Miopia de Mentoria em Negócios

Introdução: Miopia de Marketing

Miopia em marketing é um termo usado em marketing, bem como o título de um importante artigo em marketing escrito por Theodore Levitt. O artigo dele foi publicado pela primeira vez em 1960 na Harvard Business Review, uma revista da qual ele era um editor. O artigo de Theodore Levitt, tornou-se um clássico e atemporal, porque faz uma crítica a época sobre a dicotomia entre fazer marketing centrado no cliente ou fazer marketing centrado no produto. Esta discussão começou na década de 1960 e ainda hoje é atual. E a história mostra, que as empresas que escolheram fazer do cliente [o mercado] o centro de suas estratégias teve, muito mais sucesso, porque o mercado é soberano. Quem estabelece uma “Persona” [representação fictícia do cliente ideal de um negócio] em diversos mercados, tipo, B2B, B2C, B2G etc., hoje em dia, alcança o sucesso, mais rápido, do que aquelas empresas centradas em produto e ou serviços. Em resumo, Miopia em Marketing se refere a “se concentrar nos produtos em vez dos clientes“.

Theodore Levitt lançou o conceito de miopia em marketing em seu livro “Marketing Myopia”, no qual relata a curta visão das empresas, ainda pertinente perante o mercado em que atuam.

Muitas vezes a visão de uma empresa não consegue definir um planejamento adequado ao mercado, não alcançando proveito positivo de retorno. Há casos em que a economia está em crise e o mercado está saturado, mas quando os fatores do ambiente externo são favoráveis e a empresa permanece em níveis estagnados, isso é um sinal de falha administrativa e curta visão no planejamento estratégico da empresa.

Levitt sinaliza o perigo que as empresas correm quando se voltam para o produto e mantem uma relação “romântica” com eles, ao invés de se orientarem para o mercado e para as necessidades de seus clientes.

Segundo Levitt, quando o crescimento das empresas é ameaçado, desacelerado ou estagnado, a culpa não é proveniente de uma possível saturação do mercado, mas sim em virtude de uma falha administrativa. Essa falha pode ocorrer por não conhecer de forma completa o seu negócio de forma a não constatar que o seu foco deveria estar na satisfação das necessidades dos clientes, [que muda constantemente em função de diversos fatores, que inclui o comportamento do consumidor, tendências sociais, econômicas, políticas, tecnológicas entre outras].

Para Levitt, a orientação quando se volta [apenas] ao produto é a causa do declínio de muitas indústrias. Nesse segmento da economia, podemos verificar um padrão de comportamento, chamado por Levitt como “ciclo auto ilusório”, determinado por quatro condições:  

  1. A crença de que o crescimento é assegurado por uma população em expansão,
  2. A crença de que não existe um substituto competitivo para o principal produto da empresa,
  3. O excesso de fé na produção em massa e nas vantagens do rápido declínio do custo unitário com o aumento da produção e
  4. A preocupação com um produto voltado à experimentação científica controlada, ao aperfeiçoamento e à redução dos custos produtivos.

À medida que um setor da economia muda, há um maior leque de oportunidades. Nesse sentido, gestores são treinados para olhar além de suas atividades de negócios atuais e pensar “fora da caixa“. George Steiner, um admirador de Levitt diz “Se um fabricante de chicotes para carroças em 1910 tivesse definido o seu negócio como ´arranques automáticos para carruagens’, eles poderiam ter sido capazes de dar o salto criativo necessário para mover para o ramo automobilístico quando a mudança tecnológica exigia“.

Profissionais que se concentram em estratégia de marketing, em várias técnicas de previsão e no valor do tempo de vida do cliente, podem superar a miopia de marketing até certo ponto. Isto pode implicar a utilização de metas de lucro em longo prazo (por vezes, com o risco de sacrificar objetivos de curto prazo).

Agora, a “nova miopia em marketing” ocorre quando os empreendedores e ou gestores não conseguem ver o contexto social mais amplo de tomada de decisão de negócios, às vezes com resultados desastrosos para a sua organização e para a sociedade.

Geralmente tal miopia decorre de três fenômenos relacionados:

  • Um foco único no cliente para a exclusão de outras partes interessadas (colaboradores, fornecedores, parceiros e outros envolvidos) [, além é claro da concorrência direta e indireta, que inclui os disruptores que se utilizam das novas e emergentes tecnologias];
  • Uma definição demasiada estreita do cliente e suas necessidades;
  • Uma falha em reconhecer a contexto social alterada de negócio que impõe que sejam abordadas várias partes interessadas. [Cabe aqui um olhar para a economia criativa, economia colaborativa, economia compartilhada, economia multivalores, economia circular, economia digital, … e também ao que é importante para as novas gerações de consumidores e para o planeta terra – como as questões sociais e ambientais].

Alguns exemplos básicos para comparação de empresas Orientadas ao Marketing:

Em uma empresa de Telefonia, de: “Somos uma empresa Telefônica” para “Somos uma empresa de comunicações”; em uma ferroviária, de: “Somos uma empresa do ramo de ferrovias” -para “Somos uma empresa de transporte”; em uma empresa de petróleo, de: “Somos uma empresa do ramo de petróleo” para “somos uma empresa de energia [limpa]”.

E como fica isso na mentoria de negócios

Na mentoria de negócios, tal miopia ocorre quando o empreendedor ou o gestor toma uma decisão de negócios, em que a própria decisão diz mais sobre você [quem você é], ou seja, que vieses, experiências, conhecimentos, ferramentas, dados, intuição, reflexão, você utilizou, do que a quem, a sua decisão vai impactar.

Empreendedores e ou gestores iniciantes ainda não têm [estrada] e não reconhecem este “mind set” como parte do processo de aprendizado, do desenvolvimento de sua singularidade [qualidade de ser distinto dos demais]. E este é o principal problema. No período socrático, um filósofo estudava o comportamento humano, que tinha, como prática de fazer perguntas em uma conversa dialógica, concebeu o método da maiêutica [caminhos que devem ser seguidos para descobrir o conhecimento], para levar o empreendedor a reflexões sobre o empreendimento ou negócio]. Mas isto requer, que o(a) Mentor(a) em primeiro lugar, leve o empreendedor a abdicar de suas certezas, ou seja, da sua singularidade [novamente, quem ele é]. E digo mais, para o(a) mentor(a) a consciência da sua própria ignorância é o melhor caminho para uma boa conversa dialógica.

Para o(a) mentor(a) é um paradoxo, como esquecer e reaprender e ressignificar tudo que eu sei, sem impactar também a minha singularidade? Desconfio que somente a prática incessante e contínua da mentoria de negócios responderá a esta questão.

Mas afinal, o que é mentoria no mundo dos negócios?

A mentoria de negócios tem origem no manifesto de mentor escrito por David Cohen e Brad Feld, fundadores da TechStars em 2011. São 18 axiomas, todos muito importantes dentro de um processo de mentoria, mas identifico o primeiro axioma como sendo o mais importante de todos, a saber, seja socrático. A metodologia empregada pelo(a) mentor(a) de negócios entrega valor com o uso da maiêutica [caminhos que devem ser seguidos para descobrir o conhecimento], em uma conversa dialógica, deve levar o(a) empreendedor(a) a reflexões e pensamentos sobre o estágio atual e futuro de seu negócio.

Atualmente, participamos de uma associação de mentores, entre muitas que há no mercado, que proclama em seu blog, que a mentoria de negócios é em síntese um processo composto por Mentores que devem ter o seguinte perfil;

  1. O mentor de negócios deve ter conhecimentos em negócios, nas suas mais variadas fases [ideação, validação, tração e maturidade], em seus mias variados segmentos [indústria, comércio, varejo etc.] e em seus mais variados tamanhos e nichos [StartUps, micro, pequena, média e grande empresa].
  2. O mentor de negócios tem forte networking, para ajudar ao Empreendedor com conexões de valor que o auxiliem a alavancar o negócio.
  3. E por último, mas não menos importante, um método para condução da sessão de mentoria. Uma sessão que usa e aplica uma metodologia, no caso, a socrática [vide o parágrafo acima “A nova miopia de marketing”]

Enfatizando o contexto atual

Mais do que nunca os empreendedores e ou gestores estão vivendo uma realidade acelerada, complexa, ambígua e cheia das incertezas, com desafios muito maiores do que os do século passado, onde a pandemia e as mudanças e exigências que vem a partir dela fazem parte disso.

E o que tem isso a ver com Mentoria no mundo dos negócios

E o que tais empreendedores(as) e ou gestores(as) mais necessitam?

Precisam ampliar a visão, com habilidades que os tornem capazes de enxergar além do caos; Entendimento das capacidades estratégicas da organização; flexibilidade em relação as mudanças, adaptando-se ao contexto, ambiente e realidades do mercado; coragem ao enfrentar desafios e tomar decisões.

No processo de mentoria, já vimos que é a arte de fazer perguntas, através do uso da maiêutica [caminhos que devem ser seguidos para descobrir o conhecimento], é fundamental, e como toda arte só se atinge a excelência através da prática. Perguntas matadoras que levem a reflexão sobre os cursos de ação [identificação de lacunas na construção do negócio] não são perguntas fáceis de fazer, uma paráfrase [é uma síntese do que foi dito com outras palavras sem mudar a ideia central], ou cursos de ação como paradigmas [modelo a ser seguido] ou até mesmo o uso de metáforas [figura de linguagem em que há uma transferência do significado de uma palavra para outra] agregam valor no processo de mentoria. Porém, antes de tudo, mentor(a) e mentorado(a) devem procurar a empatia [capacidade de se identificar com outra pessoa], que é uma técnica de se colocar no lugar do outro, entender o propósito e motivação que levou o empreendedor a conceber o empreendimento. E nesse sentido o conhecimento de modelos de negócio e a prática de modelagem de negócios ajuda em muito a elaborar tais questões, assim como uma visão 360º do negócio do mentorado(a).

Uma outra técnica chamada rapport, [criar uma relação], palavra de origem francesa que resume e dá significado da importância de se entender o empreendedor. Um rapport [criar uma relação], bem-feita leva o(a) mentor(a) a entender o propósito do negócio. Outro ponto importante é a escuta ativa, que é a plena dedicação para ouvir e compreender o que o outro tem a dizer, dar ao empreendedor o entendimento de que o(a) mentor(a) está realmente escutando o que ele está dizendo, através não das respostas, mas da próxima pergunta que irá levar o empreendedor a refletir e pensar, sobre seu negócio, poxa não pensei nisto, não desta maneira ou isto é novidade para mim, como casos práticos de escuta ativa. Perguntar e escutar, entender quem é o empreendedor, que conhecimentos possui, que experiências já teve, se é o seu primeiro negócio ou se é um empreendedor serial, alinhar propósitos e visão faz toda a diferença para uma boa sessão de mentoria.

E onde entram os mentores(as) de negócio nisso tudo.

Aqui cabe entender que assim como não é possível inovar sem criatividade, não é possível criar sem conhecimento, isso ocorre a quem pretende orientar empreendedores e gestores no meio de tanto caos. Não basta só experiência, pois os desafios são novos, não basta só maturidade, pois os desafios são muitos. É preciso preparo, estando atendo, vendo, ouvindo e acompanhando tudo isso, utilizando de métodos apropriados, rede qualificada de contatos e parceiros(as) e participando de treinamentos que possam enriquecer seus métodos, conhecimentos e seu networking.

E ainda um outro aspecto, em relação ao conhecimento, respeitando a singularidade do empreendedor(a), é identificar na sessão de mentoria o quanto o empreendedor traz na bagagem profissional usada com arcabouço do negócio. Planejamento, Estratégia do negócio, Modelos de inovação, Modelos de negócios, Comunicação e Venda da ideia, quais são as dificuldades enfrentadas, qual é a dor principal que nenhum analgésico controla, enfim quais são as dificuldades que martirizam o empreendedor(a) é fundamental para a mentoria de negócio entregar valor para o mercado.

Aqui vejo um problema cultural da nossa sociedade, que é relacional [relação entre pessoas]. Um amigo meu, americano uma vez me disse que ele ficou assustado com o viés relacional da nossa cultura porque segundo ele quando um americano, pela manhã, ao acordar, pensa no seu negócio, o empreendedor(a) pensa em o que ele pode melhorar, como por exemplo, a logística, o controle de estoque, como ser mais eficiente em seu negócio, em estratégia etc. E o Brasileiro, o que faz? Pensa em “com quem ele pode falar” para desenvolver o seu negócio. Esta é uma diferença marcante entre as culturas Americana e Brasileira.

Enfim, não faz sentido querer prover mentoria, consultoria ou treinamento de negócios sem o devido conhecimento mínimo do que significa negócios neste novo mundo, nessa nova economia.

Temos que criar indicadores para medir tanto o mentorado, como também, o(a) mentor(a) e acredito que a ferramenta para se fazer isto é criar um banco de dados ou um aplicativo para mentorias que irá monitorar as mentorias e cada mentor através de formulário próprio deverá avaliar como foi a sessão de mentoria, assim como o mentorado também poderá avaliar a sessão. O “match” de ambos irá dizer que a mentoria agregou valor para o mercado.

E quanto as organizações que desejam unir, preparar e atender tais necessidades, orientando e preparando Mentores para atender melhor as expectativas e necessidades de empreendedores(as), gestores(as), investidores(as) e outros atores do ecossistema de negócios, inovação, startups e PME’s em geral.

Como mentor estou sempre à procura do aprendizado, e isso já diz muito sobre o meu perfil, como construo a minha singularidade, porém, o caminho do sucesso em mentoria de negócios é entender que somos eternos aprendizes!!!  A busca pelo aprendizado deve ser inalcançável.

Da mesma forma, a busca do conhecimento também o é. Para finalizar uma parábola em que o sucesso e conhecimento do mentorado são colocados a prova;

Um mentor reuniu um grupo grande de empreendedores em um auditório. Deu um balão para cada empreendedor(a), que teve que inflar o balão, escrever o seu nome nele e jogar no auditório. Os balões se misturaram uns aos outros. Os mentores receberam 5 minutos para encontrar o seu próprio balão. Apesar de toda a agitação, ninguém encontrou o seu balão. Naquele momento, o mentor disse aos empreendedores para pegar o primeiro balão que encontrassem e entregasse para a pessoa cujo nome estava escrito nele. Em 5 minutos, cada um tinha o seu próprio balão. O mentor(a) disse, então, aos empreendedores: Esses balões são como a felicidade e o sucesso. Nunca a encontraremos se todo mundo estiver procurando somente a seu balão. Mas se nos preocuparmos com o sucesso do próximo……, também encontraremos a nossa. Dependemos do coletivo para encontrar os caminhos da sucesso, felicidade e do conhecimento.

Com toda a consideração e apreço, deixamos o texto introdutório acima, sobre “Miopia de Marketing” para reflexão em todo tipo de negócios, pois entender quem realmente é o cliente e o mercado é essencial.

Por: Nei Grando, mestre em ciências pela FEA-USP, empreendedor, mentor, consultor, estrategista de negócios e especialista em inovação, modelos de negócios e plataformas de negócio; e Paulo Del Peloso Carneiro, mestre em administração de empresas pelo IBMEC – RJ, veterano na vida e nos negócios, mentor e participante ativo para a excelência do ecossistema de negócios.

Um abraço a todos e boas reflexões.

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Momento Mentoria Virtual

Fundadores de Startups têm visões diferentes sobre a ajuda de mentores. Enquanto alguns consideram a mentoria uma ferramenta essencial aos negócios, outro grupo se orgulha de não precisar de aconselhamento e incentivo de forma extrema. Mas mentoria de negócios se aplica também a líderes e gestores de empresas em geral.

Sabemos que bons mentores podem aumentar as chances de sucesso de uma empresa, especialmente em situações de alto risco como a que o mundo está enfrentando como resultado do surto de coronavírus. Principalmente mentores experientes, que passaram pela bolha das ponto.com ou pela crise financeira global no final dos anos 2000, podem ser inestimáveis ajudando Startups e PMEs a sobreviver a essa pandemia que abalou o mundo.

Se você tem um negócio ou é gestor de algum e não tinha um mentor, agora é uma boa hora para conseguir um, considerando que mais mentores estão disponíveis atualmente, já que tudo está se movendo on-line para que as pessoas tenham mais tempo livre.

Atualmente os empreendedores devem reequilibrar suas finanças, gerenciar suas despesas com habilidade e considerar dois cenários, um melhor e outro ruim, um onde o mercado volta ao “normal” em breve … outro que demora bem mais. Mesmo os “grandes otimistas”, precisam buscar equilíbrio conversando com alguém que é mais experiente e “realista”, contrabalançando a visão dos otimistas para tomarem decisões mais assertivas.

As Startups devem se preparar para situações em que possam perder suas receitas, com a visão de que, o que não mata, fortalece – tendo ainda em mente, que enquanto vivos, sempre haverá um amanhã. Assim, em casos estremos, se a sua Startup atual não deu certo, talvez seja a hora de analisar por que não deu certo e como pode-se fazer melhor da próxima vez, pois o maior valor que um fundador acrescenta neste caso é o aprendizado da experiência. O mesmo se aplica a PMEs.

Afinal, são apenas negócios, e negócios são como esportes e devem ser vistos dessa maneira. Se perdemos um jogo, nos preparamos para o próximo. Este tipo de mentalidade ajuda os(as) empreendedores(as) não levarem isso tão a sério.

Nesse sentido, se a empresa está bem ou mal, com um bom mentor pode ficar melhor, e se chegar a uma situação extrema como a explicada acima, com certeza um bom mentor poderá tranquilizar, mostrar que a vida continua e que o aprendizado será semente para o próximo plantio.

Aos mentores, é importante comunicar aos mentorados que vocês estão disponíveis para eles.

  • Seja intencional em preservar a continuidade no relacionamento. É uma boa hora para conexão virtual.
  • Reconheça o que está acontecendo e inicie um diálogo sobre a situação atual (o problema).
  • Compreenda e honre suas emoções e as emoções de seu mentorado(a), incluindo o leque de reações que podem ser expressas.
  • Seja comunicativo(a). Relacionamentos saudáveis ​​e de apoio são cruciais durante esse período, pois nos ajudam a lidar com as emoções.
  • Forneça valor, de o melhor de si, mas não esqueça de alguma forma capturar valor, pois se você não se der valor, ninguém dará.

Ao longo dos anos, com relação ao negócio tenho me deparado em Mentoria com: Incertezas técnicas, incertezas mercadológicas, questões societárias, falta de alternativas e prioridades na tomada de decisão, falta de visão de possibilidades estratégicas, falta de visão do todo no modelo de negócio, entendimento do tipo e mercado para o próprio negócio, questões sobre o como atingir os potenciais clientes, maturidade do produto e principalmente financeiras em quando e como buscar investimento, financiamento ou fomento. Falta das capacidades necessárias para executar ou profissionais qualificados, etc. Negócios são complexos não podemos os ver sem considerar isto. Por outro lado questões pessoais, emocionais e sentimentais do empreendedor estão mais no campo do coaching, apoio/incentivo de “amigo” ou até mesmo indicação de apoio terapêutico em casos extremos.

E torça para que a retomada econômica, que está inciando, seja breve e efetiva.

Um grande abraço, @neigrando

Sobre o autor:

Nei Grando é diretor executivo da STRATEGIUS, teve duas empresas de tecnologia, é mestre em ciências pela FEA-USP com MBA pela FGV, organizador e autor do livro Empreendedorismo Inovador, é mentor de startups e atua como consultor, professor e palestrante sobre estratégia e novos modelos de negócios, inovação, organizações exponenciais, transformação digital e agilidade organizacional.

Detalhes: aqui, Contato: aqui.

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Governança corporativa para Startups em fases iniciais

“Governança corporativa é o sistema pelo qual as empresas e demais organizações são dirigidas, monitoradas e incentivadas, envolvendo os relacionamentos entre sócios, conselho de administração, diretoria, órgãos de fiscalização e controle e demais partes interessadas.” – IBGC (2019)

O IBGC [1] aborda as particularidades de governança nas quatro fases de crescimento de negócios das startups: ideação (pré-operacional), validação, tração e escala. Tal documento se aplica à empresas, que buscam um modelo de negócio escalável, inovador e com alto potencial de crescimento, porém muitas informações, relacionadas com a fase pré-operacional e de validação do negócio de uma startup, também se aplicam a maioria das empresas nascentes, mesmo que não sejam classificadas como startups.

A governança corporativa fundamenta-se basicamente em quatro princípios: transparência, equidade, prestação de contas (accountability) e responsabilidade corporativa. Tais princípios devem ser observados desde o surgimento da empresa, mesmo que ela os vá desenvolvendo ao longo de suas fases [2]. A taxa de mortalidade das startups, segundo a FDC [3] é alta, mas, conforme o IBGC [1], o risco de insucesso pode ser reduzido por meio da adoção de boas práticas de governança.

Segundo o IBGC, a governança requerida varia de acordo com o momento e a fase de desenvolvimento da empresa.  E, em cada uma dessas fases (ideação, validação, tração e escala) com suas peculiaridades, prioridades e premissas, espera-se que a governança avance, considerando quatro pilares: estratégia e sociedade, pessoas e recursos, tecnologia e propriedade intelectual, e processos e accountability, conforme segue:

  • Estratégia e sociedade – trata da visão de médio e longo prazos e aspectos de relacionamento entre sócios. É o pilar mais importante para se atingir a maturidade e chegar à fase da escala/crescimento.
  • Pessoas e recursos – trata de tudo que envolve o capital intelectual e os recursos tangíveis e intangíveis necessários à construção de uma empresa.
  • Tecnologia e propriedade intelectual – trata do que irá distinguir ideias de modelos operacionalizáveis e garantir a sustentabilidade e a proteção da inovação pretendida.
  • Processos e accountability – trata do que permitirá avançar nas fases de desenvolvimento e cria as bases para crescer de forma sustentável e consistente.

O IBGC, em 2019, estruturou um modelo a partir de pesquisas, entrevistas e conhecimento dos membros que busca explicar de forma didática os elementos de atenção das startups e scale-ups sob a ótica da governança corporativa, sumarizado na Figura 1.

Esse artigo tratará resumidamente apenas as fases de pré-operação e validação da empresa, porém, para adquirir mais detalhes, além de uma visão mais ampla sobre governança, recomenda-se a leitura completa do documento em IBGC.

Fase de Ideação

Na fase de ideação, os fundadores trabalham uma série de hipóteses entre o desenvolvimento da ideia e o entendimento do problema que se propõe a resolver e o espaço de mercado que pretendem ocupar. É início da união de pessoas que tem um propósito definido e começam a desenvolver uma possível empresa. Nessa fase, o negócio provavelmente ainda não está em operação e não existe formalização jurídica, mas a sociedade entre as partes já existe informalmente e poderá ser formalizada ao longo da gestão.

IBGC - Governança Corporativa em startups e scale-ups

O enfoque da governança nessa fase pré-operacional acontece ao se estruturar os papéis e as responsabilidades dos fundadores, especificar as formas de contribuição e a intensidade de dedicação, a remuneração e futura participação, bem como opções de saída e descontinuidade. Garantir a titularidade da propriedade intelectual da sociedade e o alinhamento entre os sócios, o processo de tomada de decisão e a construção de consenso.

A seguir, são apresentados de forma resumida, os passos de governança recomendados para a fase de ideação distribuídos em cada um dos quatro pilares de governança.

Pilares de governança e respectivos passos para a fase de ideação

Estratégia e sociedade

  1. Definir formas de contribuição, capacidade financeira e expectativas de cada sócio – neste ponto é interessante que cada participante estabeleça como: irá agregar valor à sociedade (aporte financeiro, dedicação de tempo e conhecimento, …); que recursos necessitará para se manter até que a empresa gere receitas o suficiente; que expectativas tem sobre o negócio considerando: propósito, tamanho, alcance, estilo de gestão, etc. 
  2. Definir futuras participações societárias – estipulando previamente quais são as condições para que cada fundador receba a sua participação societária, definindo uma forma para a distribuição de cotas da sociedade. Vesting [4] pode ser uma boa prática a ser usada neste caso.
  3. Definir opções de retirada e/ou ingresso – o ideal é que os fundadores definam desde o início as regras de saída e/ou entrada de novos sócios, para evitar problemas futuros.
  4. Formalizar o acordo de fundadores – trata-se de um documento com poucas páginas que estabelece as condições para o alinhamento societário. Ele contém os itens comentados acima, e pode incluir o papel de cada um na sociedade, a necessidade de dedicação exclusiva dos sócios com a empresa no futuro, além de conter cláusulas de sigilo e não competição. Não é um documento exigido por lei, mas diminuirá os riscos de conflitos entre as partes envolvidas.

Pessoas e recursos

  1. Iniciativa individual ou coletiva – no caso de o fundador escolher empreender de forma individual, sem sócios, vale lembrar que o risco de continuidade em tal projeto é maior, podendo inclusive dificultar o acesso a recursos financeiros de investidores.

Tecnologia e propriedade intelectual

  1. Titularidade da propriedade intelectual – o ideal é definir que toda a propriedade intelectual produzida pelos sócios no contexto do projeto será de domínio da futura sociedade. Isto ajuda a fortalecer os ativos e evita que a empresa fique impedida de explorá-los – ou tenha de pagar para fazê-lo – após uma eventual alteração societária pela retirada ou exclusão de um fundador. A proteção da propriedade intelectual poderá ser tratada dentro do próprio acordo de fundadores ou em contrato particular entre os fundadores.

Processos e accountability

  1. Alinhamento de usos e recursos – nesta fase, os processos internos e a prestação de conta, para acompanhamento do uso dos recursos, podem ser feitos de forma simplificada. No aspecto financeiro, é recomendado um controle de caixa com registros de entradas e saídas, revisado de tempos em tempos.

Fase de Validação

Na fase de validação, as proposições de valor e as suposições levantadas inicialmente, como de produto, mercado e modelo de negócio da empresa encontram-se em experimentação, onde se busca responder às hipóteses mapeadas. A empresa está formalizada, tem alguma atividade operacional e pode receber os primeiros aportes de recursos de terceiros. Além disso, pode contar com a colaboração de mentores e advisors com mais frequência.

O enfoque da governança nesta fase é de: constituir a empresa e organizar os direitos e deveres dos sócios, voltando a refletir sobre o propósito da organização; organizar práticas referentes a potenciais empregados-chave e a relação com clientes e parceiros estratégicos; e começar manter controles internos e indicadores mínimos adequados para apuração de resultados e eventual prestação de contas a terceiros.

A seguir, são apresentados de forma resumida, os passos de governança recomendados para a fase de validação distribuídos em cada um dos quatro pilares de governança.

Pilares de governança e respectivos passos para a fase de validação

Estratégia e sociedade

1. Constituição da sociedade e tipo societário – aqui o acordo de fundadores, da fase de ideação, é revisado e desdobrado em dois novos documentos: o contrato social [5], e o acordo de sócios. O contrato social é um documento formal obrigatório de constituição de uma sociedade e deve ser levado para registro público na junta comercial do estado onde se estabelece o endereço da sede da empresa.

2. O acordo de sócios (ou acordo de cotistas) – embora não seja um documento obrigatório, é recomendável, pois proporciona regras em maiores detalhes quanto aos aspectos relevantes da sociedade, e visa evitar conflitos futuros entre os sócios. É um documento privado, arquivado na sede da empresa. Tem a função primária de definir o exercício do direito de voto e poder de controle pelos sócios. Pode incluir condições para compra e venda de participação, o direito de preferência, regras de saída e dissolução da sociedade e até mesmo questões sobre o capital intelectual. Enfim, envolve informações sobre o relacionamento dos sócios e a dinâmica do funcionamento do negócio.

3. Regras de convivência e término da sociedade – a partir dessa fase, É importante separar o patrimônio pessoal de cada sócio e o patrimônio da empresa, sendo fundamental segregar as contas de cada um e, evitar movimentações financeiras por meio de contas bancárias pessoais dos sócios. Faz-se necessário compreender os papéis de investidor, de sócio e de executivos, sujeitos a interesses distintos, sendo importante saber quando vestir cada “chapéu”.

4. Meios para a resolução de conflitos – no caso de os sócios acordarem em resolver conflitos societários por mediação e/ou arbitragem, devem prever isso de forma expressa no contrato social e no acordo de sócios, de outra forma, tais conflitos deverão ser resolvidos pelo poder judiciário.

5. Ingresso de novos sócios e/ou investidores – a empresa pode precisar de captar recursos via investidores, empréstimo conversívei em cotas ou ações (conhecido como mútuo conversível). Em qualquer um destes casos, deve-se analisar a compatibilidade de visão do novo investidor ou sócio com o negócio e seus fundadores, para evitar decepções futuras com as expectativas presentes. Nestes casos é importante: conhecer sobre valuation do negócio, fomentos disponíveis, investimento de capital de risco,  rodadas de investimento; e ter o apoio de um bom advogado.

Pessoas e recursos

  1. Relação com mentores, advisors, consultores – nesta fase, necessita-se alinhar expectativas e contrapartidas de relações com mentores, advisors e consultores que passam a executar tarefas para a empresa. Tais contribuições podem ser voluntárias ou remuneradas e ocorrer de forma recorrente ou pontual, assumindo ou não responsabilidades.
  2. Relações com empregados-chave – para poder atrair e reter talentos, em startups, por exemplo, é comum constituir-se option pools [6] e opções para compra de cotas (stock options [7]) geralmente adquiridas por um preço simbólico, é claro seguindo as regras da empresa para tal, como tempo de casa e outros, como vesting.

Tecnologia e propriedade intelectual

  1. Proteção da propriedade intelectual – reforça-se a importância de registros de marcas e patentes, acordos de confidencialidade e cessão de direitos sobre o capital intelectual, quando aplicáveis.
  2. Registro da propriedade intelectual – quando aplicável, é recomendado o registro formal da propriedade intelectual junto ao órgão competente nacional (INPI [8]) e internacionais, quando a empresa for atuar fora do país.

Processos e accountability

  1. Controles Internos, apuração de resultados e relaciona-mento com terceiros – com o início de suas atividades operacionais que geram receitas e despesas, é necessário controlar tais atividades, pagar as devidas taxas e impostos, ter um controle financeiro de fluxo de caixa eficiente e iniciar controles internos de apuração de resultados. Aqui pode ser necessário a contratação de serviços de um escritório de contabilidade.
  2. Contratos com clientes e termos de uso – nesta fase torna-se importante avaliar a formalização de contratos com clientes, fornecedores e parceiros, termos de uso de produtos, se aplicáveis etc.

Nas próximas fases a empresa passará a estruturar-se para crescer, e serão necessários maiores controles de governança, de gestão e de tecnologia da informação.

Considerações Finais

Como vimos, a governança corporativa da empresa é algo diferente da gestão, pois está mais ligada ao quadro societário, sua liderança e o conselho de administração. Considerar tal governança, desde o início, é uma forma de evitar alguns possíveis problemas futuros, buscando garantir harmonia, excelência e sucesso do empreendimento.

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Notas e Referências:

Observação: Este texto consta no livro “DisrupTalks: Histórias e Dicas para quem sonha empreender“, da Editora Reflexão Business (2019), como parte final do capítulo que escrevi: “Escolha de Sócios e Governança da Empresa” , com uma adaptação de IBGC [1].

  1. IBCG – Instituto Brasileiro de Governança Corporativa. Governança Corporativa para Startups & Scale-ups. 2019.
  2. Uma apresentação mais completa das fases de uma startup pode ser vista em STARTUP COMMONS. Uma versão simplificada em uma  imagem com textos em português pode ser visualizada em Startups Aprendizagem e Execução.
  3. FDC – Fundação Dom Cabral. Causa da mortalidade das startups brasileiras: como aumentar as chances de sobrevivência no mercado. 2012.
  4. Vesting é uma prática comercial a partir da qual o funcionário de uma empresa adquire, após determinado prazo (cliff) e após cumprir determinadas metas, o direito de exercício de opção de compra de certas cotas ou ações da sociedade. Esse mecanismo é comumente utilizado por startups para atrair e reter profissionais talentosos.
  5. BRASIL (1976). Lei 6.404. Dispõe sobre as Sociedades por Ações.
  6. Option pools, consiste no percentual do capital social proposto à outorga de opções de compra de ações aos colaboradores do empreendimento. Ou seja, é o número de ações reservadas para futuras emissões aos colaboradores.
  7. Stock options, é o sistema de recompensação financeira aos profissionais de uma empresa, segundo o qual os funcionários e executivos têm direito de comprar ações da companhia a um preço pré-determinado e em um período estabelecido de tempo.
  8. INPI – Instituto Nacional da Propriedade Intelectual.

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