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A Efetividade, equilibrando Eficiência com as virtudes da Eficácia

Introdução

A filosofia nos ensina que existem hábitos bons, conhecidos como virtudes e hábitos ruins conhecidos como vícios.

Em nossos modelos mentais cultivamos alguns hábitos e para crescer, na busca da excelência pessoal e profissional, do autodomínio e do autocontrole devemos tomar ciência deles e procurar reduzir ao máximo os vícios e cultivar cada vez mais as virtudes.

Particularmente tenho grande admiração por muitas pessoas que ao longo dos anos contribuíram com teorias e com  melhores práticas nas empresas e no mundo dos negócios, principalmente por aqueles que em seu caráter cultivam princípios e valores que usam para contribuir com as pessoas e a sociedade como um todo. Só para citar alguns que trago em minha memória: Peter Senge que escreveu o livro “A Quinta Disciplina – A arte e a prática da Organização que Aprende” onde fala sobre Pensamento Sistêmico, Domínio Pessoal, Modelos Mentais, Visão Compartilhada e Aprendizagem em Equipe, pois pensa que uma organização só aprende na proporção que seus colaboradores aprendem. Jack Welch ex CEO da GE e o livro Paixão por Vencer e outros, Peter Drucker e seus ensinamentos sobre Gestão, Robert Kaplan e seus ensinamentos sobre planejamento gestão estratégia com o Balanced Scorecard, Philip Kotler, que tanto nos ensinou sobre Marketing, Malcon Gladwell, Idalberto Chiavenato e tantos outros.  Em 2005 num evento da HSM Management tive o prazer de conhecer pessoalmente alguns deles.

Neste artigo, além de apresentar resumidamente os conceitos que aprendi sobre Eficiência, Eficácia e Efetividade que considero muito importantes para qualquer profissional, vou apresentar também um resumo dos “7 hábitos das pessoas altamente eficazes e do Oitavo hábito” de Steven Covey.

A eficiência, a eficácia e a efetividade

Idalberto Chiavenato  em seu livro “Gerenciando com as Pessoas” quando nos apresenta alguns fatores de êxito no desenvolvimento da equipe de trabalho apresenta a seguinte tabela para esclarecer a diferença entre os termos Eficiência e Eficácia:

Eficiência – Fazer certo as coisas (de modo adequado) Eficácia – Fazer as coisas certas
Otimização na utilização dos recursos disponíveis. Otimização no alcance dos objetivos organizacionais.
Refere-se aos meios, ao caminho utilizado, às etapas seguidas. Refere-se aos fins, aos alvos, aos objetivos que se pretende alcançar.
É relacionada com os métodos, processos e rotinas de trabalho, com normas de ação e regulamentos. Está relacionado com os resultados, com os propósitos e finalidades.
Tem ênfase na burocracia. Tem ênfase nos objetivos/resultados.
Está ligada ao processamento do sistema (throughtput). Esta ligado à saída ou resultado do sistema (output).
Significa executar bem as coisas. Significa alcançar resultados.
É melhor maneira de executar. Busca o sucesso.
É orientada internamente para os recursos disponíveis. É orientada externamente para os objetivos organizacionais.
Tem visão voltada para o método, para os cursos de ação. Tem visão voltada para o resultado, para as conseqüências, para o fim.
Refere-se ao como fazer as coisas. Refere-se ao porquê das coisas.

Em resumo: Eficiência é fazer o trabalho solicitado, executar as tarefas otimizando o uso dos recursos. Eficácia é atingir o resultado. Efetividade é o equilíbrio entre eficiência e eficácia e para atingi-la é preciso pensar em manter o ambiente sustentável, apresentar resultados globais ao longo do tempo e isto requer inovação.

A partir de tais ensinamentos, quando eu penso em eficiência, lembro dos Funcionários que estão apenas interessados em cumprir suas tarefas operacionais, que obviamente são necessárias; quanto eu imagino eficácia, lembro do Colaborador que se preocupa não só em resolver suas tarefas, mas também em ajudar os outros membros da equipe a cumprirem as suas tarefas, pois sabe que o resultado depende do trabalho de todos e é preciso ter uma visão sistêmica para enxergar além do trabalho solicitado e do resultado almejado, olhando para a necessidade de quem solicitou seja o cliente, o usuário ou outro interessado. Só assim poderá ser criativo, contribuir com idéias e inovar em seu trabalho.

Quanto as virtudes que comentei no início do artigo, destaco estas propostas por Stephen R. Covey.

Os 7 hábitos das pessoas altamente eficazes

Hábito 1: Seja proativo

Ser proativo é mais do que tomar a iniciativa. É reconhecer que somos responsáveis pelas nossas próprias escolhas e que temos a liberdade de escolher com base em princípios e valores, mais do que em circunstâncias e condições. As pessoas proativas são agentes da mudança e escolhem não ser vítimas, não ser reativas, nem por a culpa nos outros. Ao praticar este princípio, você passa a assumir novos desafios, a aceitar responsabilidades e melhoram a produtividade final.

Hábito 2: Comece com o objetivo em mente

As pessoas, as famílias, os grupos e as organizações moldam o próprio futuro ao criarem uma imagem e um objetivo mental para qualquer projeto, seja ele grande ou pequeno. Não vivem apenas um dia após o outro, sem terem um objetivo claro em mente. Identificam-se e comprometem-se com os princípios, com os relacionamentos e com os objetivos que mais importam para eles. Antes de começar qualquer tarefa, o resultado final deve ser mentalizado. Continuamente, deve ser avaliado se o caminho que está sendo percorrido está correto e se levará ao destino traçado.

Hábito 3: Primeiro o mais importante

“Primeiro o mais importante” significa organizar e executar suas prioridades essenciais. Significa viver e ser conduzido pelos princípios que você mais valoriza, não por agendas e forças à sua volta. Este hábito incentiva a pessoa a agir e priorizar as tarefas que mais importam. Ensina a não perder tempo com o que não é prioritário e a focar as ações nas coisas mais importantes.

Hábito 4: Pense em ganha/ganha

Pensar em ganha/ganha é um estado de espírito que busca o benefício e o respeito mútuos em todas as relações humanas. É pensar em termos de abundância e oportunidades, e não em escassez e competições. Este hábito resolve conflitos e ajuda a pessoa a buscar soluções mutuamente benéficas, além de proporcionar relacionamentos pessoais e profissionais mais saudáveis e duradouros na vida pessoal e no trabalho.

Hábito 5: Procure primeiro compreender, depois ser compreendido (empatia)

Quando ouvimos mais com a intenção de compreender os outros do que com a de retrucar, começamos a construir a verdadeira comunicação e o verdadeiro relacionamento. As oportunidades para falar abertamente e ser mais bem compreendido surgem de modo mais fácil e espontâneo. Procurar compreender exige consideração, procurar ser entendido requer coragem. A eficácia reside no equilíbrio das duas coisas. A prática deste hábito, baseado na habilidade da escuta, favorece um entendimento mais profundo das questões e uma comunicação mais clara com as pessoas.

Hábito 6: Crie sinergia

A sinergia é a terceira alternativa – não do meu jeito, não do seu jeito, mas um terceiro, melhor do que qualquer um de nós possa apresentar. Ela é fruto do respeito, da valorização e até mesmo da exaltação das diferenças entre um e o outro. Trata de solucionar problemas, aproveitar oportunidades e resolver diferenças – não através de concessões (1 + 1 = 1 e ½), nem mesmo da cooperação (1 + 1 = 2), mas através da cooperação criativa (1 + 1 = 3 ou mais). Este hábito ensina a tirar proveito das diferenças e a descobrir opções e alternativas melhores do que o “meu jeito” ou o “seu jeito”.

Hábito 7: Afine o Instrumento

Afinar o instrumento refere-se a uma constante renovação de nós mesmos nas quatro principais áreas da vida: física, social/emocional, mental e espiritual. É o hábito que aumenta nossa capacidade para viver todos os outros hábitos com eficácia. A evolução contínua de cada um nas áreas social/emocional, física, intelectual e espiritual, aumentará significativamente a produtividade individual e a da empresa.

Da eficácia à grandeza

Estamos testemunhando uma das mais significativas mudanças de nossa História, especialmente dentro das corporações: a transição da Era Industrial para a Era do Conhecimento (ou da Informação). Essa transformação implica em não mais enxergar as pessoas como objetos, mas passar a considerá-las completas, feitas das quatro partes extraordinárias da nossa natureza: corpo, mente, emoções e espírito. Segundo Stephen R. Covey, essas quatro partes correspondem a quatro capacidades ou inteligências:

  • Inteligência Física ou corporal (sistemas respiratórios, circulatórios, e nervoso);
  • Inteligência Mental (capacidade crítica e de raciocínio, de pensar abstratamente, de usar a linguagem, de visualização e de compreensão);
  • Inteligência Emocional (Conhecimento que temos de nós mesmos, em nossa autoconsciência, percepção social, empatia e capacidade de nos comunicar com êxito com as outras pessoas); e
  • Inteligência Espiritual (a central e mais fundamental de todas as inteligências, porque é a fonte de orientação para as outras três).

Os 7 Hábitos tratam de como nos tornamos altamente eficazes.  Eles representam um marco de referência completo quanto a princípios universais, atemporais de caráter e de eficácia humana.

Ser uma pessoa ou organização eficaz não é mais uma opção no mundo de hoje – é o preço que pagamos para entrar em campo. Mas sobreviver, desabrochar, inovar, mostrar excelência e liderança, nesta nova realidade nos exigirão ir além da eficácia. O que a Era do Conhecimento exige e demanda é grandeza. É a realização, execução apaixonada e contribuição significativa. E isto está num plano, ou numa dimensão, diferente. São coisas de tipo diferente – tal como o significado difere em tipo, não em grau, do sucesso. Recorrer aos níveis mais elevados do gênio e da motivação humanos – o que chamaremos voz – exige uma nova atitude mental, uma nova habilidade, um novo conjunto de ferramentas, ou seja, um novo hábito.

Trata-se de ver e dominar o poder de uma terceira dimensão que se junta aos 7 Hábitos e atende o desafio da Era do Trabalhador do Conhecimento.

O 8º Hábito – Encontre a sua voz interior e inspire os outros a encontrar as deles

Este hábito representa o caminho para o grande lado promissor da realidade dos dias de hoje. É a “voz” do espírito humano – cheia de esperança e inteligência, resiliente por natureza, iluminada em seu potencial de servir o bem comum. Essa voz também abrange a alma da organização que sobreviverá, prosperará e terá impacto profundo no futuro da humanidade.

A “voz” é o nexo entre o talento (nossos dons e pontos fortes naturais), a paixão (aquelas coisas que nos energizam, empolgam, motivam e inspiram), a necessidade (incluindo o que o mundo precisa tanto que nos paga por isso) e a consciência (essa pequena voz silenciosa dentro de nós que nos diz o que é certo e nos impele a fazê-lo). Quando nos engajamos num trabalho que usa nosso talento e alimenta nossa paixão – que surge de uma grande necessidade do mundo que nossa consciência nos chama a atender -, é ali que estão nossa voz, nossa vocação, o código de nossa alma.

  • A liderança é uma escolha, não uma posição.
  • Tudo o que é necessário para que o mal triunfe é que os homens bons não façam nada.
  • Poucos de nós podem fazer grandes coisas, mas todos nós podemos fazer pequenas coisas com muito amor. – Madre Teresa.

Quando estamos inspirados por um grande propósito, um projeto extraordinário, todos os nossos pensamentos ultrapassam seus limites. Nossa mente transcende suas limitações, nossa consciência se expande em todas as direções e nos encontramos num mundo novo, grande e maravilhoso.

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Alguns mapas mentais:

Links:

Livros:

  • Gerenciando com as Pessoas – Transformando o executivo em um excelente gestor de pessoas, de Idalberto Chiavenato
  • Os 7 hábitos das pessoas altamente eficazes, de Stephen R. Covey – editora: Best Seller
  • O Oitavo hábito – Da Eficácia à Grandeza,  de Stephen R. Covey
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O Empreendedor, o Administrador e o Técnico

Estamos vivendo uma nova onda dos negócios, com muito apoio ao empreendedorismo,  inovação,  startups, negócios online, e-commerce, etc. Anjos de negócio, Venture Capital, Crowdfunding ajudam a financiar a alavancagem inicial. Além disso as mídias sociais e a mobilidade com smartphones (iPhone e outros), tablets (iPad e outros), fornecem oportunidades que reduzem custo de ferramentas e marketing e facilitam a colaboração e a atuação do negócio em rede. O trabalho remoto também facilita os novos negócios, pois colaboradores podem executar suas tarefas em projetos a partir de suas próprias casas. Escrevi este artigo para incentivar aos pequenos novos empreendedores em seus negócios. No livro “Empreendedorismo Inovador“,  assim como outros artigos deste blog,  tem um material muito rico sobre Fundamentos de Negócios não só para iniciantes, mas também para quem busca a excelência na gestão e/ou busca inovação.

Extraí este texto do livro “Empreender – Fazendo a Diferença” da Editora Fundamento, autor Michael E. Gerber. O título original em inglês é  “The E-Myth Revisited”, que fala do mito empreendedor e decidi compartilhar com vocês. Empreendi ao longo de toda a minha vida adulta, e penso que nasci assim. Tive duas empresas na área de tecnologia e aprendi muito com cada uma delas, onde agi muito como técnico, como administrador executando e como empreendedor sonhando, criando e inovando. Penso e sinto que inovar e empreender é uma paixão, é mais fazer do que falar, é mais agir do que pensar, é fazer acontecer.

2010-Abr Espanha - San Sebastian - prédio

Cada indivíduo que abre um negócio é, na verdade, três pessoas em uma: O Empreendedor, o Administrador e o Técnico. Nós nos iludimos ao pensar que somos apenas uma pessoa. Neste ponto eu acredito que pessoas distintas se destacam em cada um destes pontos e por isso muitas vezes precisamos complementar com o apoio de outros colaboradores, sejam sócios, gestores ou outros parceiros de negócios.

Ocorre uma guerra no interior dos donos de todas as pequenas empresas; uma guerra de três forças: O Empreendedor, o Administrador e o Técnico. Infelizmente, é uma batalha que ninguém pode ganhar.

Veja a diferença entre estas personalidades:

O Empreendedor

A personalidade empreendedora transforma a situação mais trivial em uma oportunidade excepcional. O empreendedor é o visionário em nós: o sonhador, a energia por trás de toda atividade humana, a imaginação que alimenta o fogo do futuro, o canalizador da mudança. O Empreendedor vive no futuro, nunca no passado e, raramente no presente. Ele está mais feliz quando está livre para construir imagens do tipo “e se” e “se quando”. Na ciência, a personalidade empreendedora funciona na mais abstrata e menos pragmática área das partículas físicas, da matemática pura e da astronomia teórica; na arte, é bem-sucedido no tênue circulo da vanguarda; nos negócios, o Empreendedor é o inovador, o grande estrategista, o criador de novos métodos para criar ou penetrar nos mercados.

O Empreendedor é a nossa personalidade criativa, sempre lidando melhor com o desconhecido, estimulando o futuro, criando as probabilidades dentre as possibilidades, transformando o caos em harmonia. Toda forte personalidade empreendedora possui uma extraordinária necessidade de controle; como vive em um mundo visionário do futuro, ele precisa controlar as pessoas e os eventos do presente de forma que possa concentrar seus sonhos. Devido a sua necessidade de mudança, o Empreendedor cria um enorme caos a seu redor, uma preocupação já antecipada para aqueles incluídos em seus projetos. Com freqüência deixa os outros para trás rapidamente; quanto mais adiante ele está, maior é o esforço necessário para levar o grupo com ele.

Esta se torna a visão de mundo do empreendedor: um mundo construído tanto com a abundância de oportunidades quanto de ações lentas. O problema é: como ele pode perseguir as oportunidades sem ficar com os pés atolados? Em geral, ele opta por intimidar, perturbar, criticar, bajular, persuadir, gritar e, finalmente, quando todas as opções falham, ele promete o que for possível para manter o projeto em andamento. Para o Empreendedor, a maioria das pessoas representa problemas que se metem no meio do caminho até o seu sonho.

O principal trabalho de um empreendedor é imaginar e sonhar.

O Administrador

A personalidade administrativa é pragmática: sem o Administrador não haveria planejamento, ordem ou sequer previsões. O Administrador é aquela parte de nós que vai a uma loja de departamentos e compra potes plásticos de empilhar para neles organizar, sistematicamente, todas as porcas, buchas e parafusos dos mais diversos tamanhos existentes na garagem, identificando-os com todo o cuidado por gaveta; então ele pendura todas as ferramentas na parede em uma ordem impecável: jardinagem em uma parede, carpintaria em outra e, para ter certeza absoluta de que nada sairá da ordem, pinta uma figura de cada ferramenta na parede onde as pendurou!

Se o Empreendedor vive no futuro, o Administrador vive no passado. Onde o Empreendedor almeja controle, o Administrador almeja ordem. Onde o Empreendedor obtém sucesso, o Administrador se agarra compulsivamente ao status quo. Onde o Empreendedor invariavelmente vê uma oportunidade nos acontecimentos, o Administrador invariavelmente vê problemas.

O Administrador constrói uma casa e, então, vive nela para sempre. O Empreendedor constrói uma casa e, no momento em que ela fica pronta, começa a planejar a próxima.

O Administrador cria esquemas extremamente organizados para tudo. O Empreendedor cria coisas e o Administrador impõe regras a elas. O Administrador é quem corre atrás do Empreendedor para arrumar a bagunça; sem o Empreendedor não haveria bagunça para arrumar. Sem o Administrador não haveria nem negócios, nem sociedade; sem o Empreendedor não haveria inovação.

É a tensão entre a visão do Empreendedor e o pragmatismo do Administrador que cria a síntese da qual todos os grandes trabalhos nascem.

O Técnico

O Técnico é o executor. O lema do Técnico é: “Se você quer que o trabalho seja feito corretamente, faça você mesmo”. O Técnico adora consertar coisas: as coisas foram feitas para serem desmontadas e montadas de novo; a gente não deve sonhar com elas, mas, sim, executá-las.

Se o Empreendedor vive no futuro, e o Administrador no passado, o Técnico vive no presente: ele adora a sensação das coisas e o fato de que pode aprontá-las. Enquanto o Técnico está trabalhando, ele está feliz; mas tem de ser uma coisa de cada vez.

Ele sabe que duas coisas não podem ficar prontas ao mesmo tempo, pois só um tolo tentaria fazer isso; logo, ele trabalha constantemente e fica mais satisfeito quando está no controle do fluxo de trabalho. Dessa forma, o Técnico desconfia daqueles para quem trabalha, porque eles estão sempre tentando assumir mais trabalho do que é possível ou necessário.

Para o Técnico, pensar é improdutivo; a menos que seja sobre o trabalho que precisa ser feito. Assim, ele suspeita de idéias grandiosas ou abstrações: pensar não é trabalhar; acaba atrapalhando o trabalho. O Técnico não está interessado nas idéias, mas, sim, em “como executá-las”; para o Técnico, todas as idéias precisam ser restritas a uma metodologia, se o desejo é que tenham algum valor. E com uma boa razão: o Técnico sabe que, se não fosse por ele, o mundo teria mais problemas do que já tem. Nada ficaria pronto, mas muitos estariam pensando sobre isso. Vendo por outro ângulo, enquanto o Empreendedor sonha, o Administrador se preocupa e o Técnico considera o caso. O Técnico é um individualista determinado, pé-no-chão: semeia hoje para colher amanhã.

Ele é a espinha dorsal de toda tradição cultural, principalmente da nossa. Se o Técnico não tiver feito, a tarefa não fica pronta.

Todo mundo se mete no caminho do Técnico: o Empreendedor está sempre colocando um “abacaxi” em seu trabalho, com a criação de uma outra nova “idéia genial”; por outro lado, o Empreendedor está sempre criando um novo e interessante trabalho para o Técnico fazer, dessa forma estabelecendo uma relação semiótica em potencial. Infelizmente, isso raramente funciona dessa forma. Uma vez que a maioria das idéias do Empreendedor não funciona no mundo real, o Técnico geralmente fica frustrado e aborrecido por ser interrompido no meio da execução da tarefa que é necessária para tentar fazer algo novo, que provavelmente não tem a menor necessidade de ser feito.

O Administrador é também um problema para o Técnico, pois está determinado a impor ordens ao trabalho dele, para reduzi-lo a apenas uma parte do “sistema”; porém, por ser um individualista rude, o Técnico não suporta ser tratado dessa forma. Para o Técnico, “o sistema” é desumano, frio, sem vida e impessoal, transgride sua individualidade.

O trabalho é o que uma pessoa faz para o Administrador, entretanto, o trabalho é um sistema de resultados do qual o Técnico não é mais do que uma parte integrante. Para o Administrador, então o Técnico se torna um problema a ser administrado; para o Técnico, o Administrador se torna um intrometido a ser evitado. E, para ambos, o Empreendedor é alguém que, logo de cara já os coloca em maus lençóis!

Enfim

A raiz do problema é que todos nós temos um Empreendedor, um Administrador e um Técnico dentro de nós. E se eles estão igualmente equilibrados, sua união descreve um indivíduo incrivelmente competente. O Empreendedor estaria livre para se aventurar em novas áreas de interesse, o Administrador estaria solidificando a base das operações e o Técnico estaria fazendo o serviço técnico. Cada um produziria com satisfação o trabalho que faz melhor, contribuindo para a empresa da maneira mais produtiva possível. Infelizmente, nossa experiência indica que poucas pessoas no mundo dos negócios são abençoadas com tal equilíbrio; em vez disso, o típico dono de uma pequena empresa é só dez por cento Empreendedor, vinte por cento Administrador e setenta por cento Técnico.

O Empreendedor acorda com uma visão. O Administrador grita: – Ah, não!

E, enquanto, ambos estão discutindo, o Técnico aproveita a oportunidade para abrir o negócio por conta própria. Não para perseguir o sonho do Empreendedor, mas para, finalmente, assumir as rédeas do trabalho dos outros dois. Para o Técnico, é um sonho que se torna realidade: o Patrão está morto. Mas, para os negócios é um desastre, porque a pessoa errada está no comando: o Técnico está na chefia!

O trabalho do Empreendedor é antever os negócios de forma separada de você, o dono. Ele também faz todos os questionamentos certos sobre o porquê desse negócio, em oposição aos outros.

O limite do Técnico é determinado pelo quanto ele pode fazer sozinho; o Administrador é definido por quantos técnicos pode supervisionar efetivamente ou quantos gerentes subordinados ele pode organizar em um esforço produtivo; o limite do Empreendedor é uma função de quantos gerentes pode comprometer em seguir sua visão.

Sobre mim: aqui, Contato: aqui.

Se gostou, por favor, compartilhe! Abraço, @neigrando

Outros artigos e sites 

Livros

  • Empreendedorismo Inovador – Como criar Startups de Tecnologia no Brasil, 25 autores, Editora Évora.
  • Empreender Fazendo a Diferença, de Michael E. Gerber – Editora Fundamento. Para quem sabe fazer o pastel (técnico), mas quer ter uma pastelaria (empreender e administrar).
  • O Livro Negro do Empreendedor – Depois não diga que não foi avisado, de Fernando Trias – Editora BestSeller. Fala, entre muitas coisas úteis, sobre avaliação e seleção de idéias.
  • Business Think – Regras para acertar em cheio nos negócios, de Dave Marcum, Steve Smith e Mahan Khalsa – Editora Rocco, com direitos da Frankling Covey Co. Também ensina a trabalhar melhor as idéias.
  • Trabalhe 4 horas por semana, de Timothy Ferriss – Editora Planeta. Como obter mais resultados com menos esforços.
  • Getting things done – A arte de FAZER ACONTECER, de David Allen – Editora Campus. Uma fórmula anti-stress para estabelecer prioridades e entregar soluções. Ensina o método GTD para organizar o material de trabalho (stuff) e as atividades do dia a dia.
  • Desafio: Fazer Acontecer – A disciplina de execução nos negócios, de Larry Bossidy e Ram Charam – Editora Negócio. Título em inglês: Execution – The Discipline of Getting Things Done. Este livro está mais voltado para o Gerenciamento da Estratégia nas grandes organizações.
  • Empresa de Corpo, Mente e Alma – A empresa plena, inteira, equilibrada, de Roberto Tranjan – Editora Gente
  • Balanced Scorecard e a Gestão Estratégica, de Emílio Herrero Filho – Editora Campus

Alguns Mapas Mentais:

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Introdução a Gestão do Conhecimento nas Organizações

Meus caros, segue um texto resumido de alguns conceitos a respeito da Gestão do Conhecimento e sua importância para as organizações.

Dados, Informação e Conhecimento

Antes de falarmos sobre o que é a gestão do conhecimento ou que informações e conhecimentos são importantes para uma corporação e devem ser gerenciados, vamos esclarecer alguns conceitos que serão úteis neste caminho.

Nesse contexto, dados são registros sem significado inerente, que se transformam em informações ao adquirirem significado. São constituídos por fatos, textos, gráficos, imagens, sons, registros ainda não processados, correlacionados, avaliados ou interpretados.

Informações são dados que tem relevância, propósito e causam impacto no julgamento ou comportamento do indivíduo. São dados que já receberam algum processamento e podem ser apresentados de modo inteligível por usuários que dependem da informação para tomar suas decisões.

O processo de transformação dos dados em informações envolve a classificação sob algum critério.

Para Drucker, se as informações não tiverem uma organização, elas não passam de dados, não têm significado. E ainda, as mesmas informações podem ser organizadas de formas diferentes para diferentes finalidades e níveis de decisão.

Então, o que é o conhecimento?

O conhecimento pode ser visto como um conjunto de informações reconhecidas e integradas pela pessoa dentro de um esquema pré-existente. Isto significa que as informações são transformadas em conhecimento por meio da intervenção de pessoas, seja reconhecendo estas informações, seja integrando-as. O conhecimento está mais próximo da ação e está relacionado ao uso inteligente da informação (Davenport e Prusak). O conhecimento é uma relação entre o sujeito e o objeto (Becker – 2001)

Conhecer é transformar o objeto e transformar-se a si mesmo. O processo educacional que nada transforma está negando a si mesmo. O conhecimento não nasce com o indivíduo nem é dado pelo meio social. O sujeito constrói o seu conhecimento na interação com o meio – tanto físico, como social.

A origem do conhecimento é o trabalho humano, pois é construído socialmente, à medida que o homem, em suas atividades cotidianas, se depara com algum tipo de problema. Só há aprendizagem quando o homem, em suas interações com o mundo, supera desafios e transforma esta realidade.

Conhecimento é obtido pela interpretação, combinação e integração de várias informações que levam à compreensão da situação estudada.

Segundo Cruz, conhecimento é o entendimento obtido por meio da inferência realizada no contato com dados e informações que traduzam a essência de qualquer elemento. Em outras palavras, conhecimento é saber o quê é e porque é.

E o capital intelectual?

Chamaremos de capital intelectual qualquer coisa valorizada pela organização que esteja contida nas pessoas, ou seja, derivada de processos, de sistemas e da cultura organizacional – conhecimento e habilidades individuais, normas e valores, bases de dados, metodologias, softwares, know-how, licenças, marcas e segredos comerciais, etc.

Conhecimento Tácito e Conhecimento Explícito

Nonaka e  Takeuchi ressaltam que a pedra fundamental da teoria do conhecimento é a diferenciação entre conhecimento tácito e explícito e que o segredo para a criação do conhecimento está na mobilização e conversão do conhecimento tácito em explícito.

O conhecimento tácito é subjetivo, é o conhecimento individual não articulado e não codificado. Este conhecimento resulta da representação mental interna, a partir de modelos mentais, esquemas e roteiros, crenças, percepções, sentimentos, categorizações e protótipos. Ele é construído com a prática, na história do próprio indivíduo, a partir do seu olhar cognitivo sobre a realidade na qual se insere. Dessa maneira, é único, pessoal, difícil de transmitir e compartilhar. Esse conhecimento reflete seu entendimento do que é a realidade e a sua visão de futuro.

Clemes (2002) observa um consenso quanto a relação entre o conhecimento tácito e a intuição.

Os indivíduos também têm conhecimentos que são capazes de expressar com facilidade, ou seja, tornar explícito utilizando a linguagem ou outras formas de comunicação visuais, sonoras, corporais – o equivalente a transmitir Informação.

Sendo assim, o conhecimento explícito é objetivo, ele é o conhecimento que foi transformado de individual em algo mais concreto, ou seja, em informação como documentos impressos ou eletrônicos, conjunto de regras ou um código.

O conhecimento explícito resulta da representação externa a partir da explicitação formal dos saberes coletivizados, que serão traduzidos em figuras e fotos, intranet, mapas de aprendizagem, textos e toda e qualquer produção de conhecimento fisicamente exteriorizada.

Entretanto, transformar o conhecimento tácito em explícito, tornando-o reutilizável por outras pessoas, não é uma tarefa simples, pois o conhecimento tácito é pessoal e difícil de ser articulado em uma linguagem formal, já que envolve fatores intangíveis como as crenças pessoais, as experiências anteriores e o sistema de valor (NONAKA, TAKEUCHI, 1995).

O conhecimento explícito é produzido pelo conjunto da troca de conhecimento tácito. Quanto maior for a troca entre os indivíduos interagentes, maior é a produção de conhecimento explícito, o que vai significar a possibilidade de construção de um conhecimento coletivo, compartilhado, que circula pela organização por meio da comunicação formal, das informações processadas pelo computador, arquivadas no banco de dados, enfim, toda a informação divulgada na organização. Conforme Grotto (2002) observa, o conhecimento explícito é formal e sistemático e pode ser facilmente comunicado e partilhado.

Gestão do Conhecimento e Gestão da Informação

Estamos vivendo em uma sociedade que cada vez mais está sendo bombardeada com muita informação.

Sendo assim, as organizações precisam gerar informações confiáveis e de qualidade para que os colaboradores possam usar. Ao fazerem isso, de forma apropriada, as organizações começam a gestão do conhecimento.

Podemos definir a gestão do conhecimento como o processo pelo qual a organização gera riqueza, a partir do seu conhecimento ou capital intelectual.

Esta riqueza ocorre quando uma organização utiliza o conhecimento para criar valor para o cliente com processos mais eficientes e efetivos. Isto tem impacto nos resultados financeiros porque diminui o custo, porque não reinventa a roda, ou porque reduz o tempo do ciclo: obtendo mais rápido o que necessita, entregando mais rápido ao cliente e recebendo mais rápido, o que melhora o fluxo de caixa.

Segundo Falcão e Bressani Filho, a gestão do conhecimento é o processo pelo qual uma organização consciente e sistematicamente coleta, organiza, compartilha e analisa seu acervo de conhecimento para atingir os seus objetivos.

Schultze e Leidner definem a gestão do conhecimento como a geração, representação, estoque, transferência, transformação, aplicação, incorporação e proteção do conhecimento.

Podemos ainda ver a gestão do conhecimento, de uma forma mais ampla, como a coordenação deliberada e sistemática de pessoas, tecnologia, processos e estrutura organizacional, a fim de agregar valor através da reutilização e da inovação. Esta coordenação é conseguida através da criação, compartilhamento e aplicação de conhecimentos tão bem quanto alimentando as valiosas lições aprendidas e melhores práticas para memória corporativa, visando promover a aprendizagem organizacional continuada.

A gestão do conhecimento é um campo em vasta evolução que foi criado pela colisão de diversos outros – recursos humanos, desenvolvimento organizacional, gestão de mudança, tecnologia da informação, gestão da marca e reputação, mensuração e avaliação do desempenho, inteligência competitiva, etc.

Na visão japonesa ou oriental, que enfatiza as pessoas e o conhecimento tácito, a empresa é vista como um organismo vivo e o conhecimento é visto como uma criação social. Entre as principais abordagens reconhecidas pela literatura destaca-se a Teoria da Criação do Conhecimento de Nonaka e Takeuchi (1997), que busca “examinar os mecanismos e processo pelos quais o conhecimento é criado”. Os autores suportaram a sua teoria na obra de Platão, na qual o conhecimento é definido como: “crença verdadeira justificada”. A teoria é fundamentada em duas dimensões: a primeira epistemológica, onde ambas as formas de conhecimento, tácito e explícito, devem integrar-se permanentemente, por meio de símbolos, metáforas e analogias, para a criação do conhecimento nas organizações; e a outra ontológica, onde o conhecimento é considerado uma criação individual, que se expande pela organização, através de uma espiral do conhecimento, formando uma “rede de conhecimento da organização”. A partir de processos de interações dinâmicas entre as pessoas, o conhecimento é criado e se expande pela organização, extrapolando níveis e fronteiras interorganizacionais.

Fonte: Nonaka e Takeuchi (1997, p. 80) – adaptado

Ainda segundo Nonaka e Takeuchi, a gênese do conhecimento está identificada na interação das duas formas de conhecimento, tácito e explícito, explicados anteriormente, onde são considerados quatro formas de conversão: 1 – sociabilização (tácito-tácito), é o processo de compartilhamento de conhecimento tácito por meio da experiência, ou seja, um aprendiz pode adquirir conhecimento tácito diretamente de outros, sem usar a linguagem, mas pela observação, imitação e prática; 2 – externalização (tácito-explícito), é o processo de articulação do conhecimento tácito  em conceitos explícitos, por meio de metáforas, analogias, símbolos, slogans ou modelos, a escrita é uma forma de converter o conhecimento tácito em articulável; 3 – combinação (explícito-explícito), é o processo de sistematização  de conjuntos diferentes de conhecimento explícito, as pessoas trocam e combinam conhecimentos por meios como documentos, reuniões, conversas ao telefone ou redes de comunicação computadorizadas, a educação e o conhecimento formal nas escolas assumem essa forma; 4 – internalização (explícito-tácito) – está intimamente ligado aos processos de “aprender fazendo”, de incorporação do conhecimento explícito no conhecimento tácito, por meio da aplicação do conhecimento formal nas atividades do trabalho;

Na visão americana ou ocidental, que enfatiza as informações e o conhecimento explícito, a empresa é vista como uma máquina processadora do conhecimento formalizado. Neste contexto as referências teóricas tem sido o trabalho de Davenport e Prusak (1998), onde destacam as dificuldades da gestão do conhecimento tácito, que exigem para o sucesso: uma cultura organizacional favorável ao conhecimento e a utilização de sistemas da informação. Alavi e Leidener (2001) enfatizam a necessidade de sistemas de gestão do conhecimento (KMS), especificamente voltados para “apoiar a criação, transferência e a aplicação do conhecimento nas organizações”, que segundo Bock (1998) pode ser baseado em quatro dimensões:

Conteúdo – conhecimento estrategicamente relevante para a empresa;

Cultura – modelos mentais e padrões de regras não escritas que orientam as atividades e que explicam os comportamentos.

Processo – seqüência natural e logicamente encadeada de atividades que minimiza esforços e custos;

Infraestrutura –  sistemas de informação, inclusive os tipos de mídia.

A gestão da informação é a gestão desse conhecimento explicitado em documentos, sejam em papel sejam digitais ou ainda digitalizados, imagens, vídeos, etc. Nesta gestão os documentos são selecionados e classificados considerando os que são úteis à empresa para apoio estratégico na tomada de decisões, para orientar suas operações, atender questões legais, preservar a memória corporativa, etc.

Com o uso de ferramentas e metodologias apropriadas, é possível gerenciar e direcionar os ativos intangíveis, criando um ambiente favorável à sua criação, compartilhamento e disseminarão, tornando efetivos os processos de gestão e de tomada de decisão.

Para Davenport (1999), “(…) a gestão do conhecimento é muito mais do que tecnologia, mas a tecnologia certamente, faz parte da gestão do conhecimento.”

Ainda que as organizações implementem sistemas técnicos cada vez mais sofisticados, as pessoas desempenharão um papel de relevância única em todo esse processo.

Entre as principais ferramentas de negócio e de tecnologia que dão apoio à gestão do conhecimento, podemos citar: Intranet, Internet, balanced scorecard, benchmarking, brainstorm, groupware (workgroup e workflow), ERP, GED, CRM, data mining, text mining, inteligência competitiva, agentes inteligentes, data warehouse etc.

Temos como principais objetivos da gestão do conhecimento:

  • Compartilhar melhores práticas em gestão;
  • Compartilhar melhores práticas em projeto;
  • Acelerar a inovação;
  • Reduzir silos de informação;
  • Mapear o conhecimento;
  • Valorizar o capital intelectual
  • Reter talentos;
  • Mapear as competências individuais;
  • Facilitar a contribuição individual;
  • Organizar a informação;
  • Alinhar a organização; e outros.

Como objetivos empresariais, temos as seguintes abordagens:

  • Reter o conhecimento
  • Garantir a sustentabilidade da empresa.
  • Acelerar a geração de novos conhecimentos.
  • Melhorar o processo decisório.
  • Reduzir custos e retrabalho.
  • Descobrir o capital intelectual já existente na empresa.
  • Gerar novas receitas com base na reutilização do capital intelectual existente na empresa.
  • Proteger o capital intelectual existente na empresa.
  • Servir melhor os clientes.

Outro relacionado com áreas afins, tais como recursos humanos e marketing:

  • Acelerar o aprendizado e aumentar o conhecimento dos colaboradores;
  • Capturar o conhecimento do cliente;

Inovação e Competitividade

O contexto econômico atual se caracteriza pela alta competitividade, pela sofisticação dos consumidores e pela velocidade com que as mudanças ocorrem. Os ambientes se tornaram mais complexos, dinâmicos e imprevisíveis. As inovações tecnológicas estão transformando o trabalho das pessoas. Os empreendimentos estão envolvendo a integração de várias áreas de negócio da empresa e até mesmo de organizações externas.

Sendo assim, a efetividade operacional, baseada na redução dos custos, no aumento da produtividade e na melhoria dos produtos é um imperativo para que as empresas consigam competir em seu mercado. Ao mesmo tempo, tais empresas devem ser flexíveis o suficiente para atender seus clientes com produtos de qualidade e adequados às suas necessidades e características individuais.

Nesse ambiente turbulento não há vantagem competitiva sustentável senão através do que a empresa sabe, como consegue utilizar o que sabe e a rapidez com que aprende algo novo.

Isto desafia os gestores a buscarem novos meios de conduzir uma organização, de modo a garantir seu crescimento e obter vantagem competitiva no mercado.

Para atingir estes objetivos, as empresas devem estar continuamente revisando seus processos produtivos, produtos, relacionamentos com clientes e fornecedores, etc. Além disso, é necessário estar sempre inovando na velocidade com que ocorrem as mudanças na forma de gestão organizacional.

Toffler (1980) em seu livro “A Terceira Onda” identificou três grandes mudanças vividas pelo homem, que chamou de ondas de transformação, onde: a primeira onda, a sociedade agrícola, se caracterizou pela utilização da terra como sua principal base econômica, com reduzida capacidade de gerar conhecimento; a segunda onda, a sociedade industrial, se caracterizou por uma mais elevada capacidade de relacionamento entre o homem e a natureza uma vez que, através da utilização da máquina, aumentava-se a capacidade de produção e de geração de excedente econômico; e a terceira onda no momento atual, a sociedade do conhecimento, onde o conhecimento assume a importância do principal recurso econômico e a riqueza construída pela sociedade passa a ser produto do conhecimento.

Conforme afirmou Drucker (1993), na sua obra “Sociedade Pós-Capitalista”, uma das características fundamentais do nosso tempo foi o surgimento da “sociedade do conhecimento” ou sociedade pós-capitalista, a qual teve início logo após a 2ª Guerra Mundial e se caracterizou por significativas inovações, transformações e mudanças, nas quais a informação e o conhecimento passaram a ter uma fundamental importância.

Esta “era do conhecimento” requer que as organizações transformem seus ativos intangíveis em valor, competitividade e fatia de mercado; acompanhem e analisem as rápidas mudanças de tecnologia, mercado e competição; formulem políticas de desenvolvimento que gerem crescimento sustentável e vantagens competitivas; estimulem o desenvolvimento contínuo no ambiente através da aprendizagem, inovação e empreeendorismo; valorizem e incentivem os colaboradores; e muito mais.

Nesse sentido a gestão do conhecimento, que se trata muito mais de um conceito gerencial do que de uma ferramenta tecnológica, pode ser vista como um meio pelo qual as empresas podem ganhar poder de competição. Assim, gestão do conhecimento, significa organizar e sistematizar, em todos os pontos de contato, a capacidade da empresa de captar, gerar, criar, analisar, traduzir, transformar, modelar, armazenar, disseminar, implantar e gerenciar a informação, tanto interna como externa. Essa informação deve ser transformada efetivamente em conhecimento e distribuída, tornando-se acessível aos interessados.

A vantagem competitiva de uma organização obtida através da sua localização, do acesso à mão-de-obra barata, aos recursos naturais e ao capital financeiro, quase sempre foi igualada pela concorrência.  A gestão do conhecimento nos proporciona uma das principais formas de diferenciação para se obter vantagem competitiva sustentável, principalmente porque possibilita maior velocidade quando se trata de tomar decisões, mudar e inovar.

Cada vez mais é necessário transformar informações selecionadas em conhecimento útil e esse em decisões e ações do negócio.

Enfim, a gestão do conhecimento deve auxiliar a empresa a cumprir sua estratégia com excelência em todas as suas áreas de negócio. O uso do conhecimento deve ser direcionado para inovações que gerem valor para os clientes e gerem vantagem competitiva para a empresa.

O que é necessário gerenciar?

Acredito que a resposta a essa questão é fundamental para a organização, pois nem toda a informação e/ou conhecimento é útil e nem tudo precisa ser gerenciado. A organização deve considerar aquilo que é útil, ou seja, que vai ter impacto na operação e que servirá de apoio na tomada de decisões, levando em conta sua real necessidade. Cada caso é um caso e cada organização tem suas peculiaridades, mas em todos os casos uma boa triagem deve ser considerada na busca de uma solução economicamente viável.

Transformar o conhecimento tácito em explícito, tornando-o reutilizável por outras pessoas, não é uma tarefa simples, pois o conhecimento tácito é pessoal e difícil de ser articulado em uma linguagem formal, já que envolve fatores intangíveis como as crenças pessoais, as experiências anteriores e o sistema de valor (NONAKA, TAKEUCHI, 1995). Sabendo disso, devemos considerar outras formas de lidar com o conhecimento tácito dos colaboradores da organização, como por exemplo usando recursos conhecidos em gestão do conhecimento como páginas amarelas, técnicas de story-telling, reuniões rápidas em pé na mudança de turnos, etc.

Devemos lembrar que boa parte do conhecimento organizacional está explicitado como informação e distribuído em documentos, procedimentos e políticas, etc.

Documentos legais, tributários, fiscais e comerciais com certeza também devem ser considerados, mas lembremos que é muito comum aos funcionários perderem até cinco dias para recuperar um documento armazenado em uma empresa de guarda, justamente porque não há nenhum critério adequado de indexação e armazenamento (KOCH, 1998; TERRA, 2001).

Enfim, as empresas cada vez mais precisam de organização diferenciada para se tornarem ágeis, competitivas e inovadoras, utilizando ao máximo os seus recursos de capital intelectual que incluem conhecimento humano tácito e o corporativo explícito.

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