Estratégia e Cultura estão em primeiro lugar nos questionamentos sem-fim da liderança para manter a viabilidade e efetividade organizacional.

• A Estratégia oferece uma lógica formal para os objetivos e metas da empresa e orienta as pessoas ao redor dela.
• A Cultura expressa os objetivos através de valores e crenças e guia as atividades por premissas, regras e normas compartilhados por todos.

A Estratégia fornece claridade e foco nas ações coletivas e tomada de decisão.

• Ela depende de planos e um conjunto de escolhas para mobilizar pessoas e pode, frequentemente, ser reforçada por recompensas concretas ao alcançar as metas ou falhar ao tentar.
• Ela também incorpora elementos de adaptação que pesquisam e analisam o ambiente externo e percebem quando mudanças são requeridas para manter a continuidade e o crescimento.

A Liderança vai de mãos dadas com a formação estratégica e a maioria dos líderes entendem os seus fundamentos.

A Cultura, entretanto, pertence a um nível mais indescritível, por porque está ancorada nos comportamentos não descritos, mentalidades e padrões sociais.

Querendo ou não, Cultura e Liderança estão intrinsicamente em conexão. Fundadores e líderes influenciadores geralmente posicionam novas culturas em movimento e imprimem valores e premissas que persistem por décadas.

De tempos em tempos os líderes organizacionais podem moldar a Cultura através de ações conscientes e inconscientes, as vezes com consequências não desejadas. Os melhores líderes são conscientes das múltiplas culturas em que estão incorporados, conseguem identificar quando mudanças são necessárias e podem influenciar o processo de mudança.

Observação: Infelizmente é muito mais comum ver líderes que procuram construir organizações de alto desempenho, confundindo isso com cultura, ou deixar de considerar a gestão da cultura, relegando-a ao departamento de recursos humanos, considerando que seja uma questão menos importante aos negócios. Preocupam-se em detalhes com planos para estratégia e execução, mas por não entender a importância da cultura, nem sua dinâmica e poder, acabam saindo dos trilhos, neste caso sim, como já disseram: a cultura come a estratégia no café da manhã.

Mas não precisa ser assim, a Cultura pode ser de fato administrada. Para isso, o passo mais importante que os líderes podem tomar para maximizar seu valor e reduzir os riscos é tornar-se completamente conscientes de como ela funciona.

Groysbrg, Lee, Price, & Cheng (2018), no artigo da Harvard Business Review – “The Leader’s Guide to Corporate Culture”, definem Cultura como: “ordem social tácita de uma organização: que molda atitudes e comportamentos de forma ampla e durável”. Normas culturais definem o que é encorajado, desencorajado, aceito ou rejeitado em um grupo. Quando alinhada apropriadamente com valores pessoais, condutores e necessidades, a cultura pode desencadear tremenda soma de energias em direção a um propósito conduzindo a organização à prosperidade.

A Cultura pode envolver flexibilidade e autonomia em respostas as oportunidades e demandas de mudança.

Na vasta literatura pesquisada pelos autores acima foi identificado quatro principais atributos da Cultura:

• Compartilhada: Cultura é um fenômeno grupal. Ela não pode viver só, em uma única pessoa, nem é simplesmente uma média das características das individuais. Ela reside nos comportamentos, valores e premissas, sendo experimentada através de normas e expectativas de um grupo – ou seja, de regras não escritas.
• Pervasiva: A Cultura permeia múltiplos níveis e aplica-se amplamente em uma organização, as vezes confundida com a própria organização. Ela se manifesta nos comportamentos, ambientes físicos, rituais do grupo, símbolos visíveis, histórias e lendas. Outros aspectos da Cultura são invisíveis, como mentalidades, motivações, pressupostos não falados e “lógicas de ação” (David Hook e Willian Torbert), ou seja, modelos mentais de como interpretar e responder ao mundo a seu redor.
• Duradoura: A Cultura pode dirigir os pensamentos e ações dos membros do grupo a longo prazo. Ela é desenvolvida através de eventos críticos da vida coletiva e aprendizagem do grupo. Sua duração é explicada em parte pelo modelo atração-seleção-atrito (Benjamin Schneider): pessoas são atraídas por organizações com características similares as delas; organizações tendem a selecionar pessoas que parecem se encaixar (“fit in”); e com o tempo aqueles que não se encaixam tendem a sair. Assim a Cultura reforça-se a si mesma com seus padrões sociais que crescem incrementalmente resistentes a mudança e influências externas.
• Implícita: Um aspecto importante da Cultura, com pouca atenção, é que a despeito de sua natureza subliminar, as pessoas efetivamente reconhecem e respondem a ela inconscientemente, pois atua como uma linguagem silenciosa.

Um framework de duas dimensões

Os autores do artigo original apresentam oito estilos de Cultura que se destacam nas organizações independentemente de seu tipo, tamanho, setor ou localização geográfica – distribuídos em duas dimensões, que facilitam oentendimento:

• Interações entre pessoas: Uma organização que se orienta através de interações das pessoas e coordenação se enquadra no eixo de altamente independente a altamente interdependente. Culturas que se inclinam para independência valorizam a autonomia, ações individuais e competição. As que se inclinam para a interdependência, enfatizam integração, gestão de relacionamentos, e coordenação de esforços em grupo. As pessoas nestas culturas tendem a colaboração e veem o sucesso com as lentes do grupo.
• Resposta a mudanças: Enquanto algumas culturas enfatizam a estabilidade – priorizando consistência, previsibilidade e manutenção da situação (status quo) – outras enfatizam flexibilidade, adaptabilidade, e receptividade a mudanças. As que são favoráveis à estabilidade, tendem a seguir as regras, usam estruturas de controle via gestores seniores, reforçam a hierarquia, e se esforção para a eficiência. Aquelas que são favoráveis à flexibilidade tendem a priorizar a inovação, abertura, diversidade, e orientação a longo prazo.

Oito estilos de Cultura

Aplicando este insight fundamental das dimensões, os autores obtiveram oito estilos que se aplicam às organizações e aos líderes:

• Cuidado (caring): Foca no relacionamento e confiança mútua. O ambiente de trabalho é aconchegante, colaborativo, com lugares de boas-vindas onde as pessoas ajudam e suportam uns aos outros. Os empregados são unidos pela lealdade. Os líderes enfatizam sinceridade, trabalho em grupo e relacionamentos positivos.
• Propósito: É exemplificado pelo idealismo e altruísmo. O ambiente de trabalho é tolerante, com lugares de compaixão onde as pessoas tentam fazer o bem para o futuro do mundo. Os empregados são unidos pelo foco na sustentabilidade e comunidades globais. Os líderes enfatizam ideais compartilhados e contribuição para uma grande causa.
• Aprendizagem: É caracterizada pela exploração, expansividade e criatividade. O ambiente de trabalho é inventivo com mentalidade aberta onde pessoas comunicam novas ideias e exploram alternativas. Os empregados são unidos pela curiosidade. Os líderes enfatizam a inovação, conhecimento e aventura.
• Prazer: É expresso pela diversão e excitamento. O ambiente de trabalho é de lugares alegres onde as pessoas tendem a fazer o que as fazem felizes. Os empregados são unidos por brincadeiras e estimulações. Os líderes enfatizam espontaneidade e senso de humor.
• Resultado: É caracterizado pela conquista e vitória. O ambiente de trabalho é um lugar caracterizado pela busca por resultados e mérito onde as pessoas aspiram alcançar alto desempenho. Os empregados são unidos pela capacidade e sucesso. Os líderes enfatizam o alcance de metas.
• Autoridade: É definida pela força, determinação e ousadia. O ambiente de trabalho é um lugar competitivo onde as pessoas esforçam-se para obter vantagens pessoais. Os empregados são unidos por um controle forte. Os líderes enfatizam confiança e domínio.
• Segurança: É definida pelo planejamento, cuidado e preparação. O ambiente de trabalho é um lugar previsível onde as pessoas são conscientes dos riscos e pensam tudo cuidadosamente. Os empregados são unidos pelo desejo de se sentirem protegidos e antecipar mudanças. Os líderes enfatizam ser realistas e planejarem com antecedência.
• Ordem: É focada no respeito, estrutura e normas compartilhadas. O ambiente de trabalho é um lugar metódico onde as pessoas tendem a jogar conforme as regras e se encaixarem. Os empregados são unidos pela cooperação. Os líderes enfatizam procedimentos compartilhados e costumes respeitados.

Esses oito estilos se encaixam em sua estrutura de cultura integrada de acordo com o grau em que refletem independência ou interdependência (interações com as pessoas) e flexibilidade ou estabilidade (resposta à mudança).

Estilos adjacentes à estrutura, como segurança e ordem, coexistem frequentemente nas organizações e em suas pessoas. Por outro lado, os estilos que estão localizados um no outro, como segurança e aprendizagem, têm menos probabilidade de serem encontrados juntos e exigem mais energia organizacional para manter simultaneamente.

Cada estilo tem vantagens e desvantagens, e nenhum estilo é inerentemente melhor que outro. Uma cultura organizacional pode ser definida pelas forças absolutas e relativas de cada uma das oito e pelo grau de concordância dos funcionários sobre quais estilos caracterizam a organização. Uma característica poderosa dessa estrutura, que a diferencia de outros modelos, é que ela também pode ser usada para definir estilos de indivíduos e valores de líderes e funcionários.

Inerente à estrutura estão os conflitos fundamentais. Embora cada estilo possa ser benéfico, restrições naturais e demandas concorrentes forçam escolhas difíceis sobre quais valores enfatizar e como as pessoas devem se comportar. É comum encontrar organizações com culturas que enfatizam o resultado e o cuidado, mas essa combinação pode ser confusa para os funcionários. Eles devem otimizar metas individuais e buscar resultados a todo custo, ou devem trabalhar em equipe e enfatizar a colaboração e o sucesso compartilhado? A natureza do trabalho em si, a estratégia de negócios ou o design da organização podem dificultar que os funcionários sejam igualmente focados em resultado e em cuidado (relacionamento e confiança).

Por outro lado, uma cultura que enfatiza o cuidado e a ordem incentiva um ambiente de trabalho no qual o trabalho em equipe, a confiança e o respeito são fundamentais. Os dois estilos se reforçam mutuamente, o que pode ser benéfico, mas também pode apresentar desafios. Os benefícios são fortes na lealdade, retenção de talentos, falta de conflito e altos níveis de envolvimento. Os desafios são uma tendência ao pensamento do grupo, confiança em decisões baseadas em consenso, prevenção de problemas difíceis e um senso calcificado de “nós versus eles”.

Os líderes mais focados em resultado e aprendendo a encontrar a combinação de carinho e ordem são sufocantes quando procuram impulsionar o empreendedorismo e a mudança. Os líderes mais experientes fazem uso das forças culturais existentes e têm uma compreensão diferenciada de como iniciar a mudança. Eles podem confiar na natureza participativa de uma cultura focada no cuidado e na ordem para envolver os membros da equipe e, simultaneamente, identificar alguém de dentro (um “insider“) orientado para a aprendizagem, que tem a confiança de seus colegas em defender mudanças através de redes de relacionamento.

Os oito estilos podem ser usados para diagnosticar e descrever os padrões de complexidade e de comportamentos diversos em uma cultura e modelar o quanto um líder individual deseja se alinhar e dar forma a àquela cultura. Usando este framework e abordagem multinível, os gerentes podem:

• Entender a cultura de sua organização e avaliar seus efeitos pretendidos e não intencionais.
• Avaliar o nível de consistência na visão dos funcionários sobre a cultura.
• Identificar subculturas que podem ser responsáveis por alto ou baixo desempenho do grupo.
• Identificar diferenças entre as culturas herdadas durante fusões e aquisições.
• Orientar rapidamente os novos executivos à cultura em que estão se unindo e ajudando-os a determinar a maneira mais eficaz de liderar os funcionários.
• Medir o grau de alinhamento entre os estilos de liderança individual e a cultura organizacional para determinar o impacto que um líder pode ter.
• Projetar uma cultura aspiracional e comunicar as mudanças necessárias para alcançá-la.

É POSSÍVEL – na verdade, vital – melhorar o desempenho organizacional por meio da mudança de cultura, usando os modelos e métodos simples, mas poderosos, como os deste artigo. Líderes devem se conscientizar da cultura que opera em sua organização. Em seguida, podem definir uma cultura alvo aspiracional. Finalmente, eles podem dominar as principais práticas de mudança de articulação da aspiração, alinhamento da liderança, conversação organizacional e design organizacional.

Liderar com cultura pode estar entre as poucas fontes de vantagem competitiva sustentável deixadas para as empresas de hoje. Os líderes bem-sucedidos deixarão de encarar a cultura com frustração e, em vez disso, a usarão como ferramenta fundamental de gestão.

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Referência

Observação: Este artigo trata-se de uma versão reduzida, traduzida e adaptada do artigo original: Groysbrg, Lee, Price, & Cheng (2018), no artigo da Harvard Business Review – “The Leader’s Guide to Corporate Culture”.

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