Domínios da Agilidade de Negócios

Na sua forma mais simples, a agilidade nos negócios é a capacidade e a disposição que uma organização tem de se adaptar, criar e alavancar mudanças para o benefício de seus clientes.

Esta simples declaração expõe a dramática mudança de mentalidade necessária para organizações ágeis. Onde a maneira como você responde ao mercado é mais previsível do que como o mercado responde a você.

O que está acontecendo

  • O mundo está mudando mais rapidamente do que nunca.
  • Organizações de todos os tamanhos estão lutando para permanecer relevantes aos olhos de seus clientes e da sociedade.
  • Os clientes estão mais informados e suas expectativas são mais altas do que nunca.
  • Os funcionários exigem mais clareza, empoderamento e significado em seu trabalho.
  • Apenas as organizações de alto desempenho, adaptáveis ​​e ágeis que prosperarão nesse mercado imprevisível. Nós chamamos isso de agilidade nos negócios.

Comece a pensar na agilidade dos negócios como o fio comum. Uma narrativa adaptável e sustentável que nos une e nos guia para o futuro incerto. Um modelo operacional que amplia a adaptabilidade e a capacidade de resposta em todas as áreas do seu negócio. Reconheça que uma organização é um sistema adaptativo complexo e que a agilidade deve ser responsabilidade de todos.

Isso quer dizer que “uma organização é tão ágil quanto sua divisão menos ágil!”, e provavelmente não é mais a TI.

Apresentando os domínios da agilidade de negócios

Um modelo simples que consiste em doze domínios de interação em quatro dimensões centradas em torno do cliente. Os domínios em cada dimensão são igualmente importantes, necessários e inter-relacionados entre si. Você não pode obter sucesso nos negócios em um mercado imprevisível até desenvolver agilidade em cada um desses domínios em todas as áreas da sua organização.

O objetivo deste modelo é mostrar a você como se esforçar e como começar. Esses são componentes essenciais para organizações ágeis. Talvez você também queira considerar esse modelo como o modelo ‘não esqueça’. Se você está transformando sua organização, não se esqueça de abordar todos esses domínios.

Colocamos o Domínio do Cliente no centro do modelo para representar o objetivo da sua organização. Dependendo de seus valores e estrutura organizacional, você pode definir seu cliente como; clientes pagantes, a comunidade mais ampla, o meio ambiente, a sociedade ou alguma combinação deles. Independentemente de como você o define, seu cliente é porque você está no negócio e, portanto, no coração do modelo.

Dimensões e Domínios em torno do Cliente - artigo

Fonte: Traduzido e adaptado de “Domains of Business Agility“, Business Agility Institute

O anel imediatamente ao redor do cliente é a Dimensão de RELACIONAMENTO. Dentro disto, os três domínios contextualizam a sua organização, embora as definições específicas de cada mudança, dependendo do seu tipo de organização (por exemplo, uma empresa privada, uma empresa pública, sem fins lucrativos, organização governamentais etc.).

Independentemente disso, sua Força de Trabalho é responsável por entregar valor aos clientes. Seu Conselho de Administração é a mais alta expressão de intenção e propriedade dos acionistas. E os seus Parceiros são os fornecedores, distribuidores e outros parceiros estratégicos que permitem o seu negócio.

Por fora, olhamos para as características da agilidade nos negócios.

Começando com os três domínios sob a Dimensão de LIDERANÇA que governam como moldar uma organização ágil. Começando com a Gestão de Pessoas, que define o papel dos gerentes como líderes que, entre muitas outras coisas, engajam, capacitam, delegam, treinam e inspiram. Mudar para Um Time que tem uma cultura de colaboração sustentada pela comunicação e transparência entre indivíduos, equipes e divisões. E, finalmente, a Agilidade Estratégica, que define como uma organização ágil define, comunica e operacionaliza uma visão de mercado adaptativa.

Além disso, os três domínios sob a Dimensão de INDIVÍDUOS governam como uma organização ágil fornece valor. A partir de uma Mentalidade de Crescimento que promove a experimentação e aprendizagem com o fracasso. Excelência em Habilidades, que define as técnicas para entregar trabalhos de alta qualidade, independentemente de função ou assunto, de forma ágil. E, finalmente, Propriedade e Responsabilidade motiva indivíduos e equipes a assumirem responsabilidade.

A dimensão final é a Dimensão de OPERAÇÕES. Esses três domínios definem como uma organização ágil funciona. A Agilidade Estrutural define os relacionamentos entre indivíduos, equipes e divisões para criar uma organização ágil. A Agilidade de Processos abrange um fluxo de valor individual – a combinação de atividades distintas que são realizadas por equipes e projetos. Enquanto a Agilidade Empresarial dimensiona maneiras de trabalhar nas divisões, departamentos, organização e, por fim, entre organizações.

Considerações Finais

Espero que as informações fornecidas aqui sejam úteis.

Para detalhes sobre os domínios e dimensões, e para uma agilidade organizacional centrada no cliente, entre em contato.

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Sobre o autor

Nei Grando é diretor executivo da STRATEGIUS, teve duas empresas de tecnologia, é mestre em ciências pela FEA-USP com MBA pela FGV, organizador e autor do livro Empreendedorismo Inovador, é mentor de startups e atua como consultor, professor e palestrante sobre estratégia e novos modelos de negócio, inovação, organizações exponenciais, transformação digital e agilidade organizacional.

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5 disciplinas para Aprendizagem Organizacional

Ao rever o meu artigo recente “Por uma Cultura Organizacional +Digital“, lembrei-me da importância da aprendizagem, do conhecimento e de “As Cinco Disciplinas das Organizações que Aprendem” do livro “A quinta disciplina”, de Peter Senge, que continuam válidas na nova economia do seculo 21: Pensamento Sistêmico, Visão Compartilhada, Domínio Pessoal, Modelos Mentais, e Aprendizagem em Equipe.

As cinco disciplinas de aprendizagem organizacional

Decidi então fornecer um resumo destas disciplinas, não meu, mas do próprio Peter Senge em seu livro e que podem ser muito úteis às organizações que entendem e valorizam a aprendizagem em sua Cultura Organizacional, conforme segue:

Organizações que aprendem, são organizações que têm capacidade de aprender, renovar e inovar continuamente. A ideia é sanar as deficiências de aprendizagem, começando pela sua identificação e pela posterior aplicação de algumas técnicas que exercitem um raciocínio sistêmico, o qual permitirá o desenvolvimento das outras disciplinas.

As cinco disciplinas

Domínio Pessoal – Trata-se da capacidade das pessoas em alcançar alto nível de domínio pessoal, comprometendo-se com seu próprio aprendizado ao longo da vida. Senge atribui às tradições espirituais, as raízes desta disciplina. É a disciplina de continuamente esclarecer e aprofundar nossa visão pessoal, de concentrar nossas energias, de desenvolver paciência, de ver a realidade objetivamente, expandir capacidades para obter os resultados desejados e estimular os outros a fazer o mesmo.

Modelos Mentais – Todos nós temos “modelos mentais” que vamos formando durante nossa vida e que vão criando raízes em nossa mente, cada vez mais firmemente. É justamente em decorrência deste fenômeno que nos parece bastante difícil, quando já adultos, promovermos drásticas alterações em nossos modelos mentais. São pressupostos profundamente arraigados, generalizações ou mesmo imagens que influenciam nossa forma de ver o mundo e de agir. É necessário refletir, esclarecer continuamente e melhorar a imagem que cada um tem do mundo vendo como moldar atos e decisões. Numa organização, gerentes podem discutir seus modelos mentais arraigados e, em conjunto, tentar muda-los para o bem do grupo e da empresa. Saber sobre estes modelos, ensina aos líderes a aprender como é contraproducente tentar ditar uma visão, por melhor que sejam as suas intenções.

Visão Compartilhada – Esta, pode ser uma iniciativa organizacional saudável e mais fácil de implementar. Diz respeito a traduzir a visão individual na construção de uma visão compartilhada,  um conjunto de princípios e práticas orientadoras, direcionadas a um mesmo objetivo futuro, benéfico para o grupo. O princípio que voga nesta “disciplina” é que, no grupo organizacional, estimula-se um compromisso genuíno e um verdadeiro envolvimento, não apenas a aceitação tácita de uma orientação que vem de cima. A ideia é elaborar princípios e diretrizes que estimulam o engajamento do grupo em relação ao futuro que se procura. Envolve as habilidades de descobrir “imagens de futuro” que quando são compartilhadas estimulam o compromisso genuíno e o envolvimento, em lugar da mera aceitação.

Aprendizagem em Equipe – Este princípio defende, em suma, o diálogo entre os componentes das equipes que compõem a organização, privilegiando o pensamento conjunto, em sobreposição de valorização ao das idéias individualizadas, preconcebidas. A aprendizagem  em equipe é vital, pois as equipes, e não os indivíduos, são a unidade de aprendizagem fundamental nas organizações modernas. Isto é muito importante, pois se as equipes não tiverem capacidade de aprender, a organização não a terá. A idéia é transformar as aptidões coletivas ligadas a pensamento e comunicação, para que grupos desenvolvam inteligência e capacidades. Esta disciplina começa pelo diálogo, a capacidade dos membros de deixarem de lado as idéias preconcebidas e participarem de um verdadeiro “pensar em conjunto”. As equipes (e não os indivíduos) são a unidade de aprendizagem fundamental nas organizações modernas.

Pensamento Sistêmico – As empresas são um sistema composto por inúmeras partes e que estas, de certa forma, estão conectadas umas às outras, por “fios invisíveis”. E essa conexão entre as partes impõe que toda organização alcance um patamar de educação interna tal, que cada colaborador tenha a capacidade de “ver” o todo empresarial como uma só entidade, e não diferenciado por setores, departamentos, divisões etc. A idéia é criar uma forma de analisar e linguagem para descrever e compreender forças e inter-relações que modelam o comportamento dos sistemas. Esclarecer os padrões como um todo nos ajuda a ver como modifica-los efetivamente.

Segundo Senge são cinco as principais deficiência do processo de aprendizagem nas organizações:

  1. Eu sou meu cargo: limitação a função e falta de objetivos
  2. O inimigo estar lá fora: a culpa é sempre dos outros
  3. A fixação em eventos: ênfase no curto prazo
  4. A não conscientização das mudanças: falta de atenção às sutilizas e aos indicadores de longo prazo
  5. O mito da equipe administrativa: vai bem nas rotinas, mas não nas situações difíceis

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Referência:

Senge, Peter. A Quinta Disciplina, 1998, p. 40-46.

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Por uma Cultura Organizacional +Digital

“As empresas precisam acompanhar o ritmo e atender às demandas desse ecossistema de negócios em rápida evolução” – Josh Bersin (Deloitte diretor)

Cultura Digital

O mundo dos negócios está passando por um momento de transição que envolve não só novas tecnologias, mas também mudanças geopolíticas, econômicas e sociais. A concorrência global, a mudança de comportamento e demanda dos consumidores estão exigindo dos líderes e gestores organizacionais uma mudança de visão e atitude na relação com o mercado, clientes, colaboradores etc.

Responder à velocidade dos acontecimentos, incertezas em relação ao futuro, complexidade e falta de clareza, tem exigido deles não só repensar a estratégia, estrutura, capacidade, processos, operações e tecnologia, mas também rever o mais importante e mais intangível valor da organização, sua cultura.

Elementos-chave das Organizações Efetivas

 

Cultura Organizacional

“Uma das principais barreiras para o sucesso das empresas na atualidade são as deficiências em sua cultura organizacional.” – Julie Goran, Laura LaBerge, e Ramesh Srinivasan (Culture for a digital age)

A cultura é um conjunto de valores e normas que orientam as interações humanas. Está presente nos valores adotados pela gerência, nas premissas tácitas dos funcionários e nos comportamentos comumente aceitos que ajudaram uma organização a ter sucesso no ambiente escolhido. Muitas vezes é descrita como “a maneira como fazemos as coisas por aqui“.

A cultura é a responsabilidade executiva principal. Pessoas que oferecem soluções simples para a mudança de cultura organizacional não sabem do que estão falando. A cultura compreende um conjunto de valores e práticas que se reforçam mutuamente, sendo apenas algumas delas conscientes. A mudança de cultura exige um esforço intenso e atenção constante. É preciso acompanhamento e ajuste contínuo para garantir que valores e práticas permaneçam alinhados, mesmo quando as demandas competitivas da empresa mudam. É preciso gerenciamento transparente de desempenho em todos os níveis com o compromisso de todos da empresa de viver de acordo com a cultura almejada.

O bom da cultura é que ela fornece coerência e continuidade. O ruim da cultura é que ela pode enraizar uma empresa em práticas passadas que não se encaixam mais em um mundo em mudança.

Why do not we have any fresh ideas around here

Mudança para uma cultura mais digital e inovadora

Para simplificar o que significa ser digital atualmente, podemos dizer que é permitir o acesso de indivíduos ou sistemas à informações sobre produtos e serviços da empresa, poder fazer pedidos e interagir a qualquer hora, em qualquer lugar e de diversas formas digitais, ou seja, via web, dispositivos móveis (tablet, smartphone e outros), ou sistemas.

Empresas digitais revolucionam a maneira como as pessoas e as organizações interagem, reinventam os setores e quebram o poder dos entrincheirados, muitas vezes causando disrupções (ou rupturas) em outras empresas e setores.

Para muitas empresas legadas, a mudança de cultura é o maior desafio para uma transformação digital, porém, mudar a  cultura é mais difícil do que a estratégia, porque grande parte da cultura é inconsciente. Além disso, os líderes precisam entender a cultura predominante de uma empresa antes de tentar modernizá-la. Se eles repentinamente direcionam as pessoas a fazer coisas que são contrárias a valores profundamente arraigados, discussões racionais podem rapidamente se transformar em críticas morais excessivamente rigorosas. Por outro lado, incorporar o melhor da cultura digital em uma cultura herdada não significa sacrificar a integridade, a estabilidade, a moral dos funcionários ou a herança de uma empresa. É igualmente importante que os líderes legados compreendam quais valores e práticas digitais eles esperam adotar.

Combinar os ativos e competências de uma empresa tradicional com uma cultura pronta para digital pode ser uma fórmula vencedora para competir com participantes digitais velozes em qualquer setor.

Os líderes que atuam em empresas digitais reconhecem a imensa escalabilidade das soluções digitais,  e  geralmente se concentram em alguns valores da cultura, como impacto, velocidade, abertura e autonomia – sendo que:

  • Criar impacto significa fazer o que precisa ser feito sem depender de muitas políticas e coordenação formalmente estruturadas, assumindo que o lucro seguirá como resultado de suas ações.
  • A velocidade permite que a empresa se coloque à frente dos concorrentes e acompanhe rapidamente os desejos dos clientes. Significa tomar decisões rápidas e arriscadas e agir em seguida.
  • A abertura incentiva os funcionários a desafiarem o status quo e trabalharem com qualquer pessoa, buscando informações, conhecimentos e insights relevantes onde quer que estejam para ajudá-los a alcançar seus objetivos rapidamente.
  • A autonomia dá às pessoas a liberdade de fazer o que é certo para a empresa e seus clientes sem esperar pela aprovação formal a cada passo – concentrando-se nas tarefas que acreditam ser mais importantes aos clientes. Os colaboradores, devidamente habilitados, podem experimentar rapidamente sem medo de falhar, aumentando as chances de resultados verdadeiramente novos.

Juntos esses valores podem promover uma força de trabalho comprometida e capacitada, onde os funcionários sentem uma responsabilidade pessoal de mudar constantemente a empresa – e consequentemente o mundo.

Os colaboradores se organizam rapidamente para realizar experimentos e atingir seus objetivos, sem se preocupar com o título, a função ou a afiliação organizacional de cada um.

A ênfase em dados e resultados impulsiona a responsabilidade, incentivando a busca persistente por resultados escaláveis ​​e focados no cliente. Esse sistema de valores inter-relacionados e práticas ativadas digitalmente podem ser notavelmente eficazes quando bem administrados.

As empresas tradicionais tendem a compartilhar o foco de suas contrapartes digitais em clientes e resultados. Elas diferem culturalmente na maneira como visam minimizar os problemas por meio de regras estritas, direcionam a integridade para todos os comportamentos diários e trabalham para criar estabilidade para as partes interessadas. Alguns nativos digitais acham essa combinação pesada e burocrática, mas nem todas as práticas tradicionais precisam ser eliminadas na busca pela cultura digital, pois estabilidade e integridade são qualidades de valor.

Em vez de abandonar todas as práticas passadas, as empresas tradicionais devem tentar criar uma cultura digital que abraça o melhor de seu legado. Como então aproveitar o melhor das práticas das empresas digitais:

  • A maior vantagem das empresas digitais é a velocidade com que elas criam e testam inovações. As empresas tradicionais devem tentar cultivar hábitos de experimentação rápida e auto-organização dentro de uma estrutura de tomada de decisão baseada em dados. A experimentação rápida e a auto-organização conduzem fortemente medidas de desempenho, incluindo crescimento e inovação.
  • Valores como a integridade e a estabilidade, comuns às empresas tradicionais, apreciados pelos clientes, funcionários, reguladores e acionistas podem ser mantidos, desde que bem administrados, pois mesmo muitas empresas digitais de sucesso começaram a melhorar suas práticas de integridade e estabilidade à medida que amadureceram.
  • A velocidade e a interconexão do mundo digital exigem uma nova orientação para os clientes, resultados e regras. Perguntar aos clientes sobre suas necessidades deve ser complementado antecipando os desejos deles e experimentando de forma proativa para encantá-los. Avaliações de desempenho pouco frequentes e opacas devem ser substituídas ou suplementadas pela atenção contínua a metas transparentes e métricas de desempenho. Sempre que possível, regras e controles estritos devem dar lugar a diretrizes mais amplas e monitoramento transparente. Funcionários que usam regras para impedir mudanças devem ser aconselhados a serem mais flexíveis.

Outras práticas a considerar

Criar uma identidade estratégica: Atualmente, toda empresa precisa ter uma marca distinta e coerente, ou melhor uma identidade poderosa, na qual o propósito, a proposta de valor da empresa, os recursos principais, a experiência do cliente e do funcionário e a cultura se reforçam mutuamente. Empresas tornam-se ícones no mercado, onde assumem um compromisso absoluto com sua maneira abrangente de fazer negócios e com uma grande visão do que a empresa precisa ser.

Nesse sentido, faz-se necessário uma boa comunicação, como criar uma boa história, onde o líder de negócios define o tom, traduzindo a nova identidade estratégica da empresa em linguagem vívida e cotidiana – para que todos possam ver como seus empregos contribuem e por que cada parte da mudança é importante. Isso pode implicar na articulação de  um propósito e uma visão de longo prazo da empresa que vai além de ganhar dinheiro.

Funcionários e clientes entendem que as empresas são poderosas e que existem para alcançar algo com esse poder – conectando pessoas, produzindo riqueza, criando produtos e serviços ou trazendo novas formas de valor à sociedade. Quando há uma declaração clara e sugestiva de como a empresa cria valor, não apenas para os acionistas e proprietários, mas para o mundo em torno dela, os funcionários sentem uma conexão com a nova identidade. Eles entendem como isso os ajudará a prosperar e os deixarão orgulhosos de estar associados a ela.

Ao assumir esta identidade e objetivos que a empresa realmente possa atender, isso permitirá uma melhor conexão com a comunidade. E aqui vale considerar na cultura quais valores sociais a empresa deve adotar,  como qualidade ambiental, uso sustentável de recursos, frugalidade, integridade, ética, liderança comunitária ou outras formas de servir a sociedade.

Desenvolver um documento base sobre a cultura da organização: Veja os Princípios de Liderança da Amazon e o Código de Cultura da Netflix que podem servir de base para a elaboração de um documento próprio a ser comunicado e compartilhado com todos os colaboradores da empresa para alinhamento, principalmente para novos contratados.

Gerar confiança: É preciso observar como as pessoas se sentem, pois decisões difíceis podem estar sendo tomadas, incluindo a venda de parte da empresa, a redução de funcionários e mudanças radicais na estratégia. Mas se as pessoas virem motivos de esperança, investirão seu tempo e esforço na construção da nova identidade. Elas confiarão que a empresa cumprirá o que prometeu.

Construir confiança não é apenas uma questão de ganhar adesão, significa ter um olhar psicológico ao projetar cada movimento para que ele se relacione com clientes, funcionários, investidores, reguladores e outras partes interessadas. Isso requer cuidado, planejamento e uma atitude em relação às pessoas que geralmente contraria os padrões. A verdade é que as pessoas podem mudar até suas atitudes, crenças e comportamentos mais fundamentais se reconhecerem o valor de fazê-lo e tiverem a oportunidade de desenvolver suas habilidades.

Quanto aos clientes, é importante incorporar a identidade e gerar confiança na qualidade da experiência criada.

Começar pela liderança: A cultura segue a sugestão de seus líderes. Estão eles capacitados e em sincronia, ou estão visivelmente desconfortáveis ​​um com o outro e distantes de todos? No último caso é necessário melhorar a liderança por meio de treinamento e conversação intensivos. A imagem abaixo exibe algumas características desejadas aos lideres para lidar com pessoas, desafios e a promessa da tecnologia digital  através de diferentes lentes: FuturistaTecnólogoInovador e Humanitário.

Qualidades de uma liderança exponencial

Trabalhar elementos de incentivo aos colaboradores: Traduzir confiabilidade em incentivos tangíveis, como salário, promoção e benefícios. Os incentivos não precisam ser caros; eles podem incluir horários flexíveis, oportunidades educacionais, participação em uma parte do crescimento da empresa, ou acesso a mentores ou projetos específicos – considerando o que as pessoas querem dessa transformação. Autonomia deve ser considerada, permitindo aos colaboradores controlar seu próprio orçamento ou parte do sistema, com responsabilidade clara e comunicação aberta sobre como elas podem contribuir para a nova identidade estratégica – em um local de trabalho que incentiva quem anseia por experimentação e criatividade como forma de aprender.

Considerar que haverá resistência: Alguns colaboradores-chave adotarão uma oposição à sua nova estratégia. Deve-se observar se há uma razão pela qual se opõem; verificar se há como se envolver com essas pessoas e fazer um esforço de boa-fé para conquistá-las. Se for necessário demitir pessoas é importante garantir que recebam o apoio necessário para encontrar novas funções em outro lugar. Tratá-los de maneira justa dará aos que ficam mais motivos para se comprometerem com a nova identidade, cultura e estratégia da empresa.

Tempo e paciência: Mudanças não ocorrem do dia para a noite, requerem muito trabalho, dedicação e tempo. Não é um projeto simples e rápido, mas sim um processo de melhoria continua.

Considerações Finais

“Se você não acredita na flexibilidade dos funcionários de sua empresa, não acredita na capacidade de transformação da sua empresa. É provável que essa descrença se torne uma profecia auto-realizável.” – Carol Dweck (Growth Mindset)

Desenvolver uma cultura pronta para digital não significa acabar com tudo o que é bom na cultura de uma empresa tradicional. Em vez disso, é uma questão de comunicar os valores desejados e, em seguida, introduzir algumas novas práticas, ajustando outras. Pode-se desenvolver os pontos fortes da cultura digital sem sacrificar a integridade e a estabilidade.

A palavra mais importante na transformação digital não é digital, mas transformação. O lançamento de projetos de tecnologia é apenas o ponto de partida. O objetivo final é passar da construção de sistemas e processos para a construção de capacidades – construindo uma cultura onde a inovação é a norma e onde os funcionários buscam constantemente aprendizado e crescimento, aproveitando ao máximo as melhores novas tecnologias e técnicas.

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Sobre o autor:

Nei Grando é diretor executivo da STRATEGIUS, teve duas empresas de tecnologia, é mestre em ciências pela FEA-USP com MBA pela FGV, organizador e autor do livro Empreendedorismo Inovador, é mentor de startups e atua como consultor, professor e palestrante sobre estratégia e novos modelos de negócio, inovação, organizações exponenciais, transformação digital e agilidade organizacional.

Detalhes: aqui, Contato: aqui.

Artigos referência:

  • Kent, Al; Lancefield, David; Reilly, Kevin. The four building blocks of transformation (2018).
  • Westerman, George; Soule, Deborah L.; Eswaran, Anand. Building a Digital Ready Culture in Traditional Organizations (2019).

Links de apoio:

Livros:

  • Katzenbach, Jon R.; Thomas,James; Anderson, Gretchen. The Critical Few: Energize Your Company’s Culture by Choosing What Really Matters (2018).
  • Magaldi, Sandro. Salibi Neto, José. O novo Código da Cultura: vida ou morte na era exponencial (2019).

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