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Questões essenciais sobre o seu Modelo de Negócios

Ultimamente, os clientes são os únicos juízes relevantes do modelo de negócios. No entanto, você pode aumentar a vantagem competitiva de seu modelo no longo prazo, avaliando o seu desenho com algumas questões que vão muito além do foco tradicional em produtos e segmentos de mercado.

Se você já esboçou o modelo de seu negócio existente ou startup com o quadro (canvas) que descrevi no artigo A Importância da Modelagem de Negócios deve ter respondido uma série de questões iniciais sobre cada bloco do quadro. Este artigo ajudará você a repensar o seu design por meio de algumas questões estratégicas importantes e muito relevantes.

A Proposição de Valor e os Segmentos de Clientes

Cada modelo de negócio tem um produto e/ou serviço em seu centro que se concentra em um trabalho-a-ser-feito (jobs-to-be-done) pelo cliente. Neste artigo considerarei a Proposição de Valor como esta oferta de produto e/ou serviço. Agora, antes de avaliar o seu modelo de negócio como um todo, faça a si mesmo algumas perguntas básicas relacionadas à sua Proposição de Valor e aos Segmentos de Clientes que eles estão direcionados:

  • Primeiro, pergunte-se quão bem a sua Proposição de Valor está atingindo (atendendo/resolvendo) o trabalho-a-ser-feito (problema/dor, desejo ou necessidade) de seu cliente alvo. Por exemplo, se um usuário de um motor de busca tentar encontrar e comprar o tênis de correr mais recente da Nike, a medida do sucesso será quão bem o motor de pesquisa ajuda o usuário a obter o resultado desejado (tênis comprado).
  • Em segundo lugar, pergunte-se quantas pessoas ou empresas têm um trabalho-a-ser-feito semelhante. Isto lhe dará o tamanho do mercado.
  • Em terceiro lugar, pergunte-se o quão importante este trabalho é realmente para o cliente e se ele(a) realmente tem um orçamento para gastar com ele.

Para saber mais sobre o ajuste de sua oferta de Produtos/Serviços ao Segmento de Clientes, leia o artigo sobre o Quadro Cliente-Valor e o artigo Modelo de Desenvolvimento do Cliente.

Isto é o básico. No entanto, mesmo os melhores produtos estão tendo cada vez mais dificuldade de alcançar uma vantagem competitiva de longo prazo. Esta é a razão pela qual você precisa mudar seu foco de uma abordagem pura orientada de segmento de mercado / produto para uma abordagem mais holística de modelo de negócio. Abaixo estão algumas perguntas úteis para avaliar seu projeto modelo de negócio. Classifique o desempenho do seu modelo de negócios em uma escala de 0 (ruim) a 10 (excelente) para cada questão.

1. Quanto custa ao seu cliente mudar de fornecedor?

O tempo, esforço, ou o orçamento que um cliente tem que gastar para passar de um produto ou prestador de serviços para outro é chamado de “custos de mudança” (switiching costs). Quanto maior os custos de mudança, mais provável que um cliente fique ligado a um fornecedor, em vez de deixar os produtos ou serviços deste para um concorrente. Um grande exemplo de projetar os custos de mudança para um modelo de negócio foi a introdução do iPod da Apple, em 2001. Você se lembra como Steve Jobs anunciou seu novo produto com o slogan “mil músicas no bolso”? Bem, isso era mais do que uma inovação de produto com foco no armazenamento. Foi uma estratégia modelo de negócio para conseguir que seus clientes copiassem todas as suas músicas para o iTunes e seu iPod, o que tornaria mais difícil a eles mudarem para outros competidores tocadores de música digital. Numa época em que pouco mais do que a preferência de marca estava impedindo as pessoas de mudarem de um tocador de músicas para outro, esta foi uma jogada inteligente e lançou as bases para o posterior reduto da Apple na música e em futuras inovações.

2. Quão escalável é o seu modelo de negócio?

Escalabilidade descreve o quão fácil é expandir um modelo de negócio sem aumentar na mesma proporção a sua base de custos. É claro que modelos de negócios e software baseados na Web são naturalmente mais escaláveis do que aqueles baseados em tijolos e cimento, mas mesmo entre os modelos de negócios digitais existem grandes diferenças. Um exemplo impressionante de escalabilidade é o Facebook. Com apenas alguns milhares de engenheiros eles criam valor para centenas de milhões de usuários. Apenas poucas empresas no mundo têm uma relação como esta de usuários por empregado. Uma empresa que tem atingido limites ainda maiores é a empresa Zynga de jogos sociais. Através da construção de jogos como Farmville ou Cityville para o Facebook, atualmente a maior rede social do mundo, eles puderam se beneficiar do alcance do Facebook (e sua escala) sem ter que construir uma plataforma/rede própria.
Uma empresa que rapidamente aprendeu suas lições sobre escalabilidade foi a empresa de comunicação par-a-par (peer-to-peer) Skype em seus primeiros dias. Seu relacionamento com o cliente entrou em colapso sob o peso dos grandes números, quando eles estavam assinando até dezenas de milhares de usuários por dia. Eles tiveram de  adaptar rapidamente o modelo de negócio para ser mais escalável.

3.  Seu modelo de negócio produz receitas recorrentes?

Receitas recorrentes são melhor explicadas através de um exemplo simples. Quando um jornal ganha as receitas provenientes da venda em uma banca de jornais as receitas são transacionais, enquanto que as receitas de assinaturas são recorrentes. Receitas recorrentes têm duas grandes vantagens. Em primeiro lugar, os custos de vendas incorrem apenas uma vez para as receitas repetitivas. Em segundo lugar, com receitas recorrentes você tem uma ideia melhor de quanto você vai ganhar no futuro. Um bom exemplo de receitas recorrentes é o da Redhat, que fornece software de código aberto (Linux) e apoio às empresas com base numa base de subscrição contínua. Neste modelo os clientes não pagam por novas versões de software, pois a versão é continuamente atualizada. No mundo do Software como Serviço (SaaS), esse tipo de assinaturas é agora a norma. Isto contrasta com a Microsoft, que vende a maioria de seus softwares na forma de licenças para cada grande lançamento. No entanto, há outro aspecto a receitas recorrentes, que são as receitas adicionais geradas pela venda inicial. Por exemplo, quando você compra uma impressora, você continuará a gastar com cartuchos, ou quando você comprar uma console de jogos, você vai continuar a gastar em jogos. Ou olhe para a Apple. Ao mesmo tempo que ainda ganham a maior parte de suas receitas de vendas de hardware, as receitas recorrentes de conteúdo e aplicativos está em constante crescimento. Outro exemplo desta estratégia isca-e-anzol é o de aparelhos de barbear x cartuchos.

4. Você ganha antes de gastar?

Quanto mais você pode ganhar antes de gastar, melhor. A Dell foi pioneira neste modelo na indústria de transformação de hardware de computador. Montando o equipamento conforme o pedido depois de vender diretamente ao usuário, eles conseguiram escapar dos custos de estoque que tem terrível desvalorização na indústria de hardware. Os resultados mostraram o quão poderoso é ganhar antes de gastar.

5. Quanto você conduz os outros a fazer o trabalho?

Esta é provavelmente uma das armas menos divulgadas no design do modelo de negócios. O que poderia ser mais poderoso do que conseguir que os outros façam o seu trabalho enquanto você ganha o dinheiro? A IKEA faz seus clientes montar os móveis que compram deles. Ou seja, o cliente faz parte do trabalho deles. Eles economizam dinheiro. O Facebook nos faz postar fotos, criar e participar de conversas, e outras coisas “Gostei”. Esse é o valor real do Facebook, totalmente criado por usuários, enquanto a empresa simplesmente fornece a plataforma. Nós fazemos o trabalho. Eles ganham avaliações muito altas de suas ações.
A Redhat, mencionada anteriormente, trabalha outro modelo de negócios inteligente baseado no trabalho de outras pessoas. Seu modelo de negócio inteiro é construído em cima de softwares desenvolvidos pela comunidade de desenvolvimento de software de fonte aberto (open source). Isto lhes permitiu reduzir substancialmente os custos de desenvolvimento e competir de frente com grandes empresas como a Microsoft.
Um modelo de negócio mais malicioso em que outros fazem o trabalho é aquele praticado por chamados de trolls de patente. Neste modelo as patentes são compradas com a única intenção de processar as empresas de sucesso e obter os pagamentos delas.

6. Será que o seu modelo de negócio fornece autoproteção da concorrência?

Um bom modelo de negócio pode fornecer uma melhor proteção de longo prazo da concorrência do que um ótimo produto. A principal vantagem competitiva da Apple surge mais a partir de seu modelo de negócio poderoso do que puramente de seus produtos inovadores. É mais fácil para Samsung, por exemplo, copiar o iPhone do que construir um ecossistema como a AppStore da Apple, que atende a desenvolvedores e usuários e armazena centenas de milhares de aplicações.

7.  Seu modelo de negócios é baseado em uma estrutura de mudança de jogo de custos?

Redução de custos é um esporte muito praticado no mundo dos negócios. Alguns modelos de negócio, no entanto, vão além da redução de custos através da criação de valor com base em uma estrutura de custos totalmente diferente. A Skype, por exemplo, oferece chamadas e comunicação quase como uma empresa de telecomunicações convencional, mas de graça ou por um custo muito baixo. Eles podem fazer isso porque o seu modelo de negócio tem uma estrutura de custos muito diferente. Na verdade, o modelo da Skype é baseado na economia de uma empresa de software, enquanto um modelo de provedor de telecomunicações é baseado na economia de uma empresa de rede. O custos da primeira é principalmente com pessoas, enquanto que o custo desta última inclui despesas de capital enorme em infraestrutura. Da mesma forma, a Bharti Airtel, uma das maiores empresas fornecedoras de redes de telefonia celular do mundo, mudou substancialmente sua estrutura de custos se livrando de sua rede inteira e TI. Ao comprar capacidade de rede com base em custo variável de um consórcio em torno dos fabricantes de equipamentos de rede Ericsson e IBM, eles podem agora oferecer entre os preços mais baixos de telefonia móvel a nível mundial. A Redhat, que foi mencionado anteriormente, também construiu seu modelo de negócios em uma estrutura de custos baseada em mudança de jogo: por construir de forma inteligente o seu próprio modelo em cima do trabalho de outras pessoas.

8. Como é que seu design de modelo de negócio se comporta?

É claro que nenhum modelo de negócios consegue pontuações 10 a cada uma das perguntas acima. Alguns podem até ter sucesso no mercado sem se destacar em tudo. No entanto, perguntando a si mesmo estas perguntas e se destacando bem em pelo menos algumas questões é muito provável que você aumente substancialmente a vantagem competitiva de longo prazo do seu negócio.

Concluindo

Depois de tantas questões e reflexões, agora o que você precisa fazer é testar o seu modelo de negócio com o juiz real: o mercado. Mas antes disso leia mais este artigo muito útil: O Modelo de Desenvolvimento do Cliente.

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A Proposta de Valor e o Segmento de Clientes

Desde 2011 tenho participado ativamente no ecossistema de empreendedorismo brasileiro, buscando por oportunidades de negócio e mentorando vários fundadores e cofundadores de Startups. Busquei conhecer um pouco mais sobre o que está acontecendo neste novo mundo de negócios, li muito a respeito e estive presente e contribuindo em diversos eventos de apoio a Startups de Tecnologia. Foi então que, procurando responder a algumas questões que me faziam sobre tais negócios, principalmente sobre clientes e sobre produtos, encontrei algumas respostas. Desejo compartilhar um pouco disso com você neste artigo que complementa alguns outros que já postei.

Os Segmentos de Clientes definem diferentes grupos de pessoas ou organizações que uma empresa pretende alcançar e servir. São os clientes quem compõe o coração de qualquer modelo de negócio, pois sem clientes (rentáveis), nenhuma empresa pode sobreviver por muito tempo. A fim de melhor satisfazer os clientes, uma empresa pode agrupá-los em segmentos distintos, com necessidades comuns, comportamentos comuns, ou outros atributos. Um modelo de negócios pode definir um ou vários segmentos de clientes, grandes ou pequenos. A organização deve tomar uma decisão consciente sobre quais segmentos servirá e quais segmentos ignorará. Uma vez que esta decisão é tomada, um modelo de negócios pode ser cuidadosamente projetado em torno de uma forte compreensão das necessidades específicas do cliente.

Grupos de clientes representam segmentos distintos se:

  • As suas necessidades exigem e justificam uma oferta distinta.
  • Eles são alcançados através de canais de distribuição diferentes.
  • Exigem diferentes tipos de relacionamentos.
  • Eles têm Rentabilidade substancialmente diferente.
  • Eles estão dispostos a pagar por características diferentes da oferta

A Proposição de Valor (oferta) descreve os pacotes de produtos e serviços que criam valor para um segmento de clientes específico. A proposição de valor é a razão pela qual os clientes escolhem uma empresa em detrimento de outra. Ela resolve um problema ou satisfaz uma necessidade do cliente. Cada proposição de valor é composta de um conjunto selecionado de produtos e/ou serviços que atende às exigências de um Segmento de Clientes específico. Nesse sentido, a proposição de valor é uma agregação, ou pacote, de benefícios que uma empresa oferece aos clientes. Algumas proposições de valor podem ser inovadoras representando uma oferta nova ou diferenciada. Outras podem ser semelhantes às ofertas existentes no mercado, mas com características e atributos adicionais.

Quando estamos trabalhando o quadro (canvas) de Modelagem de Negócios, que descrevi em artigo anterior percebemos claramente que se temos dois segmentos de clientes distintos, geralmente teremos duas proposições de valor distintas correspondentes. E que nestes casos devemos utilizar Post-Its de cores diferentes para representá-los no quadro.

Um quadro específico para trabalhar Cliente-Valor

O quadro de geração de Modelos de Negócios, está orientado para a visão do todo. Sendo assim, ele não está orientado aos os detalhes de uma determinada Proposição de Valor, nem do seu ajuste às necessidades de um determinado Segmento de Clientes. Pensando nisso Alexander Osterwalder nos propôs outro quadro específico para tratar da relação entre estes dois blocos, uma espécie de plug-in ao quadro geral.

O quadro Cliente-Valor que ele propôs abaixo descreve:

  • A) Para um Segmento de Clientes (à direita): determinar que trabalho o cliente está tentando fazer (resolver um problema/necessidade, satisfazer desejos) e quais são todas as dores que o cliente quer evitar e as expectativas de ganhos que tem;
  • B) Para uma Proposição de Valor correspondente (à esquerda): o pacote de produtos e serviços orientados para o cliente e o que se espera deles no que diz respeito a criar ganhos ou aliviar dores.
Fonte: Adaptação a partir da imagem original em http://www.businessmodelalchemist.com

Para trabalhar este quadro que detalha a relação entre um Segmento de Clientes e a Proposição de Valor procure seguir estes passos, onde os itens de 1 a 5 são focados no Cliente (observações relacionadas ao problema/necessidade) e os de 6 a 10 focados no Valor (desenho da solução):

  1. Selecione um Segmento de Clientes específico para o Quadro Cliente-Valor acima;
  2. Este segmento se tornará o que você delineará com mais detalhes no lado direito do quadro;
  3. Determine o(s) Trabalho(s) específico(s) que este segmento do cliente está tentando fazer. Para um leitor de música digital, por exemplo, o trabalho seria: compra, download, transferência, e listagem de música;
  4. Agora esboce todas as coisas que representam um Ganho para o cliente no trabalho delineado. Para o exemplo anterior podem ser a conveniência, ter todas as músicas disponíveis a qualquer momento, a possibilidade de comprar novas músicas, tocar música automaticamente de acordo com seu humor, etc.;
  5. Finalmente, descreva todas as coisas que representam uma Dor para o cliente no trabalho delineado. Para o leitor de música digital isso pode ser o peso de um dispositivo, a sua curva de aprendizado, a vida da bateria, etc.;
  6. Selecione uma Proposição de Valor visando o Segmento de Clientes descritos no lado direito do Quadro Cliente-Valor;
  7. Essa é a Proposição de Valor a delinear com mais detalhe no lado esquerdo do quadro Cliente-Valor;
  8. Especifique o pacote de Produtos e Serviços especialmente orientado para o segmento de clientes selecionado. Para o leitor de música digital, por exemplo, o pacote de produtos e serviços pode consistir de um dispositivo, um software, e uma loja online … isso te lembra algo? Eu estou falando sobre o iPod, é claro;
  9. Agora descreva exatamente como esse conjunto de produtos e serviços deve Criar Ganhos. Para o iPod seria através da oferta de “mil músicas no bolso” (lembra desta sentença que o Steve Jobs repetiu muitas vezes quando lançou o iPod?), oferecendo acesso a uma loja on-line com conteúdo de todas as grandes gravadoras, etc.;
  10. Finalmente, descreva exatamente como o pacote de produtos e serviços deve Aliviar a Dor do cliente quanto ao trabalho delineado. Para o iPod seria a redução da curva de aprendizado através da integração contínua de hardware e software e a eliminação de ter que subir-e-baixar constantemente músicas, devido à pequena capacidade de armazenamento (antes do iPod os tocadores de música digital podiam armazenar um álbum com cerca de 24 músicas)

Com este processo acima, fica mais fácil se pensar o Ajuste do Produto ao Mercado que descrevi no artigo: O Modelo de Desenvolvimento do Cliente.

Eu poderia encerrar o artigo por aqui, mas lembrei de que, ao se pensar sobre segmento de clientes, é bom ter em mente que existem diferentes tipos de tais segmentos. E pensar também que existem muitos elementos que podem contribuir para a criação de valor para o cliente, que descreverei abaixo.

Alguns Tipos de Segmentos de Clientes e exemplos:

  • Mercado de massa – Os modelos de negócios com foco em mercados de massa não fazem distinção entre os diferentes segmentos de clientes. Proposições de Valor, Canais de Distribuição e Relacionamento com Clientes têm todo o foco em um grande grupo de clientes com necessidades e problemas muito similares. Este tipo de modelo de negócio é freqüentemente encontrado no setor de eletrônicos de consumo.
  • Nicho de mercado – Neste caso os modelos de negócios são voltados para atender nichos específicos, com Segmentos de Clientes especializados. Proposições de Valor, Canais de Distribuição e de Relacionamento com Clientes são todos adaptados às necessidades específicas de um nicho de mercado. Tais modelos de negócios são freqüentemente encontrados nas relações fornecedor-comprador. Por exemplo, muitos fabricantes de peças de carro dependem consideravelmente de compras de grandes fabricantes de automóveis.
  • Segmentados – Alguns modelos de negócios distinguem entre os segmentos de mercado com necessidades e problemas ligeiramente diferentes. O braço de varejo de um banco como o Credit Suisse, por exemplo, pode distinguir entre um grande grupo de clientes, com cada cliente possuindo bens de até 100 mil reais, e um pequeno grupo de clientes afluentes, cujo valor líquido de cada um ultrapassa 500 mil reais. Ambos os segmentos são semelhantes, mas têm necessidades e problemas que variam. Isto tem implicações para os outros blocos de construção do modelo de negócios do Credit Suisse, tais como Proposição de Valor, Canais de Distribuição, Relacionamento com Clientes e Fluxos de Receita. Considere sistemas de micro precisão, especializados na prestação de design micromecânico terceirizado e soluções de manufatura. Servem três Segmentos de Clientes diferentes – a indústria de relojoaria, a indústria médica e do setor de automação industrial – cada um oferecendo Proposições de Valor ligeiramente diferentes.
  • Diversificados – Uma organização com um modelo de negócios diversificado de clientes serve dois Segmentos de Clientes independentes com necessidades e problemas muito diferentes. Por exemplo, em 2006 a Amazon.com decidiu diversificar o seu negócio de varejo com a venda de serviços cloud computing: espaço de armazenamento on-line e uso do servidor sob demanda. Assim ela começou a atingir de um Segmento de Clientes totalmente diferente, as empresas da Web, com uma Proposta de Valor totalmente diferente. O raciocínio estratégico por trás dessa diversificação pode ser encontrado na poderosa infraestrutura de TI da Amazon.com, que pode ser compartilhada por suas operações de vendas a varejo com a nova unidade de serviço de computação em nuvem.
  • Plataformas multi-face (ou mercados multi-verso) – Algumas organizações têm dois ou mais segmentos de clientes interdependentes. Uma empresa de cartão de crédito, por exemplo, precisa de uma grande base de titulares de cartão de crédito e uma grande base de comerciantes que aceitam os cartões de crédito. Da mesma forma, uma empresa que oferece um jornal gratuito precisa de uma base de leitores para atrair grandes anunciantes. Por outro lado, precisa também de anunciantes para financiar a produção e distribuição. Ambos os segmentos são necessários para fazer funcionar o modelo de negócios.

Elementos que podem contribuir para a criação de valor ao cliente, e exemplos:

  • Novidade – Algumas Proposições de Valor satisfazem um novo conjunto de necessidades que os clientes antes não percebiam porque não havia oferta similar. Isto é freqüentemente, mas nem sempre, relacionado à tecnologia. Telefones celulares, por exemplo, criaram toda uma nova indústria em torno de telecomunicações móveis. Por outro lado, produtos como fundos de investimentos éticos têm pouco a ver com a nova tecnologia.
  • Desempenho – Melhorar o desempenho do produto ou serviço tem sido tradicionalmente uma forma comum de criar valor. O setor de PC tradicionalmente contava com este fator, trazendo máquinas mais poderosas para o mercado. Mas a melhoria de desempenho tem seus limites. Nos últimos anos, por exemplo, os PCs mais rápidos, com mais espaço de armazenamento em disco e gráficos melhores, não produziram o correspondente crescimento da demanda do cliente.
  • Personalização – Adaptar produtos e serviços às necessidades específicas de clientes individuais ou Segmentos de Clientes cria valor. Nos últimos anos, os conceitos de customização em massa para clientes e cocriação ganharam importância. Esta abordagem permite fornecer produtos e serviços personalizados, tirando proveito das economias de escala.
  • Fazer as coisas acontecerem – O valor pode ser criado simplesmente por ajudar um cliente a realizar o seu trabalho. Rolls-Royce entende isso muito bem: seus clientes de companhias aéreas dependem inteiramente da Rolls-Royce para a fabricação e serviço de seus motores de jato. Este arranjo permite que os clientes se concentrem no funcionamento as suas companhias aéreas. Em contrapartida, as companhias aéreas pagam para a Rolls-Royce uma taxa por cada hora de um motor funcionando.
  • Design – Design é um elemento importante, mas difícil de medir. Um produto pode se destacar por causa da qualidade superior. Nas indústrias de eletrônicos de consumo e moda, o design pode ser uma parte particularmente importante da proposta de valor.
  • Marca / Status – Os clientes podem encontrar valor no ato simples de usar e exibir uma marca específica. Vestir um relógio Rolex significa riqueza, por exemplo. Na outra extremidade do espectro, os skatistas poderão usar as mais recentes marcas “underground” para mostrar que estão “in”.
  • Preço – Oferta de valor semelhante a um preço mais baixo é uma forma comum de satisfazer as necessidades dos segmentos de clientes sensíveis ao preço. Mas Proposições com baixa relação de preço têm implicações importantes para o resto do modelo de negócio. Companhias aéreas, como a Southwest, EasyJet, Ryanair e projetaram modelos de negócios inteiros especificamente para permitir viagens aéreas de baixo custo. Outro exemplo de uma Proposição de Valor baseada no preço pode ser visto no Nano, um carro projetado e fabricado pelo conglomerado indiano Tata. Seu preço surpreendentemente baixo faz com que o automóvel seja acessível a todo um novo segmento da população indiana. Cada vez mais, ofertas gratuitas estão começando a permear várias indústrias. Ofertas grátis variam de jornais gratuitos a serviços de e-mail gratuito, serviços de telefone celular gratuitos, e muito mais.
  • Redução de custos – Ajudar os clientes a reduzir custos é uma maneira importante de criar valor. A Salesforce.com, por exemplo, fornece uma aplicação hospedada de Gestão de Relacionamento com Clientes Management (CRM) na nuvem. Isto alivia os compradores da despesa inicial de compra e o incômodo de ter que comprar, instalar e gerenciar o software de CRM.
  • Redução de riscos – Os clientes valorizam a redução dos riscos em que incorrem ao comprar produtos ou serviços. Para um comprador de carro usado, uma garantia de serviço de um ano reduz o risco de ter que pagar por avarias e reparos pós-compra. A garantia de nível de serviço parcialmente reduz o risco assumido pelo adquirente dos serviços terceirizados de TI.
  • Acessibilidade – Tornar os produtos e serviços disponíveis para os clientes que antes não tinham acesso a eles é outra forma de criar valor. Isso pode resultar de inovação do modelo de negócios, novas tecnologias, ou uma combinação de ambos. NetJets, por exemplo, popularizou o conceito de propriedade fracionada de jatos privados. Usando um modelo de negócios inovador, a NetJets oferece aos indivíduos e empresas o acesso a jatos particulares, um serviço anteriormente inacessível para a maioria dos clientes. Os fundos mútuos são outro exemplo de criação de valor através de uma maior acessibilidade. O produto financeiro inovador tornou possível, mesmo para aqueles com riqueza modesta, a construção de carteiras de investimento diversificadas.
  • Conveniência / Usabilidade – Fazer as coisas mais convenientes ou mais fáceis de usar pode criar um valor substancial. Com o iPod e o iTunes, a Apple oferece aos clientes a conveniência sem precedentes de pesquisar, comprar, baixar e ouvir música digital. Ela agora domina o mercado.

Concluindo

Para encerrar digo que é tão importante alinhar Segmento de Clientes com Proposição de Valor que alguns autores que descrevem modelos de negócios colocam os dois juntos como um único elemento e que chamam de Proposição de Valor ao Cliente, do original em inglês CVP – Customer Value Proposition.

Sobre mim: aqui, Contato: aqui.

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Empreendedorismo na Campus Party – O que rolou no painel sobre Startups de Tecnologia

“O amor, mais que o conhecimento, é necessário para conduzir a alma dos homens à sua perfeição.” – Irineu de Lyon

Ano após ano, o número de empreendedores que decidem criar um negócio de tecnologia aumenta. Embora boa parte deles possua conhecimentos de programação e de tecnologia, bem como do produto e serviço que pretende levar ao mercado, a maioria dos empreendedores não entende ou pouco entende dos fundamentos para se modelar e criar uma empresa deste tipo.

No dia 10 de fevereiro, no Fórum de Empreendedorismo da Campus Party, eu como facilitador e meus amigos Renato Andrade, Leo Kuba, Nathalie Trutmann e Carlos Eduardo como palestrantes, falamos a uma plateia bastante interessada sobre o tema chave: “Como Criar Startups de Tecnologia no Brasil”. O objetivo foi fornecer em poucos minutos algumas orientações básicas para a modelagem e criação de start-ups de tecnologia.  Cada palestrante falou aproximadamente 10 minutos. A seguir citarei o que foi apresentado por cada um dos palestrantes a partir de resumo que eles me forneceram.

Renato Fonseca de Andrade – O contexto atual do empreendedorismo de Tecnologia no Brasil e porque vale a pena empreender

O Renato é PhD em engenharia de produção pela UFSCar, especialista em inovação, empreendedorismo e redes sociais do Sebrae-SP. Ele nos falou com bastante propriedade que:

“O Brasil é um país marcantemente caracterizado pelo empreendedorismo. Nesse contexto podemos identificar um movimento muito importante voltado para a criação de empresas de tecnologia, ou que têm a inovação como sua competência central. E isso é muito positivo, afinal a inovação está normalmente associada às economias desenvolvidas.

Empreendedores com essa perspectiva de atuação devem aprender cada vez mais a lidar com incertezas, ao mesmo tempo em que operam processos ágeis junto aos seus mercados. Devem também compreender que fazem parte de um ecossistema formado por criativos, desenvolvedores, investidores e negociadores. Isso significa que sua participação nessas redes sociais proporcionam um intenso acesso ao conhecimento, competências e oportunidades.

Atuar nesse universo significa combinar criatividade, técnica, coragem, sociabilidade e foco; que se traduzem em negócios que podem tornar-se líderes de mercado, produzindo riqueza e desenvolvimento para a sociedade.”

Nathalie Trutmann – A Importância de Modelar o Negócio – Criação, Entrega e Captura de Valor

A Nathalie é Diretora de Inovação e coordenadora  do MBA Technology Ventures: Negócios e Empreendedorismo 2.0 da FIAP. Autora da plataforma Brasil20.org, na qual compartilha as histórias inspiradoras de empreendedores brasileiros. Concluiu MBA no INSEAD e graduou-se na University of California.

Ela, com toda sua simpatia e delicadeza, falou sobre trabalhar o Modelo de Negócios em três blocos:

“ Criar Valor é semelhante a Vender Sonhos , como por exemplo:  Facebook = encontros, Airbnb = viagens e aventuras exóticas, Apple = o belo. É também enxergar oportunidade em mercados com potencial, que hoje são: consumidores via internet, mobilidade, educação, software.  Conforme diz a Revlon: ‘Não vendemos cosméticos vendemos sonhos’.

Capturar Valor é conseguir escala e fazer o negócio bombar. Hoje existem ferramentas para trabalhar o modelo de negócio como BMGen (Business Model Generation) e Lean Startup. Não pense em serviço mas em plataforma de TI, como por exemplo: Wildfire – plataforma de TI para as empresas poderem montar promoções no Facebook.

Entregar Valor é criar mini explosões internas de felicidade. Exemplo Zappos, vide livro: Satisfação Garantida, (Delivering Happiness). Frase de fecho:  ‘O diabo está no detalhe’”

Leo Kuba – Fundamentos de Gestão e Negócios para Empreendedores

O Leo é o fundador e CEO da Inkuba – agência de marketing interativo que cria conceitos, planeja estratégias e produz plataformas e campanhas nos meios digitais. Coapresentador do videocast ‘Man in the arena’, cujos temas são empreendedorismo e cultura digital. Ele nos contou rapidamente sua trajetória e deu algumas dicas:

“Após 15 anos empreendendo, passei por várias fases na vida ‘empreendedora’. Primeiro, na faculdade (fiz Poli-USP), tive a inspiração e vocação de arriscar e empreender. Aprendi que visão e sonho são drivers que impulsionam o dia-a-dia do empreendedor.

Após a validação do negócio, chega a fase de expansão, onde a estruturação do negócio do ponto de vista da gestão se torna muito importante. Entram as atividades necessárias e, muitas vezes chatas para o empreendedor: finanças, contabilidade, jurídico, RH, etc.

Atualmente, acredito que muito se fala sobre os frameworks para validar modelos de negócios, mas quase nada se fala sobre a gestão dos recursos pessoais do empreendedor: foco, energia, disciplina, tempo e atenção (todos são recursos limitados). O empreendedor sempre tem ideias e, com o passar do tempo, o que era uma Startup vira um negócio e aquela motivação inicial pode ceder espaço a rotina. Nessas horas, o impulso de iniciar novos projetos ganham vida. A grande lição para o empreendedor é entender que um grande negócio leva muito tempo para ser construído. Não podemos nos guiar pelas exceções que vemos na mídia e acharmos que seremos o próximo Facebook, Google, etc. Apesar de ter certeza que o Brasil vai gerar alguns negócios globais no meio digital, não aconselho apostar seu futuro num ticket de loteria.

Frases de fecho: ‘O sucesso do dia para noite muitas vezes levou pelo menos dez anos para acontecer’, e ‘Sonhe. Pois muitas vezes seu sonho é que o motivará a levantar e enfrentar vários dos dias difíceis na jornada empreendedora.’”

Lembro-me que o Leo mencionou, e eu concordo, sobre a importância da busca pelo autoconhecimento, necessário ao empreendedor principalmente para lidar com as pessoas e com as circunstâncias que enfrentará no dia-a-dia do negócio.

Carlos Eduardo Guilhaume – Recursos Financeiros e Investidores

O Carlos é diretor executivo e sócio-fundador da Confrapar. Trabalhou em várias empresas de tecnologia tais como Microsoft, Ericsson e Hewlett-Packard. Formado em engenharia elétrica pela UFMG e concluiu MBAs na FGV e IBMEC-RJ. Ele, usando de seus conhecimentos e larga experiência em investimento de risco, procurou falar como alguém que está respondendo a perguntas:

“ 1 – É recomendado a um empreendedor atuar inicialmente em uma Incubadora para reduzir custos com recursos e conseguir apoio/orientações e networking?

As incubadoras são uma ótima alternativa para se reduzir recursos e conseguir apoio para a sua empresa. O único problema das incubadoras, é o tempo pré-definido de incubação, que varia de 1 a 3 anos. Geralmente a inovação que não vai a mercado rápido se perde em menos de 6 meses. Não aconselho nenhuma empresa inovadora a se incubar por períodos superiores a 3 meses. Assim, quando a empresa for graduada, o mercado já mudou.

Uma alternativa às incubadoras, são as aceleradoras, que também trazem apoio e orientações, e tendem a focar na questão do tempo de entrada da inovação no mercado. Algumas exigem uma pequena prticipação no capital da empresa. Algo que vale a pena, uma vez que a aceleradora também busca recursos de fundos de investimento para as empresas.

2 – O que você me diz sobre usar recursos financeiros próprios (bootstraping), 3F (Family, Friends & Fools), ou seja, a família, os amigos e os tolos e reinvestir parte do lucro?

O bootstraping é uma excelente alternativa para empresas que não tem capacidade de se expandir rapidamente com capital. Essa estratégia permite ao empreendedor manter uma participação relevante na empresa, reinvestindo seus lucros. Se a empresa, entretanto, possui capacidade de escalar (crescer) rapidamente, apenas injetando capital, esta passa a ser uma escolha arriscada, pois o concorrente pode levantar recursos e vir a tomar sua posição no mercado.

3 – E sobre Investimento Anjo e outras formas de conseguir dinheiro,  como buscar e apresentar um projeto a um investidor?

O mercado de anjos ainda é pequeno no Brasil. talvez não seja assim tão fácil conseguir apresentar seu projeto a um deles. Faça sua pesquisa. Entre na internet e ache as associações de anjo mais próximas a você. Cada um tem um processo diferente. Veja qual o anjo pode contibuir mais com a empresa. Não é questão apenas de dinheiro. Muitas vezes o anjo agrega a experiência de uma vida inteira de trabalho. Se for na área da empresa, tanto melhor.

4 – O que um investidor considera em uma oportunidade?

Nessa fase de empresa, o investidor buscará uma equipe compromissada e competente. Se essa equipe trouxer um produto ou serviço inovador, com viabilidade, em um mercado que cresce muito, você já sai na frente! “

Ao final do evento, Carlos foi cercado por diversos jovens e forneceu mais dicas importantes, conforme pode ser visto na referência ao artigo do blog do Estadão que consta no final deste artigo.

Nei Grando – Facilitador/Moderador

Um pouco sobre mim, pode ser visto na aba Sobre deste blog. E como facilitador e mediador, também falei um pouco, conforme resumo abaixo:

“Empreender é Ciência e Arte, requer Paixão, Coragem, Determinação e Preparo. O conhecimento prático virá com o tempo, mas o preparo, com fundamentos de negócios – direcionados para empresas de tecnologia – pode acontecer mesmo antes de começar, evitando assim quebras ou grandes dores desnecessárias. É preciso ter três coisas básicas: Mercado (com a escolha do nicho específico e dos segmentos de clientes, buscando conhecer o máximo sobre eles), Equipe (com pessoas competentes, com talentos e experiências complementares, sinergia e proatividade) e Produto (com diferencial competitivo, qualidade, …), Modelar o Negócio, preparar o Pitch (discurso) e as informações necessárias em um plano de negócios, e se necessário buscar um investidor.

Estou feliz em participar deste painel e como gestor e autor do livro colaborativo Empreendedorismo Inovador que tem como sub-título ‘Como Criar Start-ups de Tecnologia no Brasil’, e que segundo a Editora Évora, será lançado até o final de abril. Cinco dos 23 autores estão aqui neste evento. Houve sinergia entre os autores, o conteúdo está muito rico e conta com o estilo e as histórias de cada um, ou seja, mesmo com aproximadamente 500 páginas, será uma leitura agradável, um verdadeiro manual para empreendedores desta área com uma leitura prazerosa e cheia de preciosidades. Seu conteúdo e referências é como um ‘MBA’, não voltado para gestores de empresas de porte e multinacionais, mas sim voltado à realidade das Startups e PMEs.”

“Não permitas que o ruído das opiniões dos outros abafe a tua voz interior. Tem a coragem de seguir o teu coração e a tua intuição” – Steve Jobs

Concluo este artigo com esta mensagem:

Steve Jobs, Bill Gates e outros grandes Empreendedores Inovadores também foram Nerds ou Geeks um dia. É preciso por os sonhos no papel, planejar e executar. E isso é atitude. O sucesso vem com o tempo.

Abaixo temos um vídeo com a parte inicial das palestras apresentadas na Campus Party.

Meu endereço no Twitter é: @neigrando ou clique aqui para entrar em contato.

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