisões difíceis sobre as suposições do seu núcleo, modelo de negócio e estratégia.

Aceitar e agir sobre uma falha fundamental no plano de negócios da empresa é muitas vezes difícil para a equipe de gestão e para os investidores da empresa. Se os indicadores apontam para uma questão central na base original da empresa, a administração deve realizar rapidamente a auditoria necessária para ficar confortável com o resultado e então agir de forma decisiva. Não há nenhum benefício em adiar decisões difíceis, mas fundamentais. Dinheiro está queimando!

As seguintes seções descrevem uma série de perguntas que a gestão deve perguntar-se sobre cada uma das áreas.

I. Execução

Revisões Departamentais geralmente se concentrar em:

Desempenho de Contribuintes individuais

  • Quem está obtendo sucesso?
  • Qual é a percentagem da equipe que está tendo sucesso?
  • Por que as pessoas estão tendo sucesso?
  • Por que as pessoas estão falhando?
  • Podemos ajudar mais pessoas a ter sucesso?

Gestão, Liderança e Processo

  • O gerente é eficaz? A sua equipe está motivada?
  • As pessoas têm uma direção clara?
  • Os objetivos individuais e da equipe estão claros?
  • As pessoas estão obténdo feedback eficaz?
  • Existem processos bem definidos?

Recursos

  • O departamento tem recursos adequados para atingir os seus objetivos?

Impedimentos externos ou estruturais para o sucesso

  • Existe algo além do controle do departamento que está impedindo o seu sucesso?
  • Existem dependências de outros departamentos que não estão sendo cumpridas?
  • Existem tecnologias chave, externas, que não estão atuando como necessário?
  • Houve um evento sistêmico no mercado-alvo?

A gestão deve pelo menos se perguntar o seguinte ao analisar o desempenho de cada departamento:

  1. Quais são os objetivos do departamento?
  2. Como está o desempenho em relação às metas do departamento?
  3. Como sabemos que as metas são razoáveis? Fizemos referência contra as empresas de sucesso?
  4. Quais foram as causas, tanto positivas como negativas, para as variações das metas?
  5. O departamento dispõe de recursos suficientes?
  6. Existem questões de desempenho com contribuintes individuais? Porque as pessoas estão falhando?
  7. Há problema com a liderança no departamento?
  8. Os processos são adequados?
  9. Existem fatores externos ou estruturais que limitam o nosso desempenho? Quais são? Como eles podem ser superados?
  10.  Outras razões?
  11. Podemos desenvolver um plano de correção que permite que o departamento deficiente da empresa atinja os seus objetivos originais? Quando é que o plano deve ser feito? Quando é que podemos começar a implementá-lo?
  12. Se um departamento não consegue atingir os seus objetivos originais, que impacto isso tem sobre o desempenho dos outros departamentos e da empresa?

II. Modelo de Negócio e Estratégia

Questões chave a serem consideradas:

  1. Qual é a estratégia atual? Quais são os seus Fatores Chave do Sucesso (FCS)? Quais são as premissas por trás da estratégia atual?
  2. Quais são as métricas para a estratégia atual? Elas estão sendo alcançadas? Onde estão as variações positivas e negativas?
  3. O que está causando as variações da métrica?
  4. Podemos alcançar o plano de negócios da empresa com a estratégia atual? Por quê?
  5. Temos estratégias alternativas? Quais são? Quais são os fatores de sucesso (FCS) de cada uma?
  6. Qual é a “melhor” estratégia?
  7. Quais são as limitações de mudar a cada uma das estratégias alternativas?
  8. Qual estratégia é a extensão menos perturbadora para a estratégia atual?
  9. Qual estratégia é mais eficiente ao capital?
  10. Que estratégia tem a menor concorrência?
  11. Que estratégia tem o maior potencial de mercado?
  12. Qual estratégia é a mais fácil de financiar?
  13. Como a empresa mudará a estratégia – qual seria o plano de implementação para cada alternativa?
  14. Que vantagens a estratégia escolhida tem sobre as alternativas?
  15. Será que a nova estratégia permitirá à empresa atingir o seu plano de negócios de três anos? Por quê?

III. Mercado Alvo

Questões chave a serem consideradas:

  1. Qual é o mercado-alvo atual?
  2. Que aplicações / cargas de trabalho são apropriadas para o nosso produto em nosso mercado-alvo?
  3. É o potencial de receita de cargas de trabalho em nosso mercado-alvo grande o suficiente para sustentar o crescimento da receita necessária?
  4. As empresas em nosso mercado-alvo são potenciais clientes para o nosso produto? Por quê?
  5. Será que algum concorrente domina nosso mercado-alvo?
  6. Quais as vantagens que temos em nosso mercado-alvo?
  7. Que desvantagens que temos em nosso mercado-alvo?
  8. Que outros mercados são adequados para o nosso produto?
  9. Que aplicações / cargas de trabalho são apropriadas para o nosso produto em cada mercado alternativo?
  10. O potencial de receita de cargas de trabalho nesses outros mercados é suficientemente grandes para sustentar nosso crescimento de receita necessária?
  11. A receita potencial de uma combinação de cargas de trabalho em vários mercados é suficientemente grande para sustentar nosso crescimento de receita necessária?
  12. As empresas do mercado são potenciais clientes para o nosso produto? Por quê?
  13. Será que algum concorrente domina cada mercado?
  14. Quais as vantagens que temos em cada mercado?
  15. O que temos desvantagens em cada mercado?
  16. Em quais cargas de trabalho e mercados vamos focar durante os próximos 12 meses?
  17. Em que sequencia vamos focar essas cargas de trabalho e mercados?

IV. Produto

Questões chave a serem consideradas:

  1. O produto é verdadeiramente único ou inovador?
  2. O nosso produto é um produto “todo” para a carga de trabalho alvo em nosso mercado-alvo?
  3. O que é a proposição de valor para o nosso produto? Quais os benefícios que os clientes ganham?
  4. A versão atual do produto entrega a proposta de valor?
  5. Quem é a concorrência?
  6. Quais são as considerações mais importantes dos compradores ao decidir comprar nosso produto? Como à pontuação do nosso produto está em relação à concorrência, considerando tais decisões de compra?
  7. Como nosso produto se diferencia da concorrência? É significativo o suficiente?
  8. Podemos vender a versão atual do produto para um segmento “grande” do nosso mercado-alvo?
  9. Quais funcionalidades precisam ser adicionadas ao nosso produto? Quando é que esses recursos estarão disponíveis? Qual é o cronograma para o produto atual?
  10. O nosso calendário para o cronograma é realista e exequível?
  11. Será que o nosso cronograma permite vendas para capitalizar sobre o mercado atual (ou seja, estará disponível para testes por clientes potenciais dentro de seis meses)?
  12. Podemos fazer “parceria” com outras empresas para fornecer um produto “completo”? Quem? Como é que a parceria funcionaria? Nossos potenciais clientes aceitariam uma solução de múltiplos parceiros?

Considerações Finais

Este artigo é uma tradução levemente adaptada do texto de Kevin O’Keefe, “Conducting a Strategic Audit in a Startup Company” para Startups com produtos e serviços no mercado que estão com dificuldades de crescer ou gerar resultados financeiros coerentes como o planejamento realizado. Minhas perguntas aos colegas especialistas: Seria esta a abordagem mais apropriada para conduzir uma auditoria nesse tipo de organização? O que você mudaria? O que seria o ideal? Por que? Como fazer? Não seria melhor um acompanhamento contínuo da empresa por um especialista? Por favor, responda nos comentários.

Um abraço, @neigrando

Notas:

  • Para mais informações sobre fatores de sucesso (KFS), leia “Mind of the Strategist” por Kenichi Ohmae
  • Para saber mais sobre o “Produto como um todo” ler “Crossing the Chasm” por Jeffrey Moore.

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