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Lean Startup – Para iniciar uma empresa enxuta e ágil

“Startup é uma instituição humana projetada para entregar um novo produto ou serviço em condições de extrema incerteza” – Eric Ries

Introdução

Lean Startup é um termo registrado por Eric Ries e representa a síntese das metodologias de Desenvolvimento do Cliente, Desenvolvimento Ágil de Software e práticas Lean usadas no sistema de produção da Toyota.

O método Lean Startup não está relacionado com custos, mas sim com velocidade. Lean Startups desperdiçam menos dinheiro, porque usam uma abordagem disciplinada para testar novos produtos e idéias. Lean, quando usado no contexto de startup enxuta, refere-se a um processo ágil de construção de empresas e produtos que usam os princípios de manufatura enxuta aplicada à inovação. Esse processo envolve testes rápidos de validação de hipóteses, aprendizado sobre clientes e uma abordagem disciplinada para o desenvolvimento do produto.

A metodologia Lean Startup se aplica a todas as empresas que enfrentam a incerteza sobre o que os clientes querem. Isto é verdade independentemente da indústria ou até mesmo do tamanho da empresa: muitas grandes empresas dependem de sua capacidade de criar inovação disruptiva. Alguns gestores de tais empresas são intraempreendedores, podendo se beneficiar da velocidade e da disciplina de começar com um produto mínimo viável e aprender interagindo continuamente.

Não há nada errado em levantar capital de risco. Muitas Lean Startups são ambiciosas e capazes de usar bem grandes quantidades de capital. O que as diferencia é sua abordagem disciplinada para determinar o momento de gastar o dinheiro, ou seja, depois dos elementos fundamentais do modelo de negócio terem sido empiricamente validados. E este deve ser o foco: a validação dos pressupostos mais arriscados.

Lean Startups são movidas por uma visão convincente, e são rigorosas nos testes de cada elemento dessa visão com a realidade. Elas usam o Desenvolvimento do Cliente, testes e análise de riscos, como veículos de aprendizagem para fazer a sua visão ter sucesso. Elas não fazem cegamente o que os clientes lhes dizem, mas aprendem com eles. Ao longo do caminho, se necessário, elas mudam de direção (pivot) afastando os elementos delirantes da visão e duplicando esforços nos elementos que se mostram promissores.

Lean Startup

  • NÃO É sobre gastar ou levantar menos dinheiro, é sobre gastar / levantar o dinheiro de forma mais eficiente;
  • NÃO É só para Web Startups de tecnologia, e sim para qualquer empresa que trabalha com inovação ou com incertezas;
  • NÃO É sobre a substituição de visão com feedback e dados, é sobre como fazer acontecer quando você tem a visão certa.

Produto Mínimo Viável

Nesta metodologia, a primeira versão do produto deve ser um produto mínimo viável ou MVP, ou seja, o produto mínimo concebível que pode encontrar um conjunto de clientes que estão animados o suficiente para usarem e pagarem pela visão de longo prazo do produto ideal.

Ou seja, o primeiro objetivo em criar um produto de sucesso deve ser encontrar os usuários visionários ou evangelistas (early adopters) que querem e precisam do produto. Esses usuários serão capazes de ter a visão final do produto, por isso vão ignorar as falhas temporárias e acabarão ajudando a aprimorar o produto da Startup.

A idéia por trás do produto mínimo viável é que uma Startup pode eliminar o desperdício limitando a primeira versão de um produto para as funcionalidades absolutamente essenciais que validam a visão de longo prazo e as hipóteses fundamentais da Startup.

Ajuste do Produto ao Mercado

Uma vez que a Startup tem um produto para colocar nas mãos dos clientes (um MVP), seu o único foco será a confirmação das hipóteses sobre o mesmo, ou seja, transformar esse produto em algo que os clientes realmente querem, e que seja vendido de forma lucrativa. Quando isso acontece a Startup tem o que é conhecido como casamento do produto ao mercado ou PMF – (Product/Market fit).

Quando pequenas melhorias do produto em desenvolvimento não resolvem, a maneira mais eficiente para alcançar o ajuste do produto ao mercado é mudar um aspecto ou componente central do Modelo de Negócio de cada vez, como o produto, o mercado-alvo, ou o modelo de receitas. Cada uma dessas mudanças de direção é chamada de pivô (pivot).

Uma empresa tem casamento de produto com o mercado, quando encontra um produto que os clientes realmente desejam. Quando uma empresa de Internet casa o produto com o mercado, muitas vezes começa a ter um crescimento exponencial de vendas.  As empresas que não conseguem ajustar seus produtos ao mercado, independentemente de como comercializem seus produtos, terão de lutar muito para encontrar o sucesso.

O processo Lean Startup

Conforme a figura abaixo, a partir das idéias você constrói um produto mínimo viável (código), mede os resultados, coleta dados e aprende algumas lições. E continua a executar este laço de aprendizagem, o mais rápido possível, fazendo ajustes até atingir o casamento do produto com mercado ou mudar algum item do modelo de negócios fazendo o pivô e começando tudo de novo. O objetivo é conseguir um modelo de negócio de valor, ou seja, que deixe o cliente feliz e gere lucro.

Concluindo

A idéia de Lean Startup é fazer tudo da forma mais simples possível, usando o mínimo de recursos e o máximo de velocidade para economizar dinheiro e diminuir riscos. Esta empresa enxuta começa com um produto mínimo viável e através de um processo iterativo de aprendizagem e validação qualitativa busca o ajuste do produto ao mercado para só então crescer em escala e estrutura.

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Business Model You – Um Método de uma página para reinventar sua Carreira

“As organizações pensam e modificam suas práticas de negócios, mas poucas definem e documentam formalmente seus Modelos de Negócio. E ainda menos indivíduos utilizam o potencial do pensamento sobre modelos de negócios em seus ambientes de trabalho e em suas carreiras.” – do livro Business Model You

No artigo “A Importância da Modelagem de Negócios” descrevi, resumidamente, uma estrutura extremamente útil para pensar a proposição de valor da organização, seus clientes, recursos e oportunidades.  Assim como um arquiteto prepara e utiliza uma planta como modelo para criar suas obras, um empreendedor e/ou inovador de negócios pode utilizar o quadro (canvas) de Geração de Modelos de Negócio antes de implantar o seu novo negócio na prática.

Neste artigo comentarei sobre o livro “Business Model You – one page method for reinventing your carreer” – uma ferramenta excelente para profissionais de coaching e para aqueles que desejam repensar suas carreiras. Foi escrito por Tim Clark com a colaboração de Alexander Osterwalder e Yves Pigneur; design de Alan Smith e Trish Papadakos;  e contribuição de 328 cocriadores de 43 países. Eu tive o prazer de contribuir e fazer parte desta lista.

O “Business Model You” (BMYou) oferece um guia e um quadro de reflexão sobre o que queremos, o que temos, e o que precisamos, incluindo os principais parceiros e recursos que tendemos a ignorar na busca por trabalho significativo. Ele nos ajuda a nos conhecer e perceber melhor quem somos e porque fazemos as coisas. Ao ler o livro e praticar suas recomendações mudaremos, não seremos mais a mesma pessoa.

Se encontrar, comunicar e criar valores atraentes para os clientes em um negócio já é algo bastante complexo para se analisar, imagine analisar uma pessoa – você, sob o ponto de vista profissional, considerando seu perfil, talentos, experiências, propósito pessoal, relações, etc. Este é um trabalho difícil, mas o autor do livro, Tim Clark e os demais colaboradores conseguiram abordar com uma simplicidade surpreendente maneiras de olhar nossas carreiras para o cumprimento de nossos objetivos pessoais.

Trata-se de um guia maravilhoso e inspirador que procura ajudá-lo a mudar o modo de olhar para seus talentos, suas motivações e seu “valor”, bem como as possibilidades de aplicá-las em benefício dos outros e de si mesmo. Ele oferece uma maneira extremamente prática e holística de abordar ambições pessoais e o que você precisa sentir, fazer e ganhar para se realizar como profissional. Ou seja, ele permite a você capturar o seu plano de carreira e fornece um processo para colocá-lo em prática. Seu conteúdo excelente o ajudará a responder várias perguntas e problemas que sempre aparecem em alguns momentos da vida profissional e pessoal. Ele mostra quão bom e simples é o quadro Modelo de Negócios e como pode ser ajustado para pensar a carreira, permitindo identificar seus pontos fortes e fracos em sua abordagem para alcançar seus objetivos.

O livro começa explicando resumidamente sobre o quadro e os nove blocos de Modelo de Negócios das organizações: Segmentos de Clientes; Canais de comunicação, venda e distribuição; Relacionamento com clientes; Fontes de receita;  Atividades-chave; Recursos chave; Parcerias chave; e Custos. Isso já ajuda o profissional entender a organização em que trabalha ou que pretende trabalhar e seu modelo de negócios. Em seguida trabalha o indivíduo como profissional, sua carreira, alinhamento com seu propósito pessoal de vida, e como pode contribuir e obter ganhos e realização. Veja abaixo como o quadro de modelo de negócios foi trabalhado para uso pessoal.

O quadro (canvas) Modelo de Negócios Pessoal (Business Model You) e os blocos de contrução

Segue uma descrição resumida de cada um dos blocos do quadro e o que eles podem conter.

Recursos-chave (Quem você é / O que você tem)

Seus Recursos-chave incluem – Quem você é, com:

  • Interesses – são as coisas que te excitam e podem ser seus recursos mais preciosos. Isso porque são os interesses que conduzem a satisfação em sua carreira.
  • Talentos – são coisas inatas que você faz facilmente ou sem esforço, como por exemplo: raciocínio espacial, facilitação de grupos, ou aptidão mecânica.
  • Habilidades – são qualidades aprendidas ou adquiridas: coisas em que você melhorou com estudo e prática. Por exemplo: enfermagem, finanças, construção civil, ou programação de computadores.
  • Personalidade é seu diferencial com características pessoais tais como: boa inteligência emocional, trabalhador(a), calmo(a), equilibrado(a), atencioso(a), com energia, detalhista, etc.

É claro que, quem você é – abrange mais do que interesses, talentos, habilidades e personalidade.  Pois você tem valores, intelecto, senso de humor, educação, propósito e muito mais.

Por outro lado, seus Recursos-chave também incluem – O que você tem, ou seja, seus ativos tangíveis e intangíveis. Como ativos intangíveis você pode ter conhecimentos, experiências e contatos, como por exemplo: uma extensa rede de contatos profissionais, uma profunda experiência da indústria, uma reputação profissional forte, liderança de pensamento em um campo específico, ou quaisquer publicações ou propriedades intelectuais creditadas a você. Como ativos tangíveis, pense naqueles que são essenciais ou potencialmente úteis para seu trabalho, como um veículo, ferramentas, roupas especiais, dinheiro ou ativos físicos disponíveis para investir em sua carreira, e assim por diante.

Atividades-chave (O que você faz)

O que você faz (suas Principais Atividades) evolui naturalmente de quem você é (seus Principais Recursos).

Ao trabalhar este bloco, pense sobre as tarefas críticas executadas regularmente no trabalho. Lembre-se que estas são simplesmente atividades físicas ou mentais realizadas para os Clientes. Elas não descrevem o valor mais importante criado através da realização de tais atividades.

Clientes (Quem você ajuda)

Neste bloco do quadro (canvas) você menciona os Clientes que ajuda. Lembre-se que os Clientes são aqueles que pagam para receber um benefício (ou que recebem um benefício, sem nenhum custo e são subsidiadas por outros clientes pagantes).

Seus Clientes ou grupos de clientes são as pessoas da sua organização que dependem da sua ajuda para conseguir o trabalho feito. Isso inclui o seu chefe, supervisor, e outros que são diretamente responsáveis pela sua indenização. Eles autorizam a organização a te pagar, portanto, eles formam um conjunto de clientes.  A quem mais você se reporta (nomes e/ou cargo/função)?

Pense ainda sobre: Que papéis você desempenha no trabalho? Você serve a outros dentro de sua organização? Você facilita o trabalho de colegas? Quem depende de você, ou se beneficia de seu trabalho? Essas pessoas não podem pagar-lhe diretamente, mas seu desempenho no trabalho em geral é a razão pela qual você continuar a receber o pagamento – depende de quão bem você “serve” determinados colegas.

Por exemplo, se você faz parte de uma equipe de suporte de TI, você sabe muito bem o que significa clientes internos! Há outros indivíduos ou grupos dentro da organização que você pode considerar clientes? E líderes-chave de projetos ou membros da equipe?

Em seguida, pense em outras partes envolvidas com a sua organização. Clientes ou empresas que compram ou usam os serviços da sua empresa ou produtos? Você lida diretamente com eles? Mesmo que não faça isso, você pode querer considerar os seus clientes.

Você interage com algum dos principais parceiros da sua organização? Talvez eles mereçam um lugar em sua lista.

Finalmente, considere as comunidades maiores servidas por seu trabalho. Tais comunidades podem incluir bairros ou cidades, ou grupos de pessoas vinculadas por interesses comerciais, profissionais ou sociais comuns.

Valor fornecido (Como você ajuda)

Agora é hora de definir o valor que você fornece para os clientes: como você ajuda outras pessoas a conseguirem seus trabalhos realizados. Este é o conceito mais importante para pensar sobre sua carreira.

Uma boa maneira de começar a definir Valor é se questionando: Para qual trabalho o cliente me “contrata” para eu realizar? Que benefícios os Clientes ganham como resultado desse trabalho?

Por exemplo, o valor fornecido aos clientes não reside num ato físico como o de troca de óleo, mas as vantagens obtidas pelas pessoas que recebem tais serviços profissionais. Exemplo: reduzir a possibilidade de problemas com seus carros.

Enfim, compreender como as Atividades-chave resultam em valor fornecido aos clientes é fundamental para definir o seu modelo de negócio pessoal.

Canais (Como eles sabem quem é você / Como você entrega)

Este bloco de construção engloba cinco fases que são conhecidas no jargão comercial como “processo de comercialização” que é mais bem descrito em forma de perguntas:

  1. Como os clientes potenciais descobrem como você pode ajudá-los?
  2. Como eles decidem se compram o seu serviço?
  3. Como eles compram?
  4. Como você entrega o que os clientes compram?
  5. Como é que verifica/acompanha os clientes para obter certeza que estão felizes?

Definir os Canais através do qual entregará o que seus Clientes compram é simples, pois você pode: enviar relatórios escritos; falar com as pessoas; fazer um upload de código em um servidor de desenvolvimento; fazer apresentações pessoalmente ou online, ou usar veículos para entregar a mercadoria fisicamente.

Outra pergunta chave, e mais importante que o processo acima é: Como clientes potenciais ficam sabendo sobre você e o valor que pode proporcionar a eles?

Será que eles vão descobrir sobre você através do boca-a-boca? Através de um site ou blog? Através de artigos ou palestras? Através de chamadas de vendas? Via e-mail ou fóruns on-line? Anúncios? Redes Sociais? LinkedIn?

Aqui está um poderoso lembrete de Por que os canais são cruciais para o seu modelo de negócio pessoal: 1) Você deve definir a forma de comunicar como você ajuda 2) Você deve comunicar como você pode ajudar, e 3) Você tem que vender como pode ajudar, a fim de ser pago para ajudar.

Relacionamento com o Cliente (Como você interage)

Como você descreveria a forma da sua interação com os Clientes? Você fornece o serviço pessoalmente, face a face? Ou os seus relacionamentos são mais “de escritório”, contando principalmente com e-mail ou outras comunicações escritas? Seus relacionamentos são caracterizados por transações individuais ou por serviços contínuos? Você se concentra no crescimento de sua base de clientes (aquisição) ou na satisfação de clientes existentes (retenção)?

Parceiros-chave (Quem te ajuda)

Seus Parceiros-chave são aquelas que o apoiam como um profissional – e ajudam a fazer o seu trabalho com sucesso. Seus Parceiros-chave podem dar conselhos, motivação, ou oportunidades de crescimento. Eles também podem te dar outros recursos necessários para realizar bem determinadas tarefas. Como parceiros você pode incluir: colegas ou mentores no trabalho, membros da sua rede profissional, família ou amigos, ou consultores profissionais.

Receitas e Benefícios (O que você recebe)

Anote fontes de renda, como salário contratado ou honorários profissionais, opções de ações, royalties, e quaisquer outros recebimentos em dinheiro. Adicione benefícios, como: seguro de saúde, pacotes de aposentadoria ou pagamento parcial ou total de escola ou cursos. Mais tarde, quando você a refletir sobre como você deseja modificar o seu modelo de negócio pessoal, poderá levar em conta benefícios “soft”, como aumento da satisfação, reconhecimento e contribuição com a sociedade.

Custos (O que você dá)

Os custos são o que você dá ao seu trabalho: tempo e energia, principalmente.

Liste quaisquer custos não reembolsáveis necessários à realização de seu trabalho. Estes podem incluir:

  • Taxa de treinamento ou assinaturas
  • Despesas com viagens ou socialização
  • Veículos, ferramentas ou vestuário especial
  • Internet, despesas de telefone, transporte, ou outros que você usa para trabalhar em casa ou nas instalações do Cliente

Os custos também incluem o estresse ou insatisfação provocada pelas Atividades-chave ou por trabalhar com Parceiros-chave.

Outras partes do livro

Além da introdução e da descrição do quadro com propósito pessoal/profissional, as outras partes do livro esclarecem o método e fornecem informações adicionas para ajudar revisão de carreira, nos convidando a: Refletir, revisitando a direção de vida e o alinhamento de aspirações pessoais e profissionais usando a roda-da-vida,  linha-do-tempo (dos acontecimentos relevantes da vida) e outras ferramentas de apoio para reflexão;  Revisar, ajustando ou reinventando a carreira usando o quadro preenchido com as informações; e Agir, aprendendo a fazer as coisas acontecerem.

Concluindo

Na correria da vida as vezes é bom parar e refletir, não só sobre nós e nossos relacionamentos, mas também sobre nosso caminhar profissional, nossa carreira, aspirações e realizações. Nessa hora, se  você puder contar com o apoio profissional de um coach, isso é bastante recomendável. Mas independentemente de ter o apoio profissional, este livro com certeza pode ser muito útil, pois nos leva a pensar de uma forma estruturada sobre um assunto tão complexo e pessoal.

Como um dos colaboradores listados no livro, eu me sinto honrado e feliz por fazer parte desta obra e de alguma forma colaborar com seus leitores. Desejo a você equilíbrio de vida e sucesso nas suas realizações.

Att. @neigrando

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Inovando o seu Modelo de Negócios

Introdução

 “Um Modelo de Negócio descreve os fundamentos de como uma organização Cria, Entrega e Captura valor.” – Alexander Osterwalder

Segundo o professor Clayton Christensen da Harvard Business School,  existem 3 tipos de inovação que criam oportunidades para o crescimento de negócios em geral. O dois primeiros são relacionados a novos produtos vendidos dentro de um modelo de negócios. O primeiro tipo nós chamamos de inovação de sustentação, que ajuda as empresas a terem melhores produtos que podem vender por um lucro melhor para os seus melhores clientes. Suportam o negócio existente, não mudam muito as coisas. O segundo tipo é um produto disruptivo que transforma uma indústria que costumava ser dominada por produtos complicados e caros. Ele o transforma em algo que é muito simples e acessível. Exemplo: Telefonia fixa para telefonia móvel via celular. O terceiro na realidade não está relacionado à tecnologia ou produtos, mas é uma inovação do modelo de negócios que lhe permite a chegar a novos clientes a um custo mais baixo com uma eficácia muito maior do que era possível antes. É sobre este último tipo, que muitas vezes combina com os dois primeiros, que trata este artigo.

Alguns Obstáculos a superar

Muitas empresas tem entre seus obstáculos para inovação a incapacidade de compreender o Modelo de Negócios existente, sentem falta de uma linguagem para falar sobre inovação em Modelo de Negócios e restrições ao imaginar o design de novos modelos. Outras vezes as empresas conseguem desenvolver um Modelo de Negócio inovador, mas falham ao construir um mecanismo adequado de recompensas alinhado ao modelo e objetivos.

Em um nível organizacional, o maior obstáculo para uma empresa bem sucedida é a relutância em fazer qualquer coisa que possa colocar em risco o modelo atual (status quo), pois seus líderes tem a tendência de achar que seu sucesso provavelmente é produto do atual modelo de negócios. Nestas empresas pensamentos como: “se não estiver quebrado, não conserte” e “é assim que as coisas são feitas aqui” são comuns, e assim, elas se apegam aos modos atuais de fazer negócio até que fique óbvio que os clientes querem algo diferente, ou quando identificam o surgimento de modelos de negócios inovadores na concorrência. O maior obstáculo à inovação é a resistência, natural e humana, às mudanças.

Muitas vezes falta empreendedorismo na organização, pois para inovar é necessário correr riscos, com sabedoria. É preciso haver espaço para os insights criativos e as pessoas devem ter liberdade para pensar e agir fora do modelo existente, de outra forma não adianta tentar inovar, pois fracassará.

Objetivos para Inovar em Modelos de Negócios

“Não há um Modelo de Negócios único – na verdade, o que há são muitas oportunidades e muitas opções, precisamos apenas descobrir todas elas.” – Tim O´Reilly

Cada organização pensa em Modelos de Negócios de uma forma diferente, considerando seu próprio contexto e objetivo, algumas estão apenas começando, outras reagindo a uma situação de crise, outras buscando um novo potencial de crescimento e ou novos produtos ou uma nova tecnologia.

A inovação em modelos de negócios resulta de um entre quatro objetivos de mercado:

  1. Satisfazer as necessidades existentes, porém não atendidas do mercado;
  2. Levar novas tecnologias, novos produtos ou serviços ao mercado;
  3. Aprimorar, provocar ou transformar um mercado existente com um Modelo de Negócios melhor;
  4. Criar um mercado inteiramente novo.

Fatores e Motivações para Inovar em Modelos de Negócios

Nas empresas estabelecidas, o esforço para inovação em Modelos de Negócios tipicamente reflete o modelo e a estrutura organizacional existente e tem um dos quatro fatores e respectivas motivações abaixo:

  1. Reativo, que ocorre quando a empresa enfrenta uma crise com o modelo de negócio existente, ou em casos extremos, a experiência de quase morte da empresa;
  2. Adaptativo, buscando ajustar, aprimorar ou defender o modelo existente para adaptá-lo a um ambiente em mutação,
  3. Expansivo, quando deseja levar novas tecnologias, produtos ou serviços ao mercado,
  4. Pró-ativo/exploratório, quando prepara a organização para o futuro, explorando e testando modelos de negócios completamente novos que poderão vir a substituir os existentes.

Protótipos de Modelos de Negócios e a Atitude de Design

A inovação em Modelos de Negócio é caótica e imprevisível, mesmo quando procuramos usar um processo, pois ela exige tempo e habilidades para lidar com ambiguidades e incertezas até que a boa solução surja.

A atitude de design, que explora ideias e prototipa muitas possibilidades até conseguir algo claro e amadurecido, é muito menos linear e incerta que a atitude de decisão, a qual se concentra na análise, na decisão e na otimização.

A atitude de decisão assume que é fácil inventar alternativas, porém difícil escolher entre elas, enquanto que, em contraste, a atitude de design parte do princípio que é difícil projetar uma alternativa impressionante, mas uma vez que isso é feito, a decisão sobre qual alternativa selecionar se torna trivial.

Para ter uma atitude de design, você não deve se apaixonar por uma idéia. Não congele em nenhuma idéia até explorar e buscar a melhor entre muitas alternativas, inclusive algumas compostas da combinação de outras. É importante envolver muitas pessoas para criar sinergias e compreensões interfuncionais.

Um processo para Inovar em Modelos de Negócios com dicas para Empresas estabelecidas

O processo proposto no livro Business Model Generation para inovar em modelos de negócio utiliza o quadro (canvas) que descrevi num artigo anterior e é composto de 5 fases: Mobilização, Compreensão, Design, Implementação e Gerenciamento. Onde:

Mobilização – é a preparação do cenário para um projeto de construção, criando a conscientização das pessoas, descrevendo a motivação e estabelecendo uma linguagem para criar, analisar e discutir os modelos.

É importante que nesta fase crie-se legitimidade ao projeto e que se obtenha o patrocínio com envolvimento direto de um membro respeitado da alta gestão, pois é indispensável obter a cooperação de pessoas das áreas envolvidas. A equipe de trabalho deve ser multifuncional, com pessoas de diferentes unidades/áreas e funções (marketing, finanças, TI) com níveis de experiência diferentes, etc. É preciso saber administrar os interesses, pois nem todos querem mudar a situação e/ou modelo de negócios existente. Ao orientar as pessoas procure superar resistências usando histórias e imagens, ao invés de conceitos e teorias.

Compreensão – é a imersão da equipe na pesquisa e análise necessária, onde os indivíduos mergulham no conhecimento relevante sobre clientes, tecnologia e ambiente, coletando informações, entrevistando especialistas e estudando clientes potenciais para identificar necessidades e problemas. Esta fase tende a acontecer em paralelo com a fase de Design.

Uma boa compreensão de como o modelo de negócios evolui e o desenvolvimento de um profundo conhecimento do cliente é importante, por exemplo – com empatia procurar saber e descrever: o que o cliente vê, pensa e sente, diz e faz, quais são as dores medos e frustrações, o que deseja/necessita. Desenhar os modelos de negócio de concorrentes também pode ajudar. Questione as premissas da indústria e os padrões de modelos de negócio existentes.

Nas grandes empresas, deve-se começar mapeando e avaliando os modelos de negócios existentes, preferencialmente em workshops separados, envolvendo pessoas de toda a organização e aproveitando para coletar idéias e opiniões para novos modelos de negócio. É importante “sair da caixa” e enxergar além do status quo e da cultura organizacional.

Design – é fase de questionamento, quando são geradas e testadas várias opões viáveis de modelos de negócio para escolher a melhor. Transformam-se informações e ideias levantadas na fase de Compreensão em protótipos de modelo de negócios que podem ser explorados e testados.

O principal desafio é gerar modelos novos que sejam sustentáveis. Usar a atitude de design que descrevi no tópico anterior, abandoando o status quo, fazendo questionamentos e explorando múltiplas ideias e possibilidades como: diferentes formas de parceria, fluxos de receita e/ou mecanismos de preço alternativos e diversos canais de distribuição. Teste os modelos gerados com especialistas externos ou clientes desenvolvendo narrativas apropriadas para cada um e buscando feedback ao contar as histórias.

A tendência em algumas empresas é que subavaliem idéias audaciosas. Procure desenvolver o design de modo participativo envolvendo a maioria dos indivíduos da equipe. E ao gerar os protótipos de modelo, procure focar no longo prazo e identificar os riscos e as vantagens de cada modelo, com questões como:

  • Qual o potencial de lucro/perda?
  • Quais os principais conflitos com as unidades de negócio existentes?
  • Como este novo modelo pode afetar a marca?
  • Como os clientes existentes reagirão?

Outra questão que pode surgir é se os novos modelos deverão ser desenvolvidos separados ou integrados aos modelos de negócio existentes.  Neste caso, para decidir, procure considerar a similaridade dos nove blocos do quadro (canvas BMGen) dos modelos, bem como as potenciais sinergias e os potenciais conflitos.

Implementação – é uma faze de execução, em que se coloca o modelo de negócios para funcionar em campo.

Com o design final do novo modelo de negócios, comece a preparar a implementação definindo todos os projetos relacionados com medidas, metas  e responsáveis, especificando marcos, preparando o orçamento, etc.

Numa grande empresa a estrutura organizacional deve ser considerada, e o maior desafio é “como implementar e gerenciar novos modelos, mantendo os já existentes”. Questões como estas ajudam a decidir:

  • Este novo modelo deve ser uma entidade independente ou uma unidade de negócios dentro da empresa mãe?
  • Ele utilizará recursos compartilhados com um modelo existente? Herdará a cultura organizacional?
  • Deverá ser desenvolvido internamente ou através de fusão/aquisição com/de outra empresa?

Gerenciamento – é a fase de evolução do modelo, onde se monitora, avalia, adapta e modifica o modelo de negócios em resposta à reação do mercado.

Nas grandes empresas, pode-se pensar em Governança para os Modelos de Negócios, onde a equipe deve buscar orquestrar os modelos, atrair investidores, lançar projetos de inovação e design e rastrear a evolução geral dos modelos de negócio da organização. Além disso esta equipe deve gerenciar sinergias e conflitos e neste caso os quadros (canvas BMGen) devem ser usados para facilitar a compreensão dos modelos e a comunicação e o entendimento, buscando equalizar a visão e o promover o alinhamento.  A ideia é que os gestores procurem manter a mente como a de um empreendedor iniciante, buscando sempre melhorar/inovar seus modelos de negócio, o que evita que se tornem vítimas do próprio sucesso.

Concluindo

É preciso uma visão de inovação somada ao esforço para desafiar o status quo e os modelos de negócio existentes, mudá-los e continuar a competir neste cenário atual do mundo dos negócios. Uma visão externa de alguém que pensa “fora da caixa” pode ser muito útil.

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Crie um novo modelo de negócio, trazendo mudanças pequenas e inovadoras na sua forma de atuação existente.

Create New Business Model - Lean Innovation

fonte desta imagem: theleanapps.com

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Referências:

  • Livro “Business Model Generation – Inovação em Modelos de Negócio” de Alexander Osterwalder e Yves Pigneur