Qual a estratégia da sua empresa?

“Estratégia é uma forma de pensar no futuro, integrada no processo decisório, com base em um procedimento formalizado e articulador de resultados.”  Henry Mintzberg

“Estratégia é um meio para se alcançar um fim: resultados favoráveis nos negócios.” – Martin Reeves, Knut Haanaes e Janmejaya Sinha

Mais do que nunca  o pensamento estratégico tem feito toda a diferença no mundo dos negócios. Neste artigo, procuro provocar o leitor relembrando o texto e algumas questões essenciais ao pensamento estratégico. com base em “Can You Say What Your Strategy Is?” de David J. Collis, e Michael G. Rukstad, publicado pela HBR em 2008.

Você pode resumir a estratégia da sua empresa em um ou dois parágrafos?

Em caso afirmativo, seus colegas colocariam da mesma maneira?

As empresas dos executivos que podem honestamente responder a essas perguntas são frequentemente as mais bem-sucedidas em seu setor.

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Por outro lado, as empresas que não têm uma declaração de estratégia simples e clara provavelmente cairão na categoria de desilusão daqueles que falharam na execução de sua estratégia ou, pior, daqueles que nunca tiveram uma. Em um número surpreendente de organizações, os executivos, os funcionários da linha de frente e todos os demais estão frustrados porque não existe uma estratégia clara para a empresa ou suas linhas de negócios.

Eles não percebem a necessidade de ter uma declaração de estratégia simples, clara e sucinta, que cada um possa internalizar e usar como luz orientadora para fazer escolhas difíceis.

Os elementos de uma declaração estratégica

A maioria dos executivos não sabe realmente quais são todos os elementos de uma declaração de estratégia, o que torna impossível para eles desenvolver uma. Com uma definição clara, porém, duas coisas acontecem:

  1. A formulação torna-se infinitamente maior porque os executivos sabem o que estão tentando criar;
  2. A implementação se torna muito mais simples porque a essência da estratégia pode ser prontamente comunicada e facilmente internalizada por todos na organização.

Mike Rukstad, identificou três componentes críticos de uma boa declaração de estratégia – objetivo, escopo e vantagem competitiva – e acreditava, com razão, que os executivos deveriam ser forçados a serem claros sobre eles.

Assim, qualquer declaração de estratégia deve começar com uma definição dos fins que a estratégia é designada a alcançar.

Como a maioria das empresas compete em um cenário mais ou menos ilimitado, também é crucial definir o escopo, ou domínio, do negócio: a parte da paisagem na qual a empresa operará.

Sua vantagem competitiva é a essência da sua estratégia: o que sua empresa fará diferente ou melhor do que outras empresas define os meios mais importantes pelos quais você alcançará seu objetivo declarado.

Aqui, vale lembrar que os campos díspares da estratégia competitiva, da inovação e da mudança organizacional começam a convergir, e que em ambientes voláteis e incertos, os executivos devem aprender a explorar oportunidades efêmeras com rapidez e determinação, ou seja, pensar em vantagem competitiva transitória, conforme diz Rita McGrath, em seu livro sobre este tema.

Essa vantagem tem componentes externos e internos complementares: uma proposta de valor que explica por que o cliente-alvo deve comprar seu produto acima de todas as alternativas e uma descrição de como as atividades internas devem estar alinhadas para que apenas sua empresa possa entregar essa proposta de valor.

Qual objetivo é mais provável de maximizar o valor para o acionista e demais interessados nos próximos anos? Seria crescimento? Atingir uma certa quota de mercado? Tornar-se líder de mercado?

O objetivo estratégico deve buscar resultados específicos, mensuráveis e vinculados ao tempo. Também deve ser único.

O escopo de uma empresa abrange três dimensões: cliente ou oferta, localização geográfica e integração vertical. Definir claramente os limites nessas áreas deve tornar óbvio para os gerentes quais atividades devem se concentrar e, mais importante, o que eles não devem fazer. O escopo não prescreve exatamente o que deve ser feito dentro dos limites especificados. De fato, estimula a experimentação e a iniciativa. Mas, para garantir que as fronteiras sejam claras para todos os funcionários, o escopo deve especificar onde a empresa ou o negócio não irão.

Dado que uma vantagem competitiva é a essência da estratégia, não deve ser surpresa que a vantagem seja o aspecto mais crítico de uma declaração de estratégia. A clareza sobre o que distingue a empresa é o que mais ajuda os funcionários a entender como podem contribuir para o sucesso da execução de sua estratégia.

Como mencionado acima, a definição completa da vantagem competitiva de uma empresa consiste em duas partes:

  1. Uma declaração da proposta de valor do cliente. Qualquer declaração de estratégia que não possa explicar por que os clientes devem comprar seu produto ou serviço está fadada ao fracasso.
  2. As atividades exclusivas ou a combinação complexa de atividades que permitem que a empresa entregue a proposta de valor ao cliente.

Agora, deve ficar claro como uma descrição cuidadosa das atividades exclusivas que uma empresa realiza para gerar uma proposta de valor de cliente distinta capta efetivamente sua estratégia.

Quando essa declaração é internalizada por todos os funcionários, eles podem entender facilmente como suas atividades diárias contribuem para o sucesso geral da empresa e como fazer corretamente as escolhas difíceis que enfrentam em seus trabalhos.

Como criar uma ótima estratégia?

Criar uma ótima estratégia, requer uma avaliação cuidadosa do cenário onde a empresa atua. E isso requer um pensamento estratégico que precede o planejamento estratégico. Significa refletir sobre onde e como a organização compete – isto é, seu escopo e diferenciação – como um precursor altamente envolvente e valioso para discussões de planejamento estratégico sobre objetivos, medidas de sucesso e iniciativasO objetivo do pensamento estratégico é descobrir novas estratégias imaginativas que possam reescrever as regras do jogo competitivo; e vislumbrar futuros potenciais, significativamente diferentes do presente. Enquanto que o objetivo do planejamento estratégico é operacionalizar as estratégias desenvolvidas por meio do pensamento estratégico e apoiar o processo de pensamento estratégico.

Tal pensamento estratégico, ou processo de síntese, que utiliza a intuição e a criatividadepode utilizar-se de um conjunto de questões a serem respondidas, como:

  • Onde vamos competir?
  • Como venceremos lá?
  • Qual é e será a nossa proposta de valor distinta?
  • Que capacidades serão necessárias?

As respostas a estas questões devem ser trabalhadas em grupo, preferencialmente com um facilitador, de forma simples e estimulante. E isto deve ser centrado em:

  • Uma hipótese de trabalho sobre onde a empresa compete (escolhas de escopo); e
  • um conjunto de dimensões de diferenciação, que abordam como uma organização competirá e o sistema de atividade necessário para apoiar a diferenciação.

Essa abordagem dá origem a discussões estratégicas interessantes, envolventes e, em última análise, úteis, à equipe executiva e ao conselho.

Onde vamos competir?

Começa-se com uma discussão com o CEO sobre o escopo:

  • Quais são suas “hipóteses de trabalho” sobre onde a organização competirá e vencerá – quais grupos de clientes, quais produtos, quais regiões?
  • O que está dentro e o que está fora do escopo?
  • Quais são as mudanças implícitas?

A seguir é necessário explicitar o que isso significa para a organização, o que vai ser feito e o que não vai ser feito.

Isso implica em testar e afirmar coletivamente os limites do modelo de negócios da organização. As equipes, ao desafiar estas suposições podem descobrir que, na realidade, os limites que podem ser movidos, se houver uma razão convincente para isso, abrindo espaço estratégico.

Como vamos vencer lá?

Aqui entra  a vantagem competitiva organizacional, com a proposta de valor e o conjunto de potenciais diferenciais, como preço, serviço, afinidade à marca e intimidade com o cliente. Para cada item é preciso verificar onde se está agora e pensar onde deveria e poderia estar no futuro: atrás dos pares, encontrando o mercado, à frente dos pares ou de forma distinta?

As equipes e diretorias executivas obtêm grande benefício ao emergir e discutir diferentes perspectivas e trabalhar em direção a um punhado de bases específicas de diferenciação.

10 Questões Estratégicas para Pensar

  1. Por que fazemos o que fazemos? Ou melhor: Qual é o problema ou a oportunidade no mundo com o qual estamos nos envolvendo?
  2. Quem são nossos principais clientes?
  3. Por que queremos ser famosos?
  4. Onde vamos competir, especificamente?
  5. Qual será o nosso movimento vencedor?
  6. Como vamos agregar valor aos nossos stakeholders?
  7. Como nossa estratégia se baseia na percepção de que só nós temos?
  8. Como nossa estratégia nos coloca à frente do mercado?
  9. Que capacidades precisamos para ter sucesso no futuro?
  10. O que um concorrente pode fazer para nos prejudicar?

Fonte das 10 questões: Bradley e colegas (2012), Roger Martin (2014), Ken Favaro (2013), Richard Rumelt (2011), Jack Welch (2005) e Dana O’Donovan & Noah Rimland Flower (2013).

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Links Relacionados:

Algumas referencias sobre o tema:

  • Bradley, C. Hirt, M., Smit, S. (2011). Have you tested your strategy lately? McKinsey Quarterly, January
  • Collis, D., Ruckstad, M. (2008). Você pode dizer qual é a sua estratégia?. HBR
  • Favaro, K. (2013). How leaders mistake execution for strategy and why that damages both. Strategy + business, February
  • Frisch, R. (2012). Quem está na sala? Como os grandes líderes estruturam e gerenciam as equipes em torno deles. Jossey-Bass, São Francisco, CA
  • Lafley, A., Martin, R. (2012). Jogando para vencer: como a estratégia realmente funciona, Harvard Business Review Press
  • Martin, R. (2013). Don’t Let Strategy Become Planning. HBR http://blogs.hbr.org/2013/02/dont-let-strategy-become-plann/
  • Mcgrath, R. (2014). O fim da vantagem competitiva: Um novo modelo de competição para mercados dinâmicos. Elsevier editora.
  • O’Donovan, D., Rimland Flower, N. (2013) The Strategic Plan is Dead. Long Live Strategy. Standard Social Innovation Review http://www.ssireview.org/blog/entry/the_strategic_plan_is_dead._long_live_strategy
  • Porter, M. (1996). O que é estratégia? HBR
  • Rumelt, R. (2011). The perils of bad strategy, McKinsey Quarterly, June
  • Welch, J. (2005) Winning. Harper Business, New York

 

Três jogos de pensamento estratégico

É impossível para alguns executivos seniores, mesmo os superdotados, saber tudo o que é importante sobre o que está acontecendo em uma organização e seu ambiente, e todas as lições que estão sendo aprendidas.

Eles não podem saber quais inovações irão atrapalhar a indústria e quais desaparecerão sem deixar rastro e raramente encontram clientes face-a-face. Da mesma forma, é difícil para aqueles que estão próximos da ação, talvez em vendas ou produção, enxergar o quadro geral.

Por essa razão, o pensamento estratégico precisa estar acontecendo em toda a organização e o processo estratégico precisa ser inclusivo e colaborativo, valendo-se do conhecimento e da experiência de muitos colaboradores.

Ao preparar o conteúdo de uma disciplina de Strategic Thinking, encontrei um artigo bastante interessante, que traduzi e decidi compartilhar neste blog. Acredito que pode ser útil a todos que desejam ampliar a visão estratégica de negócios. Segue o texto de Tim Laseter, e Saras Sarasvathy publicado pela Strategy+Business.

Tomadores de decisão que lutam com a incerteza podem escolher entre um trio de modelos probabilísticos para corresponder ao tipo de risco que enfrentam.

Qual dos seguintes três jogos de azar você prefere jogar?

No primeiro, você tem a oportunidade de fazer 40 retiradas cegas de uma urna contendo 75 bolas vermelhas e 25 bolas pretas. Você tem que pagar adiantado R$ 400 (R$ 10 por tentativa) para poder jogar; você ganha R$ 20 por cada bola vermelha que você retira, mas nada se for preta.

O segundo jogo também oferece a você a chance de ganhar R$ 20 em cada retirada cega de uma urna com bolas vermelhas e pretas. Neste caso, a mistura de vermelho e preto é desconhecida: pode variar de 100 retiradas vermelhas e nenhuma preta a 100 pretas e nenhuma vermelha. Mas você paga apenas R$ 5 ao apostar em qualquer cor antes de cada retirada de bola da urna. Você pode parar quando quiser ou apostar até 50 vezes.

No terceiro jogo, você paga apenas R$ 1 por retirada cega da urna e não há limites em quantas vezes você pode jogar. Esta urna pode conter bolas vermelhas e bolas pretas, mas também pode conter pirâmides amarelas, anéis de diamante, notas de dólar ou chiclete usado – em suma, praticamente qualquer coisa. Neste jogo não há aposta nem recebimento em dinheiro. Você simplesmente fica com o que retira da urna.

Urnas-de-Jogos

Cada um desses jogos combina um paradigma de estratégia diferente, refletindo uma mentalidade diferente.

Todos os três paradigmas baseiam-se em uma rica base de teoria da probabilidade matemática e extensa pesquisa em estratégia de negócios. E cada uma provou ser útil para diferentes empresas em diferentes momentos.

O primeiro, captura um modelo que chamamos de Planejamento e Posicionamento, no qual os gerentes fazem apostas sobre o futuro com base em informações que fornecem uma visão do grau de incerteza enfrentado.

O segundo modelo, Aprendizado Organizacional, prepara gerentes para responder dinamicamente a eventos que se desdobram quando o grau de incerteza não pode ser previsto. Ambos os modelos pressupõem que as decisões estratégicas devem simplesmente responder a eventos externos.

O terceiro modelo, Transformação Construtiva, é diferente porque as decisões não são apenas respostas ao ambiente (que é aleatório) ou esforços para prevê-lo, mas se concentram em alavancar os recursos e eventos do jogador para moldar o ambiente.

Então, qual jogo você gostaria de jogar?

Sua preferência provavelmente reflete uma combinação de seu perfil de risco e seu treinamento de negócios.

E, mais importante, qual urna soa mais como o seu ambiente de negócios?

A sensação de familiaridade que você sente em cada jogo provavelmente indica a maturidade do seu setor – ou, pelo menos, o papel da sua empresa nesse setor.

O primeiro jogo (e sua urna com conteúdo relativamente previsível) representa uma expectativa que muitos gerentes são treinados para ter, pelo menos no início de suas carreiras, sobre como as decisões são tomadas. Mas isso não se encaixa na maneira como os negócios funcionam mais.

O segundo jogo (com um processo previsível, mas com resultados imprevisíveis) representa a maneira como muitos gerentes tomam decisões hoje, especialmente em empresas maduras com linhas de produtos desenvolvidas.

O terceiro jogo (com um ambiente de negócios caótico e um alto nível de intenção estratégica) representa o estilo de tomada de decisão mais adequado aos gestores empreendedores.

Quando você entende sua predisposição para os diferentes jogos de tomada de decisão e, em seguida, habilmente combina com o paradigma apropriado para suas circunstâncias, você pode melhorar suas chances de sucesso em um mundo incerto.

Planejamento e Posicionamento

Para apreciar as raízes desses três paradigmas estratégicos, é instrutivo examinar mais de perto a teoria das probabilidades e sua história. Matemáticos e filósofos têm oferecido experiências de urna desde a época dos antigos gregos. Mas a primeira descrição escrita de um modelo de urna não apareceu até o início do século XVIII, quando o matemático Jacob Bernoulli publicou um texto articulando “A ciência emergente de probabilidade e estatística“. As ferramentas de Bernoulli forneceram a pedra angular da revolução científica ao permitirem testes explícitos de hipóteses para discernir a verdade em face da incerteza. A quantificação rigorosa na revolução científica, por sua vez, lançou as bases para os métodos da Revolução Industrial. Em 1900, a Tuck School of Business ofereceu a primeira pós-graduação em comércio, precursora do MBA, oferecida pela primeira vez pela Harvard em 1908. Hoje, mais de 100.000 alunos de MBAs, conhecidos por seu treinamento analítico, se formam a cada ano a partir de mais de 1.000 instituições apenas nos EUA.

Todos esses graduados aprendem sobre o famoso modelo de estratégia de negócios “Cinco Forças” de Michael Porter e recebem treinamento nos métodos quantitativos de análise de decisão e fluxos de caixa descontados. Em suma, eles aprendem como jogar o primeiro jogo de urna: Entender o contexto da indústria, medir a incerteza e escolher os mercados com as características estruturais que provavelmente renderão um retorno positivo sobre o investimento.

Um exemplo prototípico de uma empresa sob este modelo foi a Corporação Internacional de Telefonia e Telégrafo (ITT), sob a liderança do rígido Harold Geneen, de 1960 a 1977. Geneen transformou a fabricante de equipamentos e serviços de telefonia com vendas de US$ 760 milhões. um conglomerado global com US$ 17 bilhões em vendas, operando em dezenas de países. Sem as restrições de uma missão central, Geneen engoliu mais de 350 empresas em setores como autopeças, cosméticos, hotéis, seguros e semicondutores. Formado como contador, Geneen viajou pelo mundo com várias pastas cheias de relatórios financeiros, reunindo-se com os gerentes de sua unidade de negócios. Deu-lhes ampla margem de manobra na tomada de decisões estratégicas, mas as manteve em medidas financeiras rigidamente controladas. De acordo com o perfil de Geneen por Bruce Wasserstein em Big Deal: A batalha pelo controle das principais corporações americanas (Warner Books, 1998), “Na mente de Geneen, os fatos eram incontroversos, uma expressão de ‘realidade final e confiável’. Uma vez que ‘fatos verdadeiros’ foram descobertos, as decisões de gestão tornaram-se fáceis”.

Se a sua educação formal de negócios ocorreu na década de 1980 ou anterior, esse pode ser o único modelo de estratégia que você explorou. Mas se você viveu os negócios nas décadas seguintes, os outros dois paradigmas certamente ressoarão mais de perto com sua própria experiência, mesmo que você não tenha recebido treinamento formal neles.

Aprendizado organizacional

O professor de economia da Universidade de Chicago, Frank Knight, desafiou a lógica dos problemas clássicos de urna em 1921. Knight salientou que a noção de risco, como abordada pela ciência da probabilidade e da estatística, era “radicalmente distinta” da ideia de incerteza verdadeira. Knight usou o termo risco para descrever uma situação na qual a probabilidade subjacente é conhecida, como na primeira urna acima. Ferramentas estatísticas tradicionais oferecem informações úteis sobre a variedade de possíveis resultados da repetição de um evento – como retirar uma única bola – dada uma distribuição conhecida. No entanto, o que ficou conhecido como Incerteza Knightiana na academia, captura o risco de uma distribuição incerta, como na segunda opção de urna.

Com base no insight de Knight e com base em sua própria tese de doutorado em economia em Harvard, Daniel Ellsberg popularizou a noção de evasão de ambiguidade no início dos anos 1960. Ellsberg identificou um paradoxo no comportamento humano em uma série de experimentos de urna. Ele ofereceu a opção de apostar em uma urna com uma combinação conhecida 50/50 de bolas vermelhas e pretas contra uma com uma mistura desconhecida. A maioria das pessoas é indiferente sobre a escolha entre vermelho e preto em ambos os casos. Mas se perguntado se eles preferem apostar em vermelho da mistura conhecida ou em vermelho da mistura desconhecida (ou em preto da conhecida contra a desconhecida), a maioria optou por apostar na segunda urna – o que implica a crença de que a mistura a segunda urna não era 50/50. Ellsberg descobriu que, quando recebem escolhas mais complicadas, as pessoas se comportam de maneiras inconsistentes com essa crença. Com base em sua análise desse comportamento, ele postulou que a maioria das pessoas faz escolhas que parecem logicamente inconsistentes, porque preferem evitar a ambiguidade – uma descoberta conhecida como Paradoxo de Ellsberg.

Tais desafios ao comportamento supostamente racional definido pela teoria da probabilidade contribuíram para o novo campo da economia comportamental. As observações da tomada de decisão real permitiram uma integração da psicologia e da economia que produziu novos insights preditivos, bem como um Prêmio Nobel para Daniel Kahneman pelo trabalho que fez com Amos Tversky nos anos 70.

Como é frequentemente o caso, pensar no campo mais pragmático da estratégia de negócios inspirou-se nas ciências exatas. Em meados da década de 1980, os acadêmicos começaram a articular um paradigma de estratégia envolvendo o aprendizado organizacional que se assemelha à segunda urna. Em um mundo de negócios cheio de incertezas Knightianas – isto é, distribuições de probabilidade desconhecidas – as ferramentas de Planejamento e Posicionamento oferecem pouco conforto. Em vez de gastar esforço prevendo o futuro e se posicionando nele, as empresas deveriam empregar uma “estratégia emergente”. Esse termo foi cunhado por Henry Mintzberg em um artigo de 1985 intitulado “De estratégias, deliberadas e emergentes”. Embora Mintzberg não descartasse a necessidade para “estratégia deliberada”, como articulado no paradigma de Planejamento e Posicionamento, ele afirmou que os gerentes precisavam de uma abordagem diferente quando confrontados com a segunda opção. “A estratégia emergente em si implica aprender o que funciona – tomar uma ação de cada vez em busca desse padrão ou consistência viável”. Em outras palavras, adivinhe o vermelho ou o preto, mas ajuste suas estimativas ao ver o resultado de cada retirada individual.

A Corning Inc., um exemplo frequentemente referenciado de uma organização que aprende, antecede a articulação acadêmica do paradigma. As origens da empresa remontam ao investimento da Amory Houghton em uma pequena empresa de vidro na cidade de Corning, no estado de Nova York, em 1851. A família Houghton, que continuou a desempenhar um papel ativo na administração da empresa até este milênio, mantinha uma – crença religiosa em pesquisa e desenvolvimento. Desde o início, a empresa investiu no avanço da ciência da fabricação de vidro para evitar competir com os produtores de baixo custo. Começando com sua primeira patente para um vidro de sinal superior para as indústrias marítima e ferroviária, a Corning produziu uma série de inovações a partir de seu profundo conhecimento em vidro e cerâmica. Em 1880, por exemplo, Thomas Edison recorreu à Corning para fabricar a lâmpada de vidro para sua nova invenção, e a empresa criou um processo de fabricação de lâmpada de alta velocidade que proporcionou uma vantagem sustentada para a empresa por décadas.

Outras inovações incluíram o Pyrex, que foi introduzido em 1915; processos para produção em massa de tubos de TV na década de 1940; substratos cerâmicos para conversores catalíticos na década de 1970; fibra ótica, que foi ampliada nos anos 80; e mais recentemente, a Gorilla Glass, que agora domina o mercado de smartphones e tablets. No entanto, as origens técnicas dessas inovações normalmente datavam de décadas antes de sua comercialização bem-sucedida. Por exemplo, o processo de fusão que a Corning atualmente usa para o Gorilla Glass surgiu dos esforços da década de 1960, buscando tornar o vidro mais fino e mais forte para os veículos motorizados. Quando as montadoras rejeitaram o vidro por razões de custo, apesar de suas características superiores de desempenho, a Corning arquivou a tecnologia. Isso até 2006, quando o CEO da Apple, Steve Jobs, contatou o CEO da Corning, Wendell Weeks, em busca de uma tela leve e resistente a arranhões para o iPhone. O Gorilla Glass agora parece estar pronto para ser o próximo grande motor de crescimento da Corning. C. K. Prahalad e Gary Hamel articularam o conceito, a administração da Corning entendeu intuitivamente a necessidade de investir continuamente em “competências essenciais”. As capacidades tecnológicas e de processo da Corning responderam a um mundo de incerteza Knightiana por mais de 160 anos. A empresa tem jogado o segundo jogo de urna extremamente bem. Um modelo de Aprendizagem Organizacional provavelmente ressoa com gerentes tendo uma educação em artes liberais, na qual os estudantes são treinados para nada, mas educados para qualquer coisa. Os defensores do Planejamento e Posicionamento preveem como a indústria se desdobrará e fará as apostas de acordo, e a organização de aprendizagem responderá dinamicamente ao ambiente de desenvolvimento. Mas ambos os paradigmas de estratégia assumem que o ambiente externo define a estratégia. O terceiro paradigma se aplica aos indivíduos que buscam moldar o ambiente futuro em vez de prever ou responder a ele.

Transformação Construtiva

Em contraste com o Paradoxo de Ellsberg – que afirma que a maioria das pessoas prefere evitar a ambiguidade – algumas, muitas vezes aquelas com inclinação empreendedora, preferem a ambiguidade. Steve Jobs foi um empreendedor visionário que inspirou John Sculley a deixar a PepsiCo e se juntar à Apple perguntando: “Você quer passar o resto da vida vendendo água açucarada ou quer uma chance de mudar o mundo?”. Ele rejeitou qualquer um dos nossos jogos de urna – e, em vez disso, fez o seu próprio.

No entanto, a maioria dos empreendedores não tem uma visão única, provavelmente porque aqueles raramente têm sucesso. Empresários de sucesso tendem a seguir um paradigma de transformação construtiva: eles não apenas reagem e aprendem de forma reativa, mas usam os caprichos do destino para ajudá-los a modelar proativamente seu ambiente. Eles adoram desenhar a partir da urna de conteúdos desconhecidos e descobrir uma maneira de usar os resultados para construir um negócio.

Saras Sarasvathy, coautora deste artigo, lançou as bases para a estratégia da Transformação Construtiva em sua dissertação de 1998, supervisionada pelo economista de comportamento premiado com o Prêmio Nobel, Herbert Simon. Com base em pesquisas baseadas em ciência cognitiva em 27 fundadores de empresas que variavam de US$ 200 milhões a US$ 6,5 bilhões, Sarasvathy descobriu que empreendedores de sucesso acreditam que o futuro é fundamentalmente imprevisível, mas ainda assim controlável. Essa mentalidade, que ela descreveu como raciocínio efetivo (effectuation), oferece uma abordagem fundamentalmente diferente para a elaboração de estratégias por meio da aplicação de quatro princípios fundamentais, descritos aqui, conforme se aplicam à Transformação Construtiva.

Em primeiro lugar, o paradigma começa com uma ação orientada pelos meios em vez de orientada para o objetivo. Em vez de começar com uma visão clara ou mesmo com uma ideia de produto, os empreendedores que usam o raciocínio efetivo consideram quem são e o que sabem e, em seguida, envolvem sua rede de possíveis interessados, buscando oportunidades para colaborar. Uma visão estratégica pode coalescer à medida que novas combinações são descobertas e projetadas, mas a visão não guia o processo; mas sim os meios, oportunidades e partes interessadas.

Em segundo lugar, o paradigma aplica uma abordagem de perda aceitável para avaliar a oportunidade, em vez de uma abordagem baseada no valor esperado. Em outras palavras, como o futuro é inerentemente imprevisível, o tomador de decisões empreendedor não gasta tempo para prever ou calcular o valor esperado, como fazem os jogadores dos dois primeiros jogos. Em vez disso, o empreendedor procura estruturar experimentos cujo fracasso não destruirá a empresa. Esses experimentos repetidos – apenas R$ 1 por retirada a partir da terceira urna em nossa analogia – produzem oportunidades para novas combinações valiosas e moldam o caminho adiante.

Terceiro, os líderes que empregam a mentalidade da Transformação Construtiva procuram usar as surpresas em vez de evitá-las. Esses tomadores de decisão aceitam que o futuro é imprevisível e o caminho final é incognoscível. Assim, eles permanecem flexíveis e alavancam contingências para rever os meios e objetivos. Cada vez que metaforicamente entram na urna e encontram um evento imprevisível, perguntam: essa surpresa abre novas oportunidades? Mesmo quando confrontados com uma surpresa negativa, eles simplesmente não permitem que isto reprima seu entusiasmo: quando eles tiram um limão da urna, eles alegremente olham ao redor em busca de açúcar para fazer limonada.

Finalmente, o paradigma da Transformação Construtiva encoraja os gerentes a cercarem-se de outros dispostos a participar de seu jogo de urna. Eles formam uma infinidade de parcerias, muitas vezes recrutando clientes iniciais para se tornarem parceiros; fornecedores iniciais para se tornarem investidores; e investidores iniciais para se tornarem clientes, funcionários ou qualquer outra coisa. Em última análise, eles formam uma “colcha de retalhos” das partes interessadas – investidores, clientes, fornecedores, funcionários – que compartilham o compromisso de trabalhar juntos para co-criar o empreendimento e seu ambiente.

Para um exemplo do paradigma da Transformação Construtiva em ação, considere a empresa de mídia digital RealNetworks Inc. O fundador, Rob Glaser, deixou a Microsoft em 1994 após uma década de papéis executivos cada vez mais altos que o tornaram milionário. Baseando-se em um ávido interesse em questões políticas progressistas e seu profundo conhecimento de tecnologia, em 1995 ele iniciou a Progressive Networks para usar a nascente World Wide Web para transmitir suas visões liberais, tanto quanto os televangelistas alavancaram a TV a cabo nas décadas anteriores.

Mas quando sua exploração o levou a um exame do navegador (browser) Mosaic, ele concluiu que o canal poderia ser mais importante que a mensagem. Glaser também determinou rapidamente que a largura de banda limitada da Web inicial restringiria o canal ao áudio, então ele decidiu colocar planos para o vídeo em espera. Aplicando o princípio da perda acessível, ele converteu a Progressive Networks em uma empresa desenvolvedora de software, que criou o RealAudio 1.0 em menos de um ano, em grande parte usando seus próprios recursos financeiros. O RealAudio inicialmente transmitiu conteúdo progressivo da ABC News e da National Public Radio, e logo foi lançado como parte do pacote Navigator da então dominante Netscape. O RealAudio serviu como um canal de uso geral, adaptando a mídia de transmissão ao computador; foi um precursor dos modelos de download de áudio da loja de música iTunes da Apple em 2003 e da Amazon MP3 em 2007 [, e do Spotify mais recente].

Em dezembro de 1995, Glaser descobriu que uma startup de duas pessoas em São Francisco estava avançando com uma ferramenta de videoconferência desenvolvida pela RealNetworks. com foco em áudio. Ao invés de deixar essa surpresa negativa atrapalhar seus planos, Glaser simplesmente encorajou os fundadores da empresa a se unirem à RealNetworks, que levou ao próximo produto, RealVideo.

Ao longo de sua história, a RealNetworks formou uma rede de parcerias que lhe permitiu sobreviver às constantes lutas de poder da economia da Internet. E, seguindo a mentalidade eficaz da Transformação Construtiva, a Real-Networks cresceu para fornecer uma coleção de produtos de software que abrangem streaming de áudio e vídeo, aplicativos móveis e jogos, que juntos geram cerca de US$ 400 milhões em receita anualmente.

Escolhendo um Paradigma

Cada um dos três modelos de tomada de decisão funciona melhor em diferentes circunstâncias. A maioria dos gerentes tem uma preferência baseada em sua própria experiência e sucesso na aplicação de um dado paradigma de estratégia. O longo modelo dominante de Planejamento e Posicionamento perdeu em paralelo com o declínio do conglomerado altamente diversificado. Por exemplo, embora Harold Geneen tenha incorporado a ITT em um gigante global durante seu reinado de 17 anos, seu sucessor, Rand Araskog, passou os próximos 16 anos desinvestindo muitas das unidades de negócios e reestruturando a empresa em três empresas com foco mais restrito: hospitalidade, seguros e produtos industriais. O primeiro foi finalmente adquirido pela Starwood, o segundo foi fechado como a Hartford Insurance Company independente e o terceiro mantém o nome ITT, com receita de US$ 12 bilhões por ano – significativa, mas bem abaixo de seu pico de 35 anos atrás, mesmo sem ajuste inflacionário.

Apesar do longo e bem-sucedido histórico do modelo de Aprendizagem Organizacional na Corning, o mercado de ações nem sempre o aprecia. Muitos analistas ainda defendem o foco e a previsibilidade do Planejamento e Posicionamento, pois eles podem alterar o portfólio para diversificar a mudança de riscos ao longo do tempo. Por exemplo, a Corning enfrentou uma experiência de quase morte apenas uma década atrás. Como a empresa dobrou no setor de telecomunicações durante a bolha da Internet, suas ações subiram de menos de US$ 10 por ação em 1998 para mais de US$ 100 em 2000, antes de caírem para menos de US$ 1,50 por ação em 2002. Mas, com a ajuda da família Houghton, a empresa se recuperou do erro – e manteve a equipe de gerenciamento sênior, sob a premissa de que eles tinham aprendido a evitar cometer um erro semelhante no futuro.

E, embora muitos empreendedores tenham conseguido a Transformação Construtiva, essa abordagem não leva a um sucesso inquestionável. Por exemplo, durante o mesmo período de exuberância irracional enfrentada pela Corning, a RealNetworks atingiu um preço de ações superior a US$ 350, quase 50 vezes sua avaliação atual. É verdade que o patrimônio líquido de Rob Glaser cresceu em muitos múltiplos desde a fundação da RealNetworks, mas está muito abaixo do pico de US$ 5 bilhões que ele alcançou durante a bolha.

Então abra sua mente para esta gama mais ampla de paradigmas para o seu kit de ferramentas. Seu futuro é previsível ou não? Você pode controlá-lo ou o ambiente irá controlá-lo? Conheça o jogo que você está jogando e como aplicar cada modelo, idealmente com flexibilidade suficiente para trocar de urna para urna e jogo para jogo, quando as circunstâncias exigirem.

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Fonte: traduzido e adaptado de Three Games of Strategic Thinking, por Tim Laseter & Saras Sarasvathy (2012).

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