Um olhar para a Empresa Moderna ideal

Minha forma de ver uma empresa ideal para a atualidade é a de um organismo vivo – pois sua essência é composta de pessoas. É sistêmica no sentido de que seus “órgãos” são interdependentes, holística porque requer uma visão 360º daqueles que decidem, dirigem e executam sua governança e gestão. Ela é complexa pelo grande número, variedade e relação entre fatores. É volátil ou até mesmo frágil ao considerarmos a velocidade das mudanças do mercado, setor e até mesmo internas que precisam ser absorvidas, tratadas e respondidas. Está inserida num contexto que requer de seus gestores um pensamento não-linear, pois ou enfrenta ou vive rompimentos de mercados, exponencialidade do digital, falta de clareza para decidir, além de ansiedade e incertezas sobre o futuro.

Fonte da imagem: Wikipedia – Company

Como empresa da nova economia ela tem um propósito claro, bem como uma visão de futuro para todos os interessados (stakeholders) e valores comportamentais para seus colaboradores coerentes com sua atividade e razão social de existir. E isso é base para uma cultura que anda par-a-par com sua estratégia e execução. Nessa cultura a confiança honrada pela liderança integra e transparente é que dá liga para o propósito, que gera energia, colaboração e bons resultados. Sua cultura é inclusiva, considera e lida bem com a diversidade, possibilita autonomia e a integralidade do ser, ou seja, permite que as pessoas sejam autênticas.

Sua estratégia está além do modelo de negócios, pois considera o domínio do conhecimento sobre o mercado, o seu setor de atuação, a concorrência, e as tendências econômicas, sociais, comportamentais e tecnológicas. É centrada no cliente (sob o ponto de vista dele, não apenas o da empresa) e trabalha os princípios e valores ágeis de organizações mais digitais.

Sua execução é exemplar, pois trabalha com poucos objetivos táticos e expectativas de resultados claros e transparentes, alinhados aos objetivos estratégicos maiores, e uso de métricas para acompanhar a evolução dos mesmos e ajustá-los ao longo da jornada.

Trabalha a governança e os aspectos de retorno social e proteção ambiental na prática demostrada com a inclusão destes cuidados em seus processos e confirmação interna e externa.

Enfim, sei que tudo o que foi dito acima parece fora da realidade, quando vemos tantas empresas passando por dificuldades pós-pandemia e devido ao momento econômico e político que enfrentamos, mas pesquisas elaboradas e apresentadas pelo MITSloan review e artigos de consultorias como McKinley, Deloitte, BCG, PwC – dizem que empresas que atuaram assim, sofreram a crise, mas tem se saído melhor e obtido melhores resultados..

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Sobre o autor:

Nei Grando, diretor da Strategius, é Mestre em Ciências pela FEA-USP, com MBA em Gestão de Negócios pela FGV. Teve duas empresas pioneiras de TI especializadas no Desenvolvimento de Software para conectividade e Web. Atualmente, atua como pesquisador e curador de conteúdo relacionado a negócios e tecnologia. É consultor e conselheiro de empresas, mentor de startups de tecnologia, professor em diferentes Universidades e palestrante sobre estratégia e modelos de negócios, inovação, transformação digital e agilidade organizacional.

Liderança e a Cultura Empresarial

Estratégia e Cultura estão em primeiro lugar nos questionamentos sem-fim da liderança para manter a viabilidade e efetividade organizacional.

  • A Estratégia oferece uma lógica formal para os objetivos e metas da empresa e orienta as pessoas ao redor dela.
  • A Cultura expressa os objetivos através de valores e crenças e guia as atividades por premissas, regras e normas compartilhados por todos.

A Estratégia fornece claridade e foco nas ações coletivas e tomada de decisão.

  • Ela depende de planos e um conjunto de escolhas para mobilizar pessoas e pode, frequentemente, ser reforçada por recompensas concretas ao alcançar as metas ou falhar ao tentar.
  • Ela também incorpora elementos de adaptação que pesquisam e analisam o ambiente externo e percebem quando mudanças são requeridas para manter a continuidade e o crescimento.

A Liderança vai de mãos dadas com a formação estratégica e a maioria dos líderes entendem os seus fundamentos.

A Cultura, entretanto, pertence a um nível mais indescritível, por porque está ancorada nos comportamentos não descritos, mentalidades e padrões sociais.

Querendo ou não, Cultura e Liderança estão intrinsicamente em conexão. Fundadores e líderes influenciadores geralmente posicionam novas culturas em movimento e imprimem valores e premissas que persistem por décadas.

De tempos em tempos os líderes organizacionais podem moldar a Cultura através de ações conscientes e inconscientes, as vezes com consequências não desejadas. Os melhores líderes são conscientes das múltiplas culturas em que estão incorporados, conseguem identificar quando mudanças são necessárias e podem influenciar o processo de mudança.

Observação: Infelizmente é muito mais comum ver líderes que procuram construir organizações de alto desempenho, confundindo isso com cultura, ou deixar de considerar a gestão da cultura, relegando-a ao departamento de recursos humanos, considerando que seja uma questão menos importante aos negócios. Preocupam-se em detalhes com planos para estratégia e execução, mas por não entender a importância da cultura, nem sua dinâmica e poder, acabam saindo dos trilhos, neste caso sim, como já disseram: a cultura come a estratégia no café da manhã.

Mas não precisa ser assim, a Cultura pode ser de fato administrada. Para isso, o passo mais importante que os líderes podem tomar para maximizar seu valor e reduzir os riscos é tornar-se completamente conscientes de como ela funciona.

Groysbrg, Lee, Price, & Cheng (2018), no artigo da Harvard Business Review – “The Leader’s Guide to Corporate Culture”, definem Cultura como: “ordem social tácita de uma organização: que molda atitudes e comportamentos de forma ampla e durável”. Normas culturais definem o que é encorajado, desencorajado, aceito ou rejeitado em um grupo. Quando alinhada apropriadamente com valores pessoais, condutores e necessidades, a cultura pode desencadear tremenda soma de energias em direção a um propósito conduzindo a organização à prosperidade.

A Cultura pode envolver flexibilidade e autonomia em respostas as oportunidades e demandas de mudança.

Na vasta literatura pesquisada pelos autores acima foi identificado quatro principais atributos da Cultura:

  • Compartilhada: Cultura é um fenômeno grupal. Ela não pode viver só, em uma única pessoa, nem é simplesmente uma média das características das individuais. Ela reside nos comportamentos, valores e premissas, sendo experimentada através de normas e expectativas de um grupo – ou seja, de regras não escritas.
  • Pervasiva: A Cultura permeia múltiplos níveis e aplica-se amplamente em uma organização, as vezes confundida com a própria organização. Ela se manifesta nos comportamentos, ambientes físicos, rituais do grupo, símbolos visíveis, histórias e lendas. Outros aspectos da Cultura são invisíveis, como mentalidades, motivações, pressupostos não falados e “lógicas de ação” (David Hook e Willian Torbert), ou seja, modelos mentais de como interpretar e responder ao mundo a seu redor.
  • Duradoura: A Cultura pode dirigir os pensamentos e ações dos membros do grupo a longo prazo. Ela é desenvolvida através de eventos críticos da vida coletiva e aprendizagem do grupo. Sua duração é explicada em parte pelo modelo atração-seleção-atrito (Benjamin Schneider): pessoas são atraídas por organizações com características similares as delas; organizações tendem a selecionar pessoas que parecem se encaixar (“fit in”); e com o tempo aqueles que não se encaixam tendem a sair. Assim a Cultura reforça-se a si mesma com seus padrões sociais que crescem incrementalmente resistentes a mudança e influências externas.
  • Implícita: Um aspecto importante da Cultura, com pouca atenção, é que a despeito de sua natureza subliminar, as pessoas efetivamente reconhecem e respondem a ela inconscientemente, pois atua como uma linguagem silenciosa.

Um framework de duas dimensões

Os autores do artigo original apresentam oito estilos de Cultura que se destacam nas organizações independentemente de seu tipo, tamanho, setor ou localização geográfica – distribuídos em duas dimensões, que facilitam oentendimento:

  • Interações entre pessoas: Uma organização que se orienta através de interações das pessoas e coordenação se enquadra no eixo de altamente independente a altamente interdependente. Culturas que se inclinam para independência valorizam a autonomia, ações individuais e competição. As que se inclinam para a interdependência, enfatizam integração, gestão de relacionamentos, e coordenação de esforços em grupo. As pessoas nestas culturas tendem a colaboração e veem o sucesso com as lentes do grupo.
  • Resposta a mudanças: Enquanto algumas culturas enfatizam a estabilidade – priorizando consistência, previsibilidade e manutenção da situação (status quo) – outras enfatizam flexibilidade, adaptabilidade, e receptividade a mudanças. As que são favoráveis à estabilidade, tendem a seguir as regras, usam estruturas de controle via gestores seniores, reforçam a hierarquia, e se esforção para a eficiência. Aquelas que são favoráveis à flexibilidade tendem a priorizar a inovação, abertura, diversidade, e orientação a longo prazo.

Oito estilos de Cultura

Aplicando este insight fundamental das dimensões, os autores obtiveram oito estilos que se aplicam às organizações e aos líderes:

  • Cuidado (caring): Foca no relacionamento e confiança mútua. O ambiente de trabalho é aconchegante, colaborativo, com lugares de boas-vindas onde as pessoas ajudam e suportam uns aos outros. Os empregados são unidos pela lealdade. Os líderes enfatizam sinceridade, trabalho em grupo e relacionamentos positivos.
  • Propósito: É exemplificado pelo idealismo e altruísmo. O ambiente de trabalho é tolerante, com lugares de compaixão onde as pessoas tentam fazer o bem para o futuro do mundo. Os empregados são unidos pelo foco na sustentabilidade e comunidades globais. Os líderes enfatizam ideais compartilhados e contribuição para uma grande causa.
  • Aprendizagem: É caracterizada pela exploração, expansividade e criatividade. O ambiente de trabalho é inventivo com mentalidade aberta onde pessoas comunicam novas ideias e exploram alternativas. Os empregados são unidos pela curiosidade. Os líderes enfatizam a inovação, conhecimento e aventura.
  • Prazer: É expresso pela diversão e excitamento. O ambiente de trabalho é de lugares alegres onde as pessoas tendem a fazer o que as fazem felizes. Os empregados são unidos por brincadeiras e estimulações. Os líderes enfatizam espontaneidade e senso de humor.
  • Resultado: É caracterizado pela conquista e vitória. O ambiente de trabalho é um lugar caracterizado pela busca por resultados e mérito onde as pessoas aspiram alcançar alto desempenho. Os empregados são unidos pela capacidade e sucesso. Os líderes enfatizam o alcance de metas.
  • Autoridade: É definida pela força, determinação e ousadia. O ambiente de trabalho é um lugar competitivo onde as pessoas esforçam-se para obter vantagens pessoais. Os empregados são unidos por um controle forte. Os líderes enfatizam confiança e domínio.
  • Segurança: É definida pelo planejamento, cuidado e preparação. O ambiente de trabalho é um lugar previsível onde as pessoas são conscientes dos riscos e pensam tudo cuidadosamente. Os empregados são unidos pelo desejo de se sentirem protegidos e antecipar mudanças. Os líderes enfatizam ser realistas e planejarem com antecedência.
  • Ordem: É focada no respeito, estrutura e normas compartilhadas. O ambiente de trabalho é um lugar metódico onde as pessoas tendem a jogar conforme as regras e se encaixarem. Os empregados são unidos pela cooperação. Os líderes enfatizam procedimentos compartilhados e costumes respeitados.

Esses oito estilos se encaixam em sua estrutura de cultura integrada de acordo com o grau em que refletem independência ou interdependência (interações com as pessoas) e flexibilidade ou estabilidade (resposta à mudança).

Estilos adjacentes à estrutura, como segurança e ordem, coexistem frequentemente nas organizações e em suas pessoas. Por outro lado, os estilos que estão localizados um no outro, como segurança e aprendizagem, têm menos probabilidade de serem encontrados juntos e exigem mais energia organizacional para manter simultaneamente.

Cada estilo tem vantagens e desvantagens, e nenhum estilo é inerentemente melhor que outro. Uma cultura organizacional pode ser definida pelas forças absolutas e relativas de cada uma das oito e pelo grau de concordância dos funcionários sobre quais estilos caracterizam a organização. Uma característica poderosa dessa estrutura, que a diferencia de outros modelos, é que ela também pode ser usada para definir estilos de indivíduos e valores de líderes e funcionários.

Inerente à estrutura estão os conflitos fundamentais. Embora cada estilo possa ser benéfico, restrições naturais e demandas concorrentes forçam escolhas difíceis sobre quais valores enfatizar e como as pessoas devem se comportar. É comum encontrar organizações com culturas que enfatizam o resultado e o cuidado, mas essa combinação pode ser confusa para os funcionários. Eles devem otimizar metas individuais e buscar resultados a todo custo, ou devem trabalhar em equipe e enfatizar a colaboração e o sucesso compartilhado? A natureza do trabalho em si, a estratégia de negócios ou o design da organização podem dificultar que os funcionários sejam igualmente focados em resultado e em cuidado (relacionamento e confiança).

Por outro lado, uma cultura que enfatiza o cuidado e a ordem incentiva um ambiente de trabalho no qual o trabalho em equipe, a confiança e o respeito são fundamentais. Os dois estilos se reforçam mutuamente, o que pode ser benéfico, mas também pode apresentar desafios. Os benefícios são fortes na lealdade, retenção de talentos, falta de conflito e altos níveis de envolvimento. Os desafios são uma tendência ao pensamento do grupo, confiança em decisões baseadas em consenso, prevenção de problemas difíceis e um senso calcificado de “nós versus eles”.

Os líderes mais focados em resultado e aprendendo a encontrar a combinação de carinho e ordem são sufocantes quando procuram impulsionar o empreendedorismo e a mudança. Os líderes mais experientes fazem uso das forças culturais existentes e têm uma compreensão diferenciada de como iniciar a mudança. Eles podem confiar na natureza participativa de uma cultura focada no cuidado e na ordem para envolver os membros da equipe e, simultaneamente, identificar alguém de dentro (um “insider“) orientado para a aprendizagem, que tem a confiança de seus colegas em defender mudanças através de redes de relacionamento.

Os oito estilos podem ser usados para diagnosticar e descrever os padrões de complexidade e de comportamentos diversos em uma cultura e modelar o quanto um líder individual deseja se alinhar e dar forma a àquela cultura. Usando este framework e abordagem multinível, os gerentes podem:

  • Entender a cultura de sua organização e avaliar seus efeitos pretendidos e não intencionais.
  • Avaliar o nível de consistência na visão dos funcionários sobre a cultura.
  • Identificar subculturas que podem ser responsáveis por alto ou baixo desempenho do grupo.
  • Identificar diferenças entre as culturas herdadas durante fusões e aquisições.
  • Orientar rapidamente os novos executivos à cultura em que estão se unindo e ajudando-os a determinar a maneira mais eficaz de liderar os funcionários.
  • Medir o grau de alinhamento entre os estilos de liderança individual e a cultura organizacional para determinar o impacto que um líder pode ter.
  • Projetar uma cultura aspiracional e comunicar as mudanças necessárias para alcançá-la.

É POSSÍVELna verdade, vital – melhorar o desempenho organizacional por meio da mudança de cultura, usando os modelos e métodos simples, mas poderosos, como os deste artigo. Líderes devem se conscientizar da cultura que opera em sua organização. Em seguida, podem definir uma cultura alvo aspiracional. Finalmente, eles podem dominar as principais práticas de mudança de articulação da aspiração, alinhamento da liderança, conversação organizacional e design organizacional.

Liderar com cultura pode estar entre as poucas fontes de vantagem competitiva sustentável deixadas para as empresas de hoje. Os líderes bem-sucedidos deixarão de encarar a cultura com frustração e, em vez disso, a usarão como ferramenta fundamental de gestão.

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Referência

Observação: Este artigo trata-se de uma versão reduzida, traduzida e adaptada do artigo original: Groysbrg, Lee, Price, & Cheng (2018), no artigo da Harvard Business Review – “The Leader’s Guide to Corporate Culture”.Why should SMEs think more about data?, da revista Harvard Business Review.

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Quantas características de DNA digital sua empresa possui?

Introdução

Dada a frequência com que as palavras “digital” e “transformação” aparecem lado a lado, é fácil ignorar a distância real entre elas. Afinal, a tecnologia digital – compreendê-la, bem como implementá-la – representa apenas um dos muitos desafios que as organizações precisam vencer para orquestrar uma transformação completa. E alcançar uma transformação digital transcende a qualquer implementação de tecnologia única, seja inteligência artificial (IA), internet das coisas (IoT) ou realidade virtual (VR).

À medida que mais empresas embarcam na jornada em direção à transformação digital, no entanto, nem todas viajam no mesmo ritmo. Até que ponto uma organização pode tecer seu insight sobre os recursos digitais em toda a sua cultura – incorporando-o a todas as funções e atividades – é uma medida de sua maturidade digital? E as empresas mais maduras digitalmente são aquelas que possuem um conjunto comum de características que determinam como elas se organizam, operam e se comportam. Apesar dos erros inevitáveis, as organizações digitalmente maduras continuam focadas em desenvolver habilidades mais ágeis e de polimento, como inovação contínua e colaboração intencional.

Esse “DNA” de negócios digitalmente maduros consiste, na verdade, em 23 traços, identificados pela Deloitte Consulting LLP ao longo de três anos. Paralelamente, a Deloitte colaborou com o MIT Sloan Management Review em um projeto de pesquisa de quatro anos, 1 que atraiu mais de 16.000 entrevistados de 157 países e 28 setores e forma a base de um novo livro, The Technology Fallacy: How People are the Real Key to Digital Transformation (MIT Press, abril de 2019). No livro, os autores vinculam o trabalho da Deloitte sobre DNA digital aos resultados de suas pesquisas para fornecer uma estrutura para isolar e priorizar os traços digitais mais críticos, mapeando uma série de mudanças incrementais destinadas a infundir o DNA existente com o tipo digital.

Para executivos de finanças que entendem o potencial da tecnologia digital, enumerar essas características pode ajudar a superar desafios enquanto eles se esforçam para articular objetivos e alinhar o financiamento necessário para a transformação digital.

Mais digital a cada dia

Na pesquisa MIT / SMR da Deloitte, 85% dos entrevistados concordaram que a transformação digital é essencial para o sucesso dos negócios. Por mais ampla e atraente que seja a visão de uma organização, no entanto, atingir um alto nível de maturidade digital significa se comprometer com uma escalada diária implacável, fazendo investimentos em infraestrutura e habilidades que podem testar a disposição e capacidade de uma empresa.

As empresas inevitavelmente se depararão com uma série de obstáculos, incluindo processos de governança onerosos, práticas desatualizadas e líderes que podem ser excessivamente apegados ao status quo. Entre os participantes da pesquisa, 50% relataram que as práticas comerciais tradicionais interferem na capacidade de se envolver com sucesso nos negócios digitais.

Esses obstáculos servem apenas para fazer um caso mais forte para imbuir uma empresa com DNA digital. Para isso, no entanto, são necessários executivos vigilantes, capazes de fazer um caso forte e garantir que a empresa esteja investindo em recursos que reforcem sua visão digital. Eles também têm a responsabilidade de alinhar elementos da cultura da empresa – incentivos, treinamento e práticas de contratação – com sua encarnação digital emergente. Uma cultura organizacional alimentada por DNA digital apoia os funcionários ansiosos por experimentar tecnologias digitais para criar formas inovadoras de criar valor.

Para que o DNA digital floresça, também cabe a esses líderes identificar aspectos amplos da cultura da organização que precisam ser melhor adaptados ao mundo digital. Então, fazendo mudanças minimamente viáveis ​​- grandes o suficiente para injetar algum DNA digital, mas pequenas o suficiente para minimizar a resistência e rejeição – as empresas podem reconstruir práticas e mentalidades, transformando corações e mentes.

Muitas empresas têm muito o que crescer, devido às características digitais que muitas ainda precisam exibir. Dois terços dos entrevistados disseram estar insatisfeitos com o grau em que sua organização apoia o desenvolvimento contínuo de habilidades digitais. Além disso, 78 por cento das empresas em estágio inicial não estão empurrando a autoridade de tomada de decisão necessária para os níveis mais baixos da organização. E, no geral, os entrevistados relataram que o maior desafio que afeta a capacidade de sua empresa de competir em um ambiente digital é a falta de experimentação.

Para ajudar a elevar seu nível de maturidade digital, os líderes devem aplicar três critérios:

  1. Identifique uma ambição digital que seja significativa, rápida e mensurável de alcançar.
  2. Junte-se a um líder patrocinador que esteja aberto a novas abordagens e ansioso para participar.
  3. Forme equipes por membros que sejam muito capazes e igualmente entusiasmados para aprender.

Ainda assim, não importa onde uma empresa comece seus esforços, é importante não se tornar muito fixada na tecnologia em si, seja ela mobile, cloud-computing, deep learning ou blockchain. O objetivo não é se tornar mais digital, é melhorar o desempenho usando meios digitais.

Traços do DNA digital

Os 23 traços associados ao DNA digital não devem ser consumidos de uma só vez. Não é apenas impraticável – diferentes partes da empresa provavelmente alcançaram diferentes níveis de maturidade digital. Algumas das funções ou unidades mais maduras digitalmente podem servir como modelos para o resto da organização.

Para começar, as organizações devem se concentrar em três a cinco características da lista completa abaixo que podem ter o maior impacto nos próximos 12 a 18 meses. Considere quais características, se inseridas em seu DNA organizacional, poderiam gerar mais valor nesse período. Lembre-se, entretanto, de que a jornada provavelmente significará refazer ou substituir sistemas legados, estruturas organizacionais e fluxos de trabalho.

Traços dominantes do DNA digital

Mudança da combinação de partes interessadas tradicionais / não tradicionais. Em um ambiente de rede baseado em equipe, as partes interessadas não tradicionais podem exercer um impacto maior nos resultados. Em vez de serem ignoradas, o que pode ser perigoso, as empresas precisam reconhecê-los e se envolver com eles.

Mudando a natureza e os tipos de trabalho. As inovações digitais invariavelmente mudam o que é trabalho e como ele é feito (por exemplo, robôs, IA). Descrições de cargos, tarefas, habilidades e requisitos geralmente se tornam altamente fluidos.

Perturbação constante. No ambiente digital, algumas interrupções resultam principalmente em ruído, enquanto outras são desintermediadoras. As organizações devem aprender como trabalhar em um ambiente de constantes interrupções.

Critérios de decisão em constante mudança. As entradas e saídas de decisões se multiplicam e mudam dinamicamente com os sistemas digitais, assim como a responsabilidade e o prazo para a tomada de decisões.

Perturbação contínua do ecossistema. A evolução rápida de como o trabalho é realizado, onde o trabalho é realizado e quem o realiza está perturbando os ecossistemas tradicionais e afetando as interações. A capacidade de uma empresa de prosperar, no entanto, é um diferencial importante na era digital.

Inovação contínua. Novas ideias e diferentes aplicações dessas ideias fornecem combustível para a transformação digital. As empresas precisam desenvolver continuamente soluções mais eficazes, incluindo produtos, serviços, processos, tecnologias e modelos de negócios.

Foco no cliente. As organizações devem se concentrar em colocar os clientes no centro de seu pensamento e desenvolvimento em torno de processos, produtos e decisões.

Democratizando a informação. Os sistemas digitais tendem a confundir quem tem acesso a quais dados e de quais fontes.

Construção dinâmica de habilidades. Em organizações caracterizadas pela inovação constante, treinar talentos nas habilidades de adaptabilidade e flexibilidade é fundamental.

Fracassando e aprendendo mais rápido. À medida que as organizações se concentram na velocidade, experimentando rapidamente produtos / serviços novos e incompletos, as equipes precisam de um processo para refletir sobre o que aprenderam, fazer ajustes rápidos e tentar novamente.

Achatando e mudando a hierarquia. Em um ambiente digital, geralmente há muito menos necessidade de camadas de estrutura.

Fluidez. As organizações digitais precisam passar de uma solução ou situação para outra, ajustando-se suavemente às mudanças em áreas como recursos e modelos operacionais.

Geografia agnóstica. Os avanços tecnológicos, combinados com tendências de mobilidade, estão confundindo o significado de lugar ou localização.

Intencionalmente colaborativo. Além de compartilhar, esse comportamento deliberadamente cooperativo precisa ocorrer entre equipes, funções, unidades de negócios e até mesmo fora da organização.

Iterativo. Com base em tentativa e erro, insights analíticos e feedback das equipes de desenvolvimento, as empresas precisam atualizar e melhorar processos, políticas e produtos / serviços.

Modulando limites de risco e segurança. Para que as informações digitalizadas se espalhem, elas devem ser compartilhadas por vários dispositivos. Como resultado, os requisitos de segurança cibernética devem ser equilibrados com as necessidades de acesso.

Morfismo em estruturas de equipe. Em organizações em desenvolvimento digital, as equipes – que podem ser compostas por funcionários, parceiros e fornecedores, entre outros – devem ser capazes de se formar e se desfazer conforme necessário.

Gestão multimodal. Empresas em maturação digital devem ser capazes de funcionar com eficácia em diferentes modos de operação simultaneamente (normalmente sistemas legados e modelos operacionais digitais modernos).

Agilidade. As organizações precisam desenvolver as capacidades para se ajustar a mudanças rápidas e / ou inesperadas. Velocidade, habilidade, alinhamento, desenvoltura e adaptabilidade devem ser atributos cultivados nos funcionários, bem como nos sistemas, políticas, governança e assim por diante.

Mobilidade produtiva. As tecnologias móveis estão remodelando o local de trabalho e exigem uma estratégia eficaz de produtividade, incluindo considerações sobre tecnologia e espaço de trabalho.

Em tempo real e sob demanda. Clientes, fornecedores, parceiros e funcionários agora esperam que as informações e os aplicativos estejam disponíveis em versões atualizadas sob demanda e em uma variedade de plataformas e dispositivos.

Mudança de direitos de decisão e poder. Como consequência de novos fluxos de trabalho e processos, os direitos de decisão mudam, o que significa que a entrada de funcionários e clientes está em um fluxo perpétuo.

Sincronizando formas de trabalhar. A organização legada se move em um ritmo mais lento do que as operações digitais emergentes. Para amenizar o desnível, as empresas devem reconectar a infraestrutura para sincronizar os dois.

Evitando atos digitais aleatórios

A transformação digital representa uma ameaça às formas tradicionais de trabalho. Mexer com a tecnologia, perseguir atos digitais aleatórios aqui e ali, quase invariavelmente desencadeia uma reação. Além disso, tentativas esporádicas de entrar no mundo digital podem iludir os executivos, levando-os a pensar que estão realizando uma transformação, mas essas atividades não permitirão que eles interrompam, nem os protegerão de interrupções.

Em vez disso, ao nutrir o DNA digital, uma organização pode mudar de maneiras que permitem fazer as coisas de maneira diferente e criar novos modelos de negócios geradores de valor. Os CFOs e outros executivos, que podem se sentir mais confortáveis ​​lidando com custos e estratégia, em oposição à cultura, precisam comunicar uma visão de seu futuro digital. Educando e atualizando, eles podem conquistar funcionários – e, no processo, crescer mais e mais forte o DNA digital.

Por mais urgente que a mudança possa parecer, a evolução cultural leva tempoe não há um estado final. Dada a rapidez com que o mundo está mudando, é impossível para as empresas chegarem ao estado final de serem digitais; eles devem identificar, iterar e evoluir constantemente. Ao equilibrar com sucesso a velocidade com a perfeição, eles fortalecem sua confiança digital. E com o tempo, o objetivo deve ser que o DNA digital se torne indistinguível do DNA cotidiano da organização.

Considerações finais

DNA digital é mais que cultura-digital, pois causa alinhamento holístico e pleno à organização. Além de novas mentalidades transformadoras da cultura, seus valores e atitudes. Novas estratégias de negócios, conectadas com a nova economia, mercado e clientes, experiência do consumidor e modelos de negócio ideais para atendê-los. Processos redesenhados para executar tudo isso e por que não tecnologia como ferramenta viabilizadora de uma verdadeira transformação.

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Referência

Este artigo é uma tradução levemente adaptada do original da Deloitte: “23 and You: How many traits of digital DNA does your company have?

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