Pensando além dos limites da “caixinha”

O objetivo deste post é tratar do conceito de pensamento estratégico, algo extremamente necessário aos líderes e gestores da organizações nos dias atuais. Porém antes de adentrarmos neste tópico, vamos “navegar” um pouco mais sobre o significado de pensamento e os tipos de pensamento mais conhecidos.

Sobre o pensar e o pensamento

Conforme a Wikipedia, pensar é uma forma de processo mental ou faculdade do sistema mental que permite aos seres modelarem sua percepção do mundo ao redor de si, e com isso lidar com ele de uma forma efetiva e de acordo com suas metas, planos e desejos. Palavras que se referem a conceitos e processos similares incluem cognição, senciência, consciência, ideia, e imaginação. O pensamento é considerado a expressão mais “palpável” do espírito humano, pois através de imagens e ideias revela justamente a vontade deste. Conforme Piaget, o pensamento é fundamental no processo de aprendizagem, ous seja, ele é construtor e construtivo do conhecimento. Além disso, o principal veículo do processo de conscientização é o pensamento. A atividade de pensar confere ao homem “asas” para mover-se no mundo e “raízes” para aprofundar-se na realidade.

Pensamento crítico

O pensamento crítico e o pensamento estratégico envolvem atividades cognitivas intencionais e orientadas para objetivos. 

Enquanto o “pensamento crítico” enfatiza a reflexão sobre o concreto o “pensamento estratégico” chama a atenção para a reflexão sobre o abstrato.

Pensamento Crítico: habilidades para “escrever, falar, compreender, analisar, refletir, sintetizar, avaliar, raciocínio moral e prático e decisão e julgamento”. Ikuenobe, P. (2001)

O pensamento crítico envolve habilidades para avaliar a precisão, autenticidade e relevância da informação. Envolve também a persistência na comparação de crenças, conhecimento ou observações em relação a um padrão normativo, a fim de identificar falhas. Beyer, B. K. (1985).

Um argumento ou declaração que pode passar por esta lista tem mais chances de ser válido:

  • Clareza (é fácil de entender?)
  • Acurácia (é possível verificar, testar ?)
  • Precisão (é específico, exato ?)
  • Relevância (é importante?)
  • Profundidade (é complexo ?)
  • Amplitude (fornece uma perspectiva?)
  • Lógica (faz sentido?)

Pensamento sistêmico

Na análise isolamos alguma coisa a fim de entendê-la. Por outro lado, organismos vivos ou sistemas sociais, inclusive organizações, não podem ser entendidos pela simples análise.

Um sistema é um todo integrado cujas propriedades essenciais surgem das relações entre suas partes, e o Pensamento Sistêmico é a compreensão de um fenômeno dentro do contexto de um todo maior.

Pensamento linear, não linear e o equilíbrio entre eles

Por pensamento linear: segue uma linha ou direção ordenada, lógica, [analítica,] inferida de pensamentos anteriores e baseada em dados tangíveis ou observáveis.

Charles M. Vance e colegas identificaram sete dimensões-chave distintas, mas altamente interativas e inter-relacionadas, do estilo de pensamento não-linear: intuição, percepção, criatividade, flexibilidade, imaginação, emoção, centrado em valores.

O equilíbrio e a versatilidade nestas habilidades de pensamento fornecem uma base essencial no apoio ao pensamento estratégico (para formulação e implementação da estratégia de negócios).

Pensamento estratégico

“O pensamento estratégico é o processo mental aplicado por um indivíduo, no contexto, para alcançar o sucesso em um jogo ou outro empreendimento. Quando aplicado em um processo de gerenciamento estratégico organizacional, o pensamento estratégico envolve a geração e aplicação de ideias e oportunidades de negócios exclusivas, com o objetivo de criar vantagem competitiva para uma empresa ou organização.” – Jeanne Liedtka

Henry Mintzberg (conforme resumido por Lawrence, 1999) argumenta que “planejamento estratégico é a programação sistemática de estratégias pré-identificadas a partir das quais um plano de ação é desenvolvido. O pensamento estratégico, por outro lado, é um processo de síntese que utiliza a intuição e a criatividade cujo resultado é uma perspectiva integrada do empreendimento.

Hamel e Prahalad (1989) referem-se ao pensamento estratégico como elaboração de arquitetura estratégica, enquanto Raimond (1996) se refere a pensamento estratégico como imaginação criativa.

Os dois diagramas abaixo, mostram a relação entre o pensamento estratégico e o planejamento estratégico.

Neste primeiro diagrama, vemos que o pensamento estratégico, divergente por abrir a mente para inúmeras possibilidades, rompe o alinhamento, com questões tipo “Por que?” e “O que?”. Enquanto que o planejamento estratégico, convergente por focar no que precisa ser feito, utiliza questões tipo “Como?” e “Quando?”.

Neste segundo diagrama, vemos não só os objetivos do pensamento estratégico e do planejamento estratégico, mas também algumas das características chave comentadas anteriormente, bem presentes.

Considerações finais

Para pensar “fora da caixinha” e trabalhar a estratégia organizacional, tão necessária para mudanças, transformação e inovação, o ideal é sair da rotina do escritório, buscar novos conhecimentos e depois ir para um lugar tranquilo, relaxante e que permita fazer questionamentos e reflexões sobre novas possibilidades para se manter competitivo, manter a longevidade da empresa de forma sustentável.

Participar de eventos, conversar sobre estratégia, inovação, liderança, gestão e tendências de comportamento, consumo e de tecnologia com profissionais qualificados nestas áreas também ajuda a mudar a mentalidade (mindset), que nos possibilitará imaginar cursos de ação para a empresa e seus negócios.

Compartilhar é um ato de amor, abraço @neigrando

Autor

Nei Grando – diretor executivo da STRATEGIUS, atua como pesquisador e curador de conteúdo, consultor, professor e palestrante sobre estratégia e novos modelos de negócios, inovação, organizações exponenciais, transformação digital e agilidade organizacional. Teve duas empresas de TI especializada no desenvolvimento de software e soluções de conectividade, onde atuou como gestor e conduziu projetos, sistemas, plataformas de negócios, portais e serviços para o Mercado de Capitais, CRM, GED, Internet-banking, Publicidade Digital, GC, e outros sob demanda. É mestre em Ciências pela FEA-USP (ênfase em inovação) com MBA pela FGV, organizador e autor do livro Empreendedorismo Inovador: Como criar Startups de Tecnologia no Brasil, e autor em outros dois.

Referências

  • Beyer, B. K. (1985). Critical thinking: What is it? Social Education, 49(4), 270-276.
  • Bowman, N. A. (2016). 4 Ways to Improve Your Strategic Thinking Skills. Harvard Business Review.
  • Ikuenobe, P. (2001). Teaching and assessing critical thinking abilities as outcomes in an informal logic course. Teaching in Higher Education, 6(1), 19-32.
  • Liedtka, J. (1998). Linking strategic thinking with strategic planning. Strategy and Leadership, October, (1), 120-129.
  • Mintzberg, H., Ahlstrand, B., Lampel, J. (2000). Safári de Estratégia. Bookman.
  • Wolters, H. M., Grome, A. P., & Hinds, R. M. (2013). Exploring Strategic Thinking: Insights to Assess, Develop, and Retain Strategic Thinkers.

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Um Roteiro Estratégico para a sua Empresa

Um roteiro estratégico é uma ponte que conecta estratégia e execução. Permite visualizar as iniciativas e os principais resultados a serem entregues ao longo do tempo para alcançar os objetivos estratégicos.

O objetivo é descobrir novas estratégias imaginativas que possam reescrever as regras do jogo competitivo; e vislumbrar futuros potenciais, significativamente diferentes do presente.

Roteiro Estratégico

Tal roteiro não é um plano detalhado de execução, nem um gráfico de atividades com datas precisas de início e fim. Ele descreve o que a organização deve mudar e por que essa mudança é necessária para alcançar os objetivos estratégicos. Ele comunica o “Porquê” e “O que” mas não o “Como”.

Podemos trabalhar tal roteiro em três etapas simples, começando com um Diagnóstico interno e externo da situação atual da empresa, do mercado, da concorrência, das tendências, das regulamentações, e outros pontos relevantes ao negócio; seguido de um levantamento de Alternativas, ou seja, possibilidades de melhorias, mudanças e até mesmo transformação; e finalmente pela Escolha, com a priorização e decisão criteriosa das iniciativas a seguir.

Etapas de um roteiro estratégico

DIAGNÓSTICO (Onde estamos?)

Diagnóstico Estratégico

Diagnóstico Interno:

  • Análise financeira é necessária (onde estamos fazendo dinheiro? onde não estamos bem?);
  • Análise do modelo de negócios e capacidades (forças, fraquezas e a relação delas com o desempenho financeiro)

Diagnóstico Externo:

  • Analisar o que os concorrentes atuais e os emergentes estão fazendo, o que está acontecendo competitivamente em temos de: cadeia de valor de fornecedores, parceiros, competidores, distribuidores, clientes e, especialmente, novos entrantes e potenciais substitutos.
  • Analisar o mercado e os clientes: Onde estão as oportunidades de crescimento? Como estão evoluindo os desejos, necessidades e hábitos dos clientes? Quais as tendências tecnológicas, econômicas e legais? Que tipos de novos segmentos de mercado estão emergindo?

ALTERNATIVAS (O que podemos fazer?)

Alternativas Estratégicas

  • Que tipo de movimentos são necessários para melhorar o desempenho? Considere tanto movimentos incrementais quanto radicais em mercados adjacentes, novos segmentos para os produtos, excelência operacional e reestruturação do portfólio.
  • Que tipos de modeles de negócios são necessários para suportar os movimentos de desempenho? Considere: modelos de negócio que incrementam a customização da proposição de valor, começando algo pioneiro através de cocriação; aumento de eficiência no sistema de entrega de valor, considerando a eficiência em volume e do ecossistema. Se possível, combine rapidamente uma nova proposição de valor com um novo sistema de entrega, para vencer a concorrência.
  • Que tipo de experimentos são necessários para dar aos modelos de negócio um verdadeiro diferencial competitivo? Se preciso, use inovação aberta, explorativa e ágil, que serão úteis para rejuvenescer o negócio
  • Que tecnologias novas, emergentes e até mesmo a combinação delas poderiam ser usadas para apoiar uma verdadeira transformação digital do negócio, buscando um melhor engajamento do cliente.
  • Aqui temos a oportunidade de trocar o pensamento linear vigente para buscar um crescimento exponencial.

ESCOLHA (O que faremos?)

Escolhas Estratégicas

Liderar é decidir. Líderes devem focar o esforço organizacional. Devem selecionar um número limitado de iniciativas estratégicas a partir das alternativas possíveis, considerando o potencial de criação de valor versus custo, risco e tempo para implementação. Devem considerar a melhoria de desempenho atual, novos modelos de negócios para amanhã, e experimentos em diferencial competitivo para depois de amanhã.

Riscos de execução devem ser considerados na escolha, pois dependem de que capacidades serão necessárias e de que oportunidades serão desenvolvidas. Incentive uma cultura de apoio às capacidades. Considere ainda as aquisições que precisam de integração e outros fatores específicos da organização. Experimentos fora-da-caixa que colidem com a cultura existente têm que superar o obstáculo da integração ou devem ser desmembrados em novas empresas ou em parcerias com startups.

CONSIDERAÇÕES FINAIS 

Este roteiro é muito útil para dar uma direção para a empresa e seus negócios, mas em seguida, será necessário  operacionalizar as estratégias desenvolvidas por meio do pensamento estratégico deste roteiro na etapa de execução.

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Sobre o autor:

Nei Grando é diretor executivo da STRATEGIUS, teve duas empresas de tecnologia, é mestre em ciências pela FEA-USP com MBA pela FGV, organizador e autor do livro Empreendedorismo Inovador, é mentor de startups e atua como consultor, professor e palestrante sobre estratégia e novos modelos de negócio, inovação, organizações exponenciais, transformação digital e agilidade organizacional.

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Estratégias competitivas transitórias em mercados dinâmicos

 “Procuramos desenvolver líderes corajosos, líderes que se empolgam com o ritmo acelerado do cenário competitivo e se engajam plenamente na criação de uma organização capaz de identificar as oportunidades e se distanciar com ousadia de estratégias e práticas de negócios que não mais representam oportunidades.” – Alex Gouday (CEO)

Estamos vivendo em um ambiente cada vez mais imprevisível, dinâmico, ininterrupto e acelerado. Liderar neste novo ambiente não é uma tarefa fácil, pois a gestão inclui volatilidade, incerteza, complexidade e ambiguidade. Nesse sentido, a estratégia organizacional precisa ser revista. Para substituir a estratégia competitiva sustentável tradicional, Rita McGrath, em seu livro “O Fim da Vantagem Competitiva: um novo modelo de competição para mercados dinâmicos” oferece uma nova perspectiva baseada na ideia da vantagem competitiva transitória, pois para vencer em ambientes voláteis e incertos, os executivos devem aprender a explorar oportunidades efêmeras com rapidez e determinação.

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Historicamente, a estratégia e a inovação têm sido consideradas disciplinas separadas, tanto nas pesquisas quanto na prática. A estratégia dizia respeito a encontrar uma posição favorável em um setor bem definido e explorar uma vantagem competitiva de longo prazo. Já a inovação se referia à criação de novos negócios e era vista como algo distinto do conjunto essencial de atividades de uma empresa.

Há uma crescente lacuna entre as abordagens tradicionais à estratégia (que os executivos usam, quando usam) e o mundo real. Além disso, os campos díspares da estratégia competitiva, da inovação e da mudança organizacional começam a convergir.

Por outro lado, o reconhecimento de uma oportunidade é uma habilidade que pode ser aprendida e desenvolvida. Sabe-se também que o processo de alocação de recursos talvez seja a maneira mais expressiva de influenciar o que é feito na organização e quem o faz. É preciso pensar em termos de “tarefas do cliente a serem realizadas” (Jobs-to-be-done) em vez de mercados influenciados pela oferta e demanda. Outro ponto é que a inovação do modelo de negócios é tão importante quanto o P&D ou a inovação de produtos. Além disso, a liderança deve apresentar comportamentos diferentes em empresas com níveis diferentes de maturidade.

Quanto a agarrar as oportunidades, é quase impossível que uma empresa acerte sempre, mas o que importa, contudo, quando é pego de surpresa ou algo negativo ocorre, é o que decide fazer em seguida. As melhores empresas analisam os acontecimentos corajosamente, identificam como surfar nas ondas das vantagens competitivas transitórias, saltando de uma para a outra. Mesmo caindo, os melhores surfistas continuam tentando. Além disso, tais empresas estão melhorando na identificação das verdadeiras necessidades das pessoas, em criar experiências melhores e em extrair novas eficiência de ativos existentes.

Fatores como: Onde vocês competem? Como competem? Como vencem? – são muito diferentes quando a vantagem competitiva deixa de ser sustentável.

“A premissa da vantagem sustentável cria uma tendência à estabilidade que pode ser fatal. Estabilidade é o estado anormal das coisas e a mudança é o estado normal, não o contrário.” – Rita McGrath

A premissa da estabilidade leva a reações erradas, pois permite que a inércia e o poder se consolidem em torno do modelo de negócios existente. Possibilita que as pessoas caiam na rotina e nas garras de hábitos mentais. Cria condições para disputas de território e engessamento organizacional. Inibe a inovação. Promove a negação ao invés do design proativo de um próximo passo estratégico.

Uma longa história de sucesso relativamente estável pode levar a atrofia da ambição de procurar avidamente por novas oportunidades. Os líderes tendem a negar um problema até que seja tarde demais, quando a crise já se estabeleceu.

Vantagens como as características dos produtos, novas tecnologias e produtos de tecnologia superior estão se provando menos duráveis do que se costumava pensar. Tanto que as empresas estão aprendendo a alavancar fatores mais efêmeros, como profundidade dos relacionamentos com os clientes e a capacidade de criar experiências em diversas arenas. A competição girará em torno de fatores altamente intangíveis e emocionais.

As Vantagens Competitivas da Estratégia agora são transitórias, com ondas de oportunidades efêmeras, em ambientes mais voláteis e incertos. Não se compete mais em Setores, mas sim em Arenas. Vide as diferenças de perspectivas:

Setor Arena
Meta Vantagem posicional Captura de território
Medida de sucesso Participação de mercado Participação em espaços de oportunidades potenciais
Maior ameaça Manobras competitivas intrasetoriais Manobras intersetoriais
Definição do segmento de cliente Demográfica ou geográfica Comportamental
Impulsionadores-chave Preço comparativo, funcionalidades, qualidade “Tarefas a realizar”, na experiência total do cliente
Comportamento provável de aquisição Consolidação intrasetorial ou diversificação fora do setor Aquisição adicional para a incorporação de novas competências, muitas vezes cruzando fronteiras setoriais
Metáfora Xadrez Go (Jogo japonês)

A “onda”, ou melhor, as etapas da vantagem transitória

A onda da vantagem transitória

No lançamento, uma empresa se organiza para beneficiar-se de uma oportunidade. Recursos são alocados e uma equipe é montada para criar algo (inovação).

Se a oportunidade se mostrar promissora, a vantagem começa a usufruir de um período de ramp-up (incremento). Novos segmentos são capturados, sistemas e processos para escalar são implementados, experimentos são lançados no mercado. A velocidade é crucial para o sucesso (time-to-market).

A seguir a empresa pode usufruir de um período, por vezes longo, de exploração, com diferenciação e apreciação pelos clientes. Neste período cresce a participação do mercado (market-share), cada vez mais clientes adotam a oferta, preços e margens são atraentes.

O processo de reconfiguração é crucial para o sucesso em situações de vantagens competitivas transitórias, já que é por meio da reconfiguração que os ativos, as pessoas e as competências fazem a transição de uma vantagem à outra.

Por fim a vantagem é exaurida, a oportunidade passa a ser um processo de erosão. É necessário, então, um processo de desligamento, a empresa se desfaz de ativo e de outras competências que deixam de ser relevantes para o seu futuro.

Considerações finais

No livro da Rita, ela comenta sobre o artigo “Discovery-Driven Planning” um texto comum em cursos de empreendedorismo e inovação, precursor dos conceitos de Lean Startup,  que nos oferece uma maneira de menor risco de levar o produto adiante em face de “o que é desconhecido, incerto e ainda não é óbvio para a concorrência”, de modo que as empresas possam “aprender o máximo possível o mais barato possível”, ao buscar novos empreendimentos. Tal planejamento orientado a descoberta, prefere o uso das palavras “suposição”, “adivinhação” e “hipótese”, que mostram que você ainda está aprendendo, em vez de “projeção”, “alvo” ou “meta”, o que “sugere que você aprendeu tudo o que precisa e pode seguir em frente”.

Enfim, assim como apresentado no meu artigo anterior “Uma estratégia para o design da estratégia”, vemos que a estratégia precisa estar evoluindo em função dos ambientes, e que atualmente, pensar como um estrategista é mais necessário do nunca.

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Sobre mim: aqui, Contato: aqui.

Referências:

Este texto destaca alguns pontos chaves do livro “O Fim da Vantagem Competitiva: um novo modelo de competição para mercados dinâmicos” de Rita McGrath e do artigo:  Discovery-driven Planning da mesma autora  na Harvard Business Review (HBR), que originou outro mais recente A Refresher on Discovery-driven Planning.

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