Neurônios e Redes Neurais Artificiais

Redes neurais artificiais são sistemas de computação inspirados nas redes neurais biológicas que constituem o cérebro humano.

Elas podem parecer novas e excitantes, mas o campo em si não é novo. Frank Rosenblatt, um psicólogo americano, conceituou e tentou construir uma máquina que responde como a mente humana em 1958, a qual ele nomeou “Perceptron”.

Depois disso, graças aos recursos computacionais atuais, tais redes neurais foram modernizadas, incluindo arquiteturas de rede aprimoradas e mais profundas e estão sendo utilizadas no aprendizado profundo (deep learning), que é a base para grande parte do atual boom da Inteligência Artificial.

Para os propósitos práticos, as redes neurais artificiais aprendem pelo exemplo, de maneira semelhante às suas contrapartes biológicas. As entradas externas são recebidas, processadas e acionadas de forma similar a do cérebro humano.

A estrutura em camadas das redes neurais

Sabemos que diferentes seções do cérebro humano estão conectadas para processar vários tipos de informação. Essas partes do cérebro são organizadas hierarquicamente em níveis. À medida que a informação entra no cérebro, cada camada, ou nível, de neurônios faz seu trabalho específico de processar as informações recebidas, derivar insights e transmiti-los para a camada seguinte e mais sênior.

Por exemplo, quando você passa por uma padaria, seu cérebro responderá ao aroma de pão recém assado em etapas:

  • Entrada de dados: O cheiro de pão quentinho
  • Pensamento: Isso me lembra minha infância
  • Tomada de decisão: acho que vou comprar um pouco desse pão
  • Memória: Mas eu já almocei
  • Raciocínio: Talvez eu pudesse fazer um lanche
  • Ação: Posso comer um pedaço desse pão, por favor?

É assim que o cérebro funciona em etapas. As redes neurais artificiais funcionam de maneira semelhante. As redes neurais tentam simular essa abordagem de várias camadas para processar várias entradas de informações e basear decisões nelas.

No nível celular ou neurônio individual, as funções são ajustadas. Os neurônios são as células nervosas do cérebro. As células nervosas têm extensões finas conhecidas como dendritos. Eles recebem sinais e os transmitem para o corpo celular. O corpo celular processa os estímulos e toma a decisão de acionar sinais para outros neurônios na rede. Se a célula decidir fazê-lo, a extensão no corpo celular conhecida como axônio conduzirá o sinal para outras células por meio de transmissão química. O funcionamento das redes neurais é inspirado na função dos neurônios em nosso cérebro, embora o mecanismo tecnológico de ação seja diferente do biológico.

Como as redes neurais funcionam de forma semelhante ao cérebro humano

Uma rede neural artificial em sua forma mais básica tem três camadas de neurônios. A informação flui de um para o outro, assim como no cérebro humano:

  • A camada de entrada: o ponto de entrada dos dados no sistema
  • A(s) camada(s) oculta(s): onde a informação é processada
  • A camada de saída: onde o sistema decide como proceder com base nos dados

Redes neurais artificiais mais complexas terão várias camadas, algumas ocultas.

A rede neural funciona por meio de uma coleção de nós ou unidades conectadas, assim como os neurônios artificiais. Esses nós modelam vagamente a rede de neurônios no cérebro animal. Assim como sua contraparte biológica, um neurônio artificial recebe um sinal na forma de estímulo, processa-o e sinaliza outros neurônios conectados a ele. Mas as similaridades acabam aí.

Observação: “O termo ‘rede neural’ refere-se à neurobiologia, mas embora alguns dos conceitos centrais da aprendizagem profunda tenham sido desenvolvidos em parte inspirando-se em nossa compreensão do cérebro (em particular, o córtex visual), os modelos de aprendizagem profunda não são modelos do cérebro. Não há evidências de que o cérebro implemente algo parecido com os mecanismos de aprendizado usados ​​nos modelos modernos de aprendizado profundo. Para nossos propósitos, o aprendizado profundo é uma estrutura matemática para aprender representações de dados.”

O funcionamento do neurônio e da rede neural artificial

Um neurônio artificial é o menor bloco de construção em todas as redes neurais profundas.

Em uma rede neural artificial, o neurônio artificial recebe como entrada um ou mais estímulos na forma de sinais que são números reais (x1, x2, …). A saída (y) de cada neurônio é calculada usando alguns pesos fixos (w1, w2, …), uma polarização (b) e uma função de ativação definida (f) não linear da soma de suas entradas (∑).

  • As conexões entre os neurônios são chamadas de arestas.
  • Tanto os neurônios quanto as arestas têm um peso. Este parâmetro se ajusta e muda à medida que o aprendizado prossegue.
  • O peso aumenta ou diminui a força do sinal em uma conexão.
  • Os neurônios podem ter um limiar. Um sinal é enviado somente se o sinal agregado cruzar esse limite.

Como mencionado anteriormente, os neurônios se agregam em camadas. Diferentes camadas podem realizar diferentes modificações em suas entradas. Os sinais passam da primeira camada (a camada de entrada) para a última camada (a camada de saída) da maneira discutida acima, às vezes depois de percorrer as camadas várias vezes.

As redes neurais contêm inerentemente algum tipo de regra de aprendizado, que modifica os pesos das conexões neurais de acordo com os padrões de entrada com os quais são apresentadas, assim como uma criança em crescimento aprende a reconhecer animais a partir de exemplos de animais.

Redes neurais e aprendizado profundo (deep learning)

É impossível falar sobre redes neurais sem mencionar o aprendizado profundo. Os termos “redes neurais” e “aprendizado profundo” são frequentemente usados ​​de forma intercambiável, embora sejam distintos um do outro. No entanto, os dois estão intimamente ligados, pois um depende do outro para funcionar. Se as redes neurais não existissem, o aprendizado profundo também não existiria, pois:

  • O aprendizado profundo é a vanguarda de uma entidade que já está na vanguarda, a inteligência artificial (IA).
  • O aprendizado profundo é diferente do aprendizado de máquina, projetado para ensinar os computadores a processar e aprender com os dados.
  • Com o aprendizado profundo, o algoritmo do computador treina a si mesmo continuamente para processar dados, aprender com eles e criar mais recursos. As múltiplas camadas de redes neurais artificiais mais complexas são o que tornam isso possível.
  • As redes neurais complexas contêm uma camada de entrada e uma camada de saída, assim como as redes neurais de forma simples, mas também contêm várias camadas ocultas. Portanto, elas são chamados de redes neurais profundas e são propícias ao aprendizado profundo.
  • Um sistema de aprendizado profundo aprende a si mesmo e se torna mais “conhecido” à medida que avança, filtrando informações através de várias camadas ocultas, de maneira semelhante ao cérebro humano com todas as suas complexidades.

Por que o Deep Learning é importante para as organizações

O aprendizado profundo é como a nova corrida do ouro ou a mais recente descoberta de petróleo no mundo da tecnologia. O potencial do aprendizado profundo despertou o interesse de grandes corporações estabelecidas, bem como startups nascentes e tudo mais. Por quê?

Faz parte do panorama geral orientado por dados, em particular, graças ao aumento da importância de big data. Se você pensa em dados derivados da Internet como petróleo bruto armazenado em bancos de dados, data warehouses e data lakes, esperando para ser perfurado com várias ferramentas de análise de dados, o aprendizado profundo é a refinaria de petróleo que pega os dados brutos e os converte em produtos úteis.

O aprendizado profundo é o objetivo final em um mercado inundado de ferramentas analíticas em um mundo de dados: sem uma unidade de processamento eficiente e de última geração, extrair qualquer coisa de valor simplesmente não é possível.

O aprendizado profundo tem o potencial de substituir os humanos automatizando tarefas repetitivas. No entanto, o aprendizado profundo não pode substituir os processos de pensamento de um cientista ou engenheiro humano criando e mantendo aplicativos de aprendizado profundo, pelo menos por enquanto.

Fazendo a distinção entre aprendizado de máquina e outros tipos de aprendizado

Aprendizado de máquina. Como exatamente as máquinas aprendem? A resposta curta: Algoritmos.

Alimentamos algoritmos, que são conjuntos de regras usadas para ajudar os computadores a realizar operações de resolução de problemas, por meio de grandes volumes de dados. Geralmente, quanto mais dados são fornecidos a um algoritmo de aprendizado de máquina, mais preciso ele se torna. Estes algoritmos são divididos em categorias, conforme eles interagem com os dados. Trata-se de treinar algoritmos como regressão linear, K-means, árvores de decisão, Random Forest, algoritmo K-neest neighbors (KNN) e máquina de vetor de suporte ou algoritmo SVM.

Esses algoritmos vasculham conjuntos de dados, aprendendo à medida que avançam para se adaptar a novas situações e procurar padrões de dados interessantes e perspicazes. Os dados são o substrato chave para que esses algoritmos funcionem da melhor maneira possível.

Aprendizado Supervisionado. Os conjuntos de dados usados ​​para treinar o aprendizado de máquina podem ser rotulados.

Por exemplo, considere milhares de fotos de animais rotuladas. O algoritmo é treinando e “aprende” com estas fotos para que possa reconhecer imagens de animais que ainda não viu. Isso vale para imagens médicas, rostos, inadimplência de empréstimos, apólices de seguro de alto risco e muito mais.

Outro exemplo, um computador verificando uma caixa de entrada de e-mails em busca de spam pode ter sido treinado a partir de um conjunto de dados rotulado para entender quais e-mails são spam e quais são legítimos.

Isso é chamado de aprendizado supervisionado. Exemplos clássicos de técnicas de aprendizado supervisionado são regressão linear, máquinas de vetor de suporte (SVM), K-NN (neest neighbors ou vizinhos mais próximos), árvores de decisão e classificação.

Aprendizado não supervisionado.  É feito com dados que não são rotulados. É uma técnica popular para usar quando não se sabe o que esperar, mas deseja que a IA molde os dados em agrupamentos (clusters) com base em sua “intuição”. Em outras palavras, o aprendizado não supervisionado é ótimo para encontrar padrões nos dados – coisas que “parecem semelhantes” – e permitir que você decida o que os padrões significam; um algoritmo de agrupamento como K-means é um ótimo exemplo.

Aprendizado Semissupervisionado. É uma área de interesse crescente porque leva muito tempo para curar dados rotulados bons e limpos. Usando o aprendizado semissupervisionado, pode-se aumentar os dados rotulados com novos dados ou misturar dados rotulados e não rotulados.

Redes Neurais e Lógica Fuzzy.  É importante fazer a distinção entre redes neurais e lógica fuzzy. A lógica fuzzy permite tomar decisões concretas com base em dados imprecisos ou ambíguos. Por outro lado, as redes neurais tentam incorporar processos de pensamento semelhantes aos humanos para resolver problemas sem primeiro projetar modelos matemáticos.

Como as redes neurais diferem da computação convencional?

Para entender melhor como a computação funciona com uma rede neural artificial, um computador convencional e suas informações de processo de software devem ser entendidos.

Um computador possui um processador central que pode endereçar uma série de locais de memória onde os dados e instruções são armazenados. O processador lê as instruções e quaisquer dados de que a instrução precise de dentro dos endereços de memória. A instrução é então executada e os resultados salvos em um local de memória especificado.

Em um sistema serial ou paralelo padrão, as etapas computacionais são determinísticas, sequenciais e lógicas. Além disso, o estado de uma determinada variável pode ser rastreado de uma operação para outra.

O funcionamento nas redes neurais.  Em contraste, as redes neurais artificiais não são sequenciais nem necessariamente determinísticas. Elas não contêm nenhum processador central complexo. Em vez disso, elas são compostas de vários processadores simples que recebem a soma ponderada de suas entradas de outros processadores.

As redes neurais não executam instruções programadas. Elas respondem em paralelo (de forma simulada ou real) ao padrão de entradas apresentado a elas.

Nestas redes as informações estão contidas no estado geral de ativação da rede. O conhecimento é representado pela própria rede, que é literalmente mais do que a soma de seus componentes individuais.

Vantagens das redes neurais sobre as técnicas convencionais

Espera-se que as redes neurais se auto treinem de maneira bastante eficiente no caso de problemas em que os relacionamentos são dinâmicos ou não lineares. Essa capacidade é aprimorada ainda mais se os padrões de dados internos forem fortes. Também depende até certo ponto da própria aplicação.

As redes neurais são uma alternativa analítica às técnicas padrão um tanto limitadas a ideias como suposições estritas de linearidade, normalidade e independência variável.

A capacidade das redes neurais de examinar uma variedade de relacionamentos torna mais fácil para o usuário modelar rapidamente fenômenos que podem ter sido bastante difíceis, ou mesmo impossíveis, de compreender de outra forma.

Limitações das Redes Neurais

Existem alguns problemas específicos dos quais os usuários em potencial devem estar cientes, particularmente em conexão com redes neurais de retropropagação e alguns outros tipos de redes.

Processo não é explicável. As redes neurais de retropropagação têm sido referidas como a caixa preta definitiva. Além de delinear a arquitetura geral e possivelmente usar alguns números aleatórios como propagação, tudo o que o usuário precisa fazer é fornecer a entrada, manter um treinamento e receber a saída. Alguns pacotes de software permitem que os usuários experimentem o progresso da rede ao longo do tempo. A própria aprendizagem nestes casos progride por conta própria.

A saída final é uma rede treinada (modelo) que é autônoma no sentido de que não fornece equações ou coeficientes que definem uma relação além de sua própria matemática interna. A própria rede é a equação final do relacionamento.

Mais lento para treinar. As redes de retropropagação tendem a ser mais lentas para treinar do que outros tipos de redes e, às vezes, exigem milhares de iterações. Isso porque a unidade central de processamento da máquina deve calcular a função de cada nó e conexão separadamente. Isso pode ser muito complicado e causar problemas em redes muito grandes que contêm uma grande quantidade de dados. No entanto, as máquinas contemporâneas funcionam rápido o suficiente para contornar a maioria desses problema.

Aplicações de Redes Neurais

As redes neurais são aproximadores universais. Eles funcionam melhor se o sistema tiver uma alta tolerância a erros.

As redes neurais são úteis:

  • Para entender associações ou descobrir elementos regulares dentro de um conjunto de padrões
  • Onde os dados são enormes, seja em volume ou na diversidade de parâmetros
  • As relações entre as variáveis ​​são vagamente compreendidas
  • Onde as abordagens convencionais falham na descrição de relacionamentos

Considerações finais

A inteligência artificial é a tecnologia mais poderosa disponível para a humanidade atualmente, e o maior erro que qualquer um pode cometer é ignorá-la. E esse belo paradigma aqui apresentado sobre redes neurais artificiais profundas, inspirado na biologia é um dos desenvolvimentos tecnológicos mais elegantes de nossa era.

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Referências

Livros recomendados

  • AI Ladder – Acelerate your Journey to AI, by Rob Thomas & Paul Zikopoulos, 2020
  • Artificial Intelligence – a modern approach, by Stuart Russel & Peter Novic, 2020

Artigos relacionados

Auditoria Estratégica em PMEs e Startups investidas

Introdução

A Auditoria estratégica é um processo para determinar a causa raiz das variações negativas do plano de negócios da empresa. Como regra geral, se uma empresa alcançar menos do que setenta por cento de seus indicadores financeiros por dois trimestres consecutivos, a administração deve realizar uma auditoria estratégica.

Não há nenhum benefício em retardar a determinação da causa raiz de um baixo desempenho financeiro. Problemas não se resolvem sozinhos. Problemas tendem a crescer com o tempo. Dinheiro queimado em atividades improdutivas não pode ser substituído.

Embora os objetivos e as métricas da empresa são expressos em termos financeiros como de receitas, dinheiro, gastos e lucros, a administração deve evitar simplesmente assumir que deficiências são o resultado de má execução em Marketing e Vendas. Na maioria dos casos a causa raiz do baixo desempenho da empresa é uma profunda falha, mais fundamentalmente nas premissas da empresa, estratégia ou produto. Continuar a gastar recursos em Marketing e Vendas, quando um problema mais fundamental existe é um desperdício de dinheiro.

Em uma auditoria estratégica, a gestão deve examinar sistematicamente as quatro áreas que afetam mais diretamente o desempenho da empresa:

  1. Execução em cada departamento funcional
  2. Modelo de Negócios e Estratégia da empresa
  3. Mercado Alvo
  4. Produto

Após a realização da auditoria, a administração deve ter uma compreensão justa se a empresa tem um problema de execução simples ou um problema fundamental, mais difícil de corrigir.

A Auditoria Estratégica deve começar com uma análise de cada departamento por que problemas de execução são os mais fáceis de identificar e corrigir. Se for determinado que a execução não é um problema na empresa, então, a administração pode ter que fazer algumas decisões difíceis sobre as suposições do seu núcleo, modelo de negócio e estratégia.

Aceitar e agir sobre uma falha fundamental no plano de negócios da empresa é muitas vezes difícil para a equipe de gestão e para os investidores da empresa. Se os indicadores apontam para uma questão central na base original da empresa, a administração deve realizar rapidamente a auditoria necessária para ficar confortável com o resultado e então agir de forma decisiva. Não há nenhum benefício em adiar decisões difíceis, mas fundamentais. Dinheiro está queimando!

As seguintes seções descrevem uma série de perguntas que a gestão deve perguntar-se sobre cada uma das áreas.

I. Execução

Revisões Departamentais geralmente se concentrar em:

Desempenho de Contribuintes individuais

  • Quem está obtendo sucesso?
  • Qual é a percentagem da equipe que está tendo sucesso?
  • Por que as pessoas estão tendo sucesso?
  • Por que as pessoas estão falhando?
  • Podemos ajudar mais pessoas a ter sucesso?

Gestão, Liderança e Processo

  • O gerente é eficaz? A sua equipe está motivada?
  • As pessoas têm uma direção clara?
  • Os objetivos individuais e da equipe estão claros?
  • As pessoas estão obténdo feedback eficaz?
  • Existem processos bem definidos?

Recursos

  • O departamento tem recursos adequados para atingir os seus objetivos?

Impedimentos externos ou estruturais para o sucesso

  • Existe algo além do controle do departamento que está impedindo o seu sucesso?
  • Existem dependências de outros departamentos que não estão sendo cumpridas?
  • Existem tecnologias chave, externas, que não estão atuando como necessário?
  • Houve um evento sistêmico no mercado-alvo?

A gestão deve pelo menos se perguntar o seguinte ao analisar o desempenho de cada departamento:

  1. Quais são os objetivos do departamento?
  2. Como está o desempenho em relação às metas do departamento?
  3. Como sabemos que as metas são razoáveis? Fizemos referência contra as empresas de sucesso?
  4. Quais foram as causas, tanto positivas como negativas, para as variações das metas?
  5. O departamento dispõe de recursos suficientes?
  6. Existem questões de desempenho com contribuintes individuais? Porque as pessoas estão falhando?
  7. Há problema com a liderança no departamento?
  8. Os processos são adequados?
  9. Existem fatores externos ou estruturais que limitam o nosso desempenho? Quais são? Como eles podem ser superados?
  10.  Outras razões?
  11. Podemos desenvolver um plano de correção que permite que o departamento deficiente da empresa atinja os seus objetivos originais? Quando é que o plano deve ser feito? Quando é que podemos começar a implementá-lo?
  12. Se um departamento não consegue atingir os seus objetivos originais, que impacto isso tem sobre o desempenho dos outros departamentos e da empresa?

II. Modelo de Negócio e Estratégia

Questões chave a serem consideradas:

  1. Qual é a estratégia atual? Quais são os seus Fatores Chave do Sucesso (FCS)? Quais são as premissas por trás da estratégia atual?
  2. Quais são as métricas para a estratégia atual? Elas estão sendo alcançadas? Onde estão as variações positivas e negativas?
  3. O que está causando as variações da métrica?
  4. Podemos alcançar o plano de negócios da empresa com a estratégia atual? Por quê?
  5. Temos estratégias alternativas? Quais são? Quais são os fatores de sucesso (FCS) de cada uma?
  6. Qual é a “melhor” estratégia?
  7. Quais são as limitações de mudar a cada uma das estratégias alternativas?
  8. Qual estratégia é a extensão menos perturbadora para a estratégia atual?
  9. Qual estratégia é mais eficiente ao capital?
  10. Que estratégia tem a menor concorrência?
  11. Que estratégia tem o maior potencial de mercado?
  12. Qual estratégia é a mais fácil de financiar?
  13. Como a empresa mudará a estratégia – qual seria o plano de implementação para cada alternativa?
  14. Que vantagens a estratégia escolhida tem sobre as alternativas?
  15. Será que a nova estratégia permitirá à empresa atingir o seu plano de negócios de três anos? Por quê?

III. Mercado Alvo

Questões chave a serem consideradas:

  1. Qual é o mercado-alvo atual?
  2. Que aplicações / cargas de trabalho são apropriadas para o nosso produto em nosso mercado-alvo?
  3. É o potencial de receita de cargas de trabalho em nosso mercado-alvo grande o suficiente para sustentar o crescimento da receita necessária?
  4. As empresas em nosso mercado-alvo são potenciais clientes para o nosso produto? Por quê?
  5. Será que algum concorrente domina nosso mercado-alvo?
  6. Quais as vantagens que temos em nosso mercado-alvo?
  7. Que desvantagens que temos em nosso mercado-alvo?
  8. Que outros mercados são adequados para o nosso produto?
  9. Que aplicações / cargas de trabalho são apropriadas para o nosso produto em cada mercado alternativo?
  10. O potencial de receita de cargas de trabalho nesses outros mercados é suficientemente grandes para sustentar nosso crescimento de receita necessária?
  11. A receita potencial de uma combinação de cargas de trabalho em vários mercados é suficientemente grande para sustentar nosso crescimento de receita necessária?
  12. As empresas do mercado são potenciais clientes para o nosso produto? Por quê?
  13. Será que algum concorrente domina cada mercado?
  14. Quais as vantagens que temos em cada mercado?
  15. O que temos desvantagens em cada mercado?
  16. Em quais cargas de trabalho e mercados vamos focar durante os próximos 12 meses?
  17. Em que sequencia vamos focar essas cargas de trabalho e mercados?

IV. Produto

Questões chave a serem consideradas:

  1. O produto é verdadeiramente único ou inovador?
  2. O nosso produto é um produto “todo” para a carga de trabalho alvo em nosso mercado-alvo?
  3. O que é a proposição de valor para o nosso produto? Quais os benefícios que os clientes ganham?
  4. A versão atual do produto entrega a proposta de valor?
  5. Quem é a concorrência?
  6. Quais são as considerações mais importantes dos compradores ao decidir comprar nosso produto? Como à pontuação do nosso produto está em relação à concorrência, considerando tais decisões de compra?
  7. Como nosso produto se diferencia da concorrência? É significativo o suficiente?
  8. Podemos vender a versão atual do produto para um segmento “grande” do nosso mercado-alvo?
  9. Quais funcionalidades precisam ser adicionadas ao nosso produto? Quando é que esses recursos estarão disponíveis? Qual é o cronograma para o produto atual?
  10. O nosso calendário para o cronograma é realista e exequível?
  11. Será que o nosso cronograma permite vendas para capitalizar sobre o mercado atual (ou seja, estará disponível para testes por clientes potenciais dentro de seis meses)?
  12. Podemos fazer “parceria” com outras empresas para fornecer um produto “completo”? Quem? Como é que a parceria funcionaria? Nossos potenciais clientes aceitariam uma solução de múltiplos parceiros?

Considerações Finais

Este artigo é uma tradução levemente adaptada do texto de Kevin O’Keefe, “Conducting a Strategic Audit in a Startup Company” para Startups com produtos e serviços no mercado que estão com dificuldades de crescer ou gerar resultados financeiros coerentes como o planejamento realizado. Minhas perguntas aos colegas especialistas: Seria esta a abordagem mais apropriada para conduzir uma auditoria nesse tipo de organização? O que você mudaria? O que seria o ideal? Por que? Como fazer? Não seria melhor um acompanhamento contínuo da empresa por um especialista? Por favor, responda nos comentários.

Um abraço, @neigrando

Notas:

  • Para mais informações sobre fatores de sucesso (KFS), leia “Mind of the Strategist” por Kenichi Ohmae
  • Para saber mais sobre o “Produto como um todo” ler “Crossing the Chasm” por Jeffrey Moore.

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Quantas características de DNA digital sua empresa possui?

Introdução

Dada a frequência com que as palavras “digital” e “transformação” aparecem lado a lado, é fácil ignorar a distância real entre elas. Afinal, a tecnologia digital – compreendê-la, bem como implementá-la – representa apenas um dos muitos desafios que as organizações precisam vencer para orquestrar uma transformação completa. E alcançar uma transformação digital transcende a qualquer implementação de tecnologia única, seja inteligência artificial (IA), internet das coisas (IoT) ou realidade virtual (VR).

À medida que mais empresas embarcam na jornada em direção à transformação digital, no entanto, nem todas viajam no mesmo ritmo. Até que ponto uma organização pode tecer seu insight sobre os recursos digitais em toda a sua cultura – incorporando-o a todas as funções e atividades – é uma medida de sua maturidade digital? E as empresas mais maduras digitalmente são aquelas que possuem um conjunto comum de características que determinam como elas se organizam, operam e se comportam. Apesar dos erros inevitáveis, as organizações digitalmente maduras continuam focadas em desenvolver habilidades mais ágeis e de polimento, como inovação contínua e colaboração intencional.

Esse “DNA” de negócios digitalmente maduros consiste, na verdade, em 23 traços, identificados pela Deloitte Consulting LLP ao longo de três anos. Paralelamente, a Deloitte colaborou com o MIT Sloan Management Review em um projeto de pesquisa de quatro anos, 1 que atraiu mais de 16.000 entrevistados de 157 países e 28 setores e forma a base de um novo livro, The Technology Fallacy: How People are the Real Key to Digital Transformation (MIT Press, abril de 2019). No livro, os autores vinculam o trabalho da Deloitte sobre DNA digital aos resultados de suas pesquisas para fornecer uma estrutura para isolar e priorizar os traços digitais mais críticos, mapeando uma série de mudanças incrementais destinadas a infundir o DNA existente com o tipo digital.

Para executivos de finanças que entendem o potencial da tecnologia digital, enumerar essas características pode ajudar a superar desafios enquanto eles se esforçam para articular objetivos e alinhar o financiamento necessário para a transformação digital.

Mais digital a cada dia

Na pesquisa MIT / SMR da Deloitte, 85% dos entrevistados concordaram que a transformação digital é essencial para o sucesso dos negócios. Por mais ampla e atraente que seja a visão de uma organização, no entanto, atingir um alto nível de maturidade digital significa se comprometer com uma escalada diária implacável, fazendo investimentos em infraestrutura e habilidades que podem testar a disposição e capacidade de uma empresa.

As empresas inevitavelmente se depararão com uma série de obstáculos, incluindo processos de governança onerosos, práticas desatualizadas e líderes que podem ser excessivamente apegados ao status quo. Entre os participantes da pesquisa, 50% relataram que as práticas comerciais tradicionais interferem na capacidade de se envolver com sucesso nos negócios digitais.

Esses obstáculos servem apenas para fazer um caso mais forte para imbuir uma empresa com DNA digital. Para isso, no entanto, são necessários executivos vigilantes, capazes de fazer um caso forte e garantir que a empresa esteja investindo em recursos que reforcem sua visão digital. Eles também têm a responsabilidade de alinhar elementos da cultura da empresa – incentivos, treinamento e práticas de contratação – com sua encarnação digital emergente. Uma cultura organizacional alimentada por DNA digital apoia os funcionários ansiosos por experimentar tecnologias digitais para criar formas inovadoras de criar valor.

Para que o DNA digital floresça, também cabe a esses líderes identificar aspectos amplos da cultura da organização que precisam ser melhor adaptados ao mundo digital. Então, fazendo mudanças minimamente viáveis ​​- grandes o suficiente para injetar algum DNA digital, mas pequenas o suficiente para minimizar a resistência e rejeição – as empresas podem reconstruir práticas e mentalidades, transformando corações e mentes.

Muitas empresas têm muito o que crescer, devido às características digitais que muitas ainda precisam exibir. Dois terços dos entrevistados disseram estar insatisfeitos com o grau em que sua organização apoia o desenvolvimento contínuo de habilidades digitais. Além disso, 78 por cento das empresas em estágio inicial não estão empurrando a autoridade de tomada de decisão necessária para os níveis mais baixos da organização. E, no geral, os entrevistados relataram que o maior desafio que afeta a capacidade de sua empresa de competir em um ambiente digital é a falta de experimentação.

Para ajudar a elevar seu nível de maturidade digital, os líderes devem aplicar três critérios:

  1. Identifique uma ambição digital que seja significativa, rápida e mensurável de alcançar.
  2. Junte-se a um líder patrocinador que esteja aberto a novas abordagens e ansioso para participar.
  3. Forme equipes por membros que sejam muito capazes e igualmente entusiasmados para aprender.

Ainda assim, não importa onde uma empresa comece seus esforços, é importante não se tornar muito fixada na tecnologia em si, seja ela mobile, cloud-computing, deep learning ou blockchain. O objetivo não é se tornar mais digital, é melhorar o desempenho usando meios digitais.

Traços do DNA digital

Os 23 traços associados ao DNA digital não devem ser consumidos de uma só vez. Não é apenas impraticável – diferentes partes da empresa provavelmente alcançaram diferentes níveis de maturidade digital. Algumas das funções ou unidades mais maduras digitalmente podem servir como modelos para o resto da organização.

Para começar, as organizações devem se concentrar em três a cinco características da lista completa abaixo que podem ter o maior impacto nos próximos 12 a 18 meses. Considere quais características, se inseridas em seu DNA organizacional, poderiam gerar mais valor nesse período. Lembre-se, entretanto, de que a jornada provavelmente significará refazer ou substituir sistemas legados, estruturas organizacionais e fluxos de trabalho.

Traços dominantes do DNA digital

Mudança da combinação de partes interessadas tradicionais / não tradicionais. Em um ambiente de rede baseado em equipe, as partes interessadas não tradicionais podem exercer um impacto maior nos resultados. Em vez de serem ignoradas, o que pode ser perigoso, as empresas precisam reconhecê-los e se envolver com eles.

Mudando a natureza e os tipos de trabalho. As inovações digitais invariavelmente mudam o que é trabalho e como ele é feito (por exemplo, robôs, IA). Descrições de cargos, tarefas, habilidades e requisitos geralmente se tornam altamente fluidos.

Perturbação constante. No ambiente digital, algumas interrupções resultam principalmente em ruído, enquanto outras são desintermediadoras. As organizações devem aprender como trabalhar em um ambiente de constantes interrupções.

Critérios de decisão em constante mudança. As entradas e saídas de decisões se multiplicam e mudam dinamicamente com os sistemas digitais, assim como a responsabilidade e o prazo para a tomada de decisões.

Perturbação contínua do ecossistema. A evolução rápida de como o trabalho é realizado, onde o trabalho é realizado e quem o realiza está perturbando os ecossistemas tradicionais e afetando as interações. A capacidade de uma empresa de prosperar, no entanto, é um diferencial importante na era digital.

Inovação contínua. Novas ideias e diferentes aplicações dessas ideias fornecem combustível para a transformação digital. As empresas precisam desenvolver continuamente soluções mais eficazes, incluindo produtos, serviços, processos, tecnologias e modelos de negócios.

Foco no cliente. As organizações devem se concentrar em colocar os clientes no centro de seu pensamento e desenvolvimento em torno de processos, produtos e decisões.

Democratizando a informação. Os sistemas digitais tendem a confundir quem tem acesso a quais dados e de quais fontes.

Construção dinâmica de habilidades. Em organizações caracterizadas pela inovação constante, treinar talentos nas habilidades de adaptabilidade e flexibilidade é fundamental.

Fracassando e aprendendo mais rápido. À medida que as organizações se concentram na velocidade, experimentando rapidamente produtos / serviços novos e incompletos, as equipes precisam de um processo para refletir sobre o que aprenderam, fazer ajustes rápidos e tentar novamente.

Achatando e mudando a hierarquia. Em um ambiente digital, geralmente há muito menos necessidade de camadas de estrutura.

Fluidez. As organizações digitais precisam passar de uma solução ou situação para outra, ajustando-se suavemente às mudanças em áreas como recursos e modelos operacionais.

Geografia agnóstica. Os avanços tecnológicos, combinados com tendências de mobilidade, estão confundindo o significado de lugar ou localização.

Intencionalmente colaborativo. Além de compartilhar, esse comportamento deliberadamente cooperativo precisa ocorrer entre equipes, funções, unidades de negócios e até mesmo fora da organização.

Iterativo. Com base em tentativa e erro, insights analíticos e feedback das equipes de desenvolvimento, as empresas precisam atualizar e melhorar processos, políticas e produtos / serviços.

Modulando limites de risco e segurança. Para que as informações digitalizadas se espalhem, elas devem ser compartilhadas por vários dispositivos. Como resultado, os requisitos de segurança cibernética devem ser equilibrados com as necessidades de acesso.

Morfismo em estruturas de equipe. Em organizações em desenvolvimento digital, as equipes – que podem ser compostas por funcionários, parceiros e fornecedores, entre outros – devem ser capazes de se formar e se desfazer conforme necessário.

Gestão multimodal. Empresas em maturação digital devem ser capazes de funcionar com eficácia em diferentes modos de operação simultaneamente (normalmente sistemas legados e modelos operacionais digitais modernos).

Agilidade. As organizações precisam desenvolver as capacidades para se ajustar a mudanças rápidas e / ou inesperadas. Velocidade, habilidade, alinhamento, desenvoltura e adaptabilidade devem ser atributos cultivados nos funcionários, bem como nos sistemas, políticas, governança e assim por diante.

Mobilidade produtiva. As tecnologias móveis estão remodelando o local de trabalho e exigem uma estratégia eficaz de produtividade, incluindo considerações sobre tecnologia e espaço de trabalho.

Em tempo real e sob demanda. Clientes, fornecedores, parceiros e funcionários agora esperam que as informações e os aplicativos estejam disponíveis em versões atualizadas sob demanda e em uma variedade de plataformas e dispositivos.

Mudança de direitos de decisão e poder. Como consequência de novos fluxos de trabalho e processos, os direitos de decisão mudam, o que significa que a entrada de funcionários e clientes está em um fluxo perpétuo.

Sincronizando formas de trabalhar. A organização legada se move em um ritmo mais lento do que as operações digitais emergentes. Para amenizar o desnível, as empresas devem reconectar a infraestrutura para sincronizar os dois.

Evitando atos digitais aleatórios

A transformação digital representa uma ameaça às formas tradicionais de trabalho. Mexer com a tecnologia, perseguir atos digitais aleatórios aqui e ali, quase invariavelmente desencadeia uma reação. Além disso, tentativas esporádicas de entrar no mundo digital podem iludir os executivos, levando-os a pensar que estão realizando uma transformação, mas essas atividades não permitirão que eles interrompam, nem os protegerão de interrupções.

Em vez disso, ao nutrir o DNA digital, uma organização pode mudar de maneiras que permitem fazer as coisas de maneira diferente e criar novos modelos de negócios geradores de valor. Os CFOs e outros executivos, que podem se sentir mais confortáveis ​​lidando com custos e estratégia, em oposição à cultura, precisam comunicar uma visão de seu futuro digital. Educando e atualizando, eles podem conquistar funcionários – e, no processo, crescer mais e mais forte o DNA digital.

Por mais urgente que a mudança possa parecer, a evolução cultural leva tempoe não há um estado final. Dada a rapidez com que o mundo está mudando, é impossível para as empresas chegarem ao estado final de serem digitais; eles devem identificar, iterar e evoluir constantemente. Ao equilibrar com sucesso a velocidade com a perfeição, eles fortalecem sua confiança digital. E com o tempo, o objetivo deve ser que o DNA digital se torne indistinguível do DNA cotidiano da organização.

Considerações finais

DNA digital é mais que cultura-digital, pois causa alinhamento holístico e pleno à organização. Além de novas mentalidades transformadoras da cultura, seus valores e atitudes. Novas estratégias de negócios, conectadas com a nova economia, mercado e clientes, experiência do consumidor e modelos de negócio ideais para atendê-los. Processos redesenhados para executar tudo isso e por que não tecnologia como ferramenta viabilizadora de uma verdadeira transformação.

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Referência

Este artigo é uma tradução levemente adaptada do original da Deloitte: “23 and You: How many traits of digital DNA does your company have?

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