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Gestão por OKRs

“O que não é medido não é gerenciado” – Edwards Deming

Aprendi com Peter Senge e na prática que a visão, quando compartilhada, é uma força de poder impressionante. Mais que uma ideia, visão compartilhada é algo que todos juntos desejam realizar numa empresa. Algo que cria um sentimento de coletividade e que as pessoas carregam em suas mentes e corações, e que dá coerência às diversas atividades que precisam ser feitas para alcançar tal visão. É claro que antes de compartilhar tal visão é preciso poder expressá-la de uma forma simples clara e objetiva. Tal visão inspiradora não é alcançável de imediato, por isso é preciso ter uma missão e uma estratégia com objetivos a serem trabalhados em etapas para alcançar a visão. No artigo “A Ideologia Central da Empresa e a Estratégia: Missão, Valores e Visão” – procuro esclarecer um pouco mais estes pontos.

Arco e Flecha

Pensando assim, Jeff Wainer, CEO do LinkedIn, impulsionou a empresa para o valor de 20 bilhões de dólares. A visão proposta e compartilhada é “Criar oportunidade econômica para todo profissional” e para chegar lá, utiliza em sua gestão a abordagem OKRs (Objectives and Key Results), que tem origens na gestão por objetivos. Trata-se de um sistema simples para que a empresa, equipes e colaboradores definam e acompanhem objetivos e resultados chave esperados. A gestão por OKRs foi desenvolvida por Andy Grove na Intel, tornou-se popular através do investidor John Doer e atualmente é utilizada por muitas outras empresas de sucesso da Silicon Valley, incluindo Zinga e General Assembly.

LinkedIn-logo

No início da Google, John Doer, um dos seus investidores, fez um discurso de apresentação na empresa sobre o uso da ferramenta de gestão por OKRs. A Google adotou o conceito em suas práticas desde então como uma forma de alinhar seus objetivos, facilitar a comunicação e obter melhores resultados. Recentemente Rick Klau do Laboratório de Startups da Google fez uma apresentação pública, disponível em vídeo, de como este sistema é usado na Google.

Google-logo

Algo extremamente útil, simples e fácil de seguir para fazer as coisas acontecerem.

Como funciona:

  • Os Objetivos (O) são definidos primeiro e são representados por frases simples, qualitativas e inspiradoras. São metas a atingir em um período de tempo, geralmente um trimestre (quarter) e devem estar alinhados com a missão da empresa ou startup e direcionados para visão da mesma. Exemplo: “Lançar um Produto Mínimo Viável (MVP)”.
  • Os Resultados chave (KR) são poucas frases, geralmente três e no máximo cinco, que quantificam a linguagem inspiradora do Objetivo, respondendo a questão: “Como saberemos que atingimos nosso objetivo?”. As métricas usadas nestas sentenças podem ser baseadas em crescimento, engajamento, receita, desempenho e qualidade. Os resultados chave esperados devem ser difíceis, mas não impossíveis. Exemplos: “Ter 35% dos usuários voltando em uma semana”; “Atingir 10% de conversão”. Importante: “Um KR não é algo que você produz, mas sim o resultado de uma atividade“, ou seja, os KRs não são atividades/tarefas a serem executadas, mas sim os resultados que desejamos atingir e a forma de medi-los.
  • Os objetivos assim como os Resultados chave esperados, geralmente são definidos em primeiro nível pela empresa, a seguir cada equipe do negócio define os OKRs da equipe alinhados aos objetivos da empresa, e então, os membros das equipes definem seus OKRs individuais.
  • Geralmente são definidos para cada um três Objetivos, cada qual com três Resultados chave esperados. Mais do que isso gera dificuldades de administrar.
  • Ao longo do período tais OKRs devem ser lembrados e acompanhados, pelos indivíduos e nas reuniões das equipes para direcionar esforços e não perder o foco.
  • No fim do trimestre, os resultados são medidos (grades) e avaliados.

Quando Rick Klau trabalhou no Blogger da Google ele definiu poucos objetivos para cada trimestre. Um deles era de melhorar a reputação do Blogger. Veja um exemplo simples de OKRs pessoal:

Objetivo: Melhorar a reputação do Blogger

Principais Resultados:

  • Re-estabelecer a liderança do Blogger, falando em três eventos do setor
  • Coordenar esforços de Assessoria de Imprensa do 10 aniversário do Blogger
  • Identificar e pessoalmente alcançar os xx principais usuários Bloggers
  • Corrigir o processo DMCA (relacionado a copyrights), eliminar quedas de blogs de música
  • Configurar @blogger no Twitter, participar regularmente em discussões do produto

Segundo Klau, a Google estabelece OKRs para o ano (como um todo) e a cada trimestre. Onde os objetivos anuais são como um grande guarda-chuva e não são definitivos, podendo evoluir ao longo do ano. Mas os OKRs trimestrais não mudam. Tais OKRs da Google são definidos em nível empresa, de equipes e de indivíduos. Todos trabalhando juntos para manterem a empresa focada e alinhada. Cada funcionário não deve ter mais do que de 4 a 6 OKRs por trimestre.

Para medir, a Google usa uma escala de 0 a 1. A ideia é que a métrica inicial estabelecida seja difícil o suficiente para se conseguir atingir entre 0,6 e 0,7 na escala e não 1,0 – porque neste caso o KR definido foi muito fácil. Se a pontuação for abaixo de 0,4 deve-se dar mais atenção ao que está sendo feito errado ou ajustar melhor as expectativas à realidade. Klau recomenda não dispensar mais do que poucos minutos medindo, e sim usar o tempo trabalhando as metas.

Os OKRs não são usados pelos gestores para determinar promoções, mas podem ser utilizados pelos colaboradores para manter comprometimento com o que estão realizando.

Para quem conhece e/ou utiliza a ferramenta estratégica de negócios conhecida como BSC (Balanced Scorecard) e/ou indicadores desempenho conhecidos como KPIs (Key Performance Indicators), podemos dizer que a gestão por OKRs é algo parecido, porém mais leve, mais fácil de entender e utilizar. BSC e KPIs são geralmente usados em processos que produzem resultados consistentes ao longo do tempo, cuja ênfase está no monitoramento, enquanto que OKRs são mais fáceis de incorporar em startups e projetos inovadores de empresas, onde existem muitas incertezas, e onde os objetivos são constantemente repensados em função da aprendizagem e de novos planos que podem exigir mudança de direção e esforços. Além disso, em alguns OKRs os KPIs surgem naturalmente, geralmente embutidos no acompanhamento dos resultados esperados.

Enfim, os OKRs fornecem disciplina e comprometimento com os resultados, dizem o que tem que ser feito, ou seja, no que você deve estar trabalhando. Eles ensinam a cada um pensar grande, mas de forma responsável, agir com transparência, buscando o bem comum – a visão da empresa.

Este artigo eu publiquei originalmente no LinkedIn. Se quiser saber mais sobre os casos de uso de OKRs no LinkedIn e Google, incluindo o vídeo que comentei, veja os artigos (em inglês):

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Sobre o autor:

Nei Grando teve duas empresas de tecnologia, é mestre em ciências pela FEA-USP com MBA pela FGV, organizador e autor do livro Empreendedorismo Inovador, é mentor de startups e atua como consultor, professor e palestrante sobre estratégia e novos modelos de negócio, inovação, transformação digital e agilidade organizacional.

Detalhes: aqui, Contato: aqui.

Mais informações em:

Outros artigos:

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Planejamento e Gestão da Estratégia de Negócios

“Em um sentido geral, estratégia é a definição dos grandes objetivos e linhas de ação estabelecidas nos planos empresariais ou governamentais. Tática, em complemento, definiria de forma mais detalhada como atingir esses objetivos.” – Wikipedia

Estratégia nunca foi tão importante quanto nos dias de hoje.

Considerando o cenário atual de competição globalizada, a expectativa de vida e prosperidade das organizações é determinada pela sua capacidade de se adaptar ao ambiente em evolução contínua. A necessidade de sobreviver e prosperar neste cenário de constantes mudanças requer que as vantagens competitivas também sejam revistas e melhoradas e isto têm exigido às empresas a criação estruturada da Estratégia e a organização disciplinada dos esforços de sua implementação.

No artigo anterior apresentei elementos fundamentais que compõe os alicerces da estratégia de uma organização, que são: a Missão, os Valores e a Visão de futuro.

A estratégia também está diretamente relacionada com o Modelo de Negócios da empresa, que descrevi em outro artigo, e o ambiente onde ele está inserido. Ele é o elemento central da estratégia, e deve ser singular, ou seja, diferenciado da concorrência, pois busca uma vantagem competitiva sustentável. O Modelo de Negócios deve responder questões como: Qual é o nosso negócio? Quem são os clientes que queremos focar?  Quais os produtos/serviços vamos oferecer? Como vamos entregar de maneira eficiente e diferenciada?  … vide outras questões chave no artigo A Importância da Modelagem de Negócios.

“Um modelo de negócios descreve a lógica de criação, entrega e captura de valor por parte de uma organização.” – Alexander Osterwalder

“Uma Empresa somente consegue superar seus oponentes se for capaz de estabelecer uma diferença que consiga preservar. A Empresa deve entregar maior valor para seus Clientes, ou criar um valor comparável a um custo mais baixo, ou fazer ambos.” – Michael Porter

Neste artigo apresento conceitos que procuram explicar o que é estratégia, o planejamento e a gestão da mesma em uma organização.

Preparar a Estratégia com clareza e implantá-la com disciplina sem perder o foco têm se tornado fatores críticos para o crescimento sustentável das Empresas.

É importante saber que sem uma contínua gestão da estratégia para identificar o que é essencial e manter o foco, o sucesso do passado não vai garantir o êxito no futuro.

Estratégia

“Estratégia é o conjunto de decisões e ações relativas à escolha dos meios e à articulação de recursos com vista a atingir os objetivos.” – Thietart

“A estratégia de uma organização descreve como ela pretende criar valor para seus acionistas, clientes e cidadãos.” – Robert S. Kaplan, David P. Norton

“Mudar é difícil. Não, mudar é fatal.” – Anônimo

Neste artigo consideraremos que “estratégia é um conjunto integrado de decisões traduzidas em objetivos bem definidos a serem implantados através de iniciativas e respectivos planos de ação”.

Planejamento e Gestão Estratégica

 “A chave da excelência na estratégia, não importa o que se faça e que abordagem se adote, é definir com clareza tal estratégia e comunicá-la reiteradamente a clientes, funcionários e acionistas. Tudo parte de uma proposição de valor simples, focada, fundada em um reconhecimento profundo e cabal do público-alvo da empresa e em uma avaliação realista de suas próprias capacidades” – Nitin Nohria

De acordo com Peter Drucker “Toda organização opera sobre uma teoria do negócio, isto é, um conjunto de hipóteses a respeito de qual é o seu negócio, quais os seus objetivos, como ela define resultados, quem são seus clientes e a que eles dão valor e pelo que pagam”, isto significa que o principal desafio da gestão estratégica é converter a teoria e as hipóteses sobre os negócios em valor para todos os stakeholders (acionistas, empregados, clientes, fornecedores, credores e os membros da comunidade).

A essência da gestão estratégica é elaborar, por meio de uma abordagem inovadora e criativa, uma estratégia competitiva que assegure o êxito da organização nos negócios atuais, ao mesmo tempo em que constrói as competências essenciais necessárias para o sucesso do negócio de amanhã.

A gestão estratégica é um processo contínuo porque a estratégia realizada de uma organização nem sempre coincide com a estratégica pretendida, devido às constantes mudanças verificadas na sociedade e no ambiente dos negócios. Segundo John Mahon, “a essência da gestão estratégica é o planejamento e a execução de estratégias que antecipem, enfrentem e alavanquem a mudança”.

Assim, a gestão estratégica precisa realizar um contínuo monitoramento dos resultados da organização, para executar as constantes adaptações da empresa, requeridas pelo seu meio ambiente.

Desta forma, a estratégia é emergente, precisando ser flexível e criativa para superar as incertezas, os riscos e aproveitar as novas oportunidades nos mercados.

De acordo com Henry Mintzberg, a estratégia é mais frequentemente um processo irregular, descontínuo, repleto de ajustes e recomeços.

De acordo com Lean Fahay, “a mudança é a preocupação central da gestão estratégica: a mudança no meio ambiente, a mudança dentro da empresa e a mudança em como a empresa estabelece elos entre a estratégia e a empresa”.

J. David Hunger afirma que “a gestão estratégica é o conjunto de decisões e ações estratégicas que determinam o desempenho de uma corporação a longo prazo. Este tipo de gestão inclui os processos de: análise profunda dos ambientes interno e externo, formulação da estratégia (planejamento), implementação da estratégia (execução), avaliação e controle (avaliação e monitoramento dos resultados)”. 

Princípios da organização orientada para a estratégia

Conforme definidos por Robert Kaplan e David Norton, os criadores da metodologia Balanced Scorecard, estes são os princípios-chave para alinhar os sistemas de mensuração e gestão com a estratégia:

  1. Mobilizar a mudança por meio da liderança executiva;
  2. Traduzir a estratégia em termos operacionais;
  3. Alinhar a organização com a estratégia;
  4. Motivar para transformar a estratégia em tarefa de todos; e
  5. Gerenciar para converter a estratégia em processo contínuo.

Benefícios da gestão estratégica para a empresa

Além de procurar viabilizar o objetivo dos acionistas de obter uma taxa de retorno superior a média do mercado e de atender às expectativas dos demais stakeholders, a gestão estratégica pode contribuir, por exemplo, para a consecução dos seguintes benefícios:

  • A equipe executiva e os colaboradores passam a ter uma visão compartilhada do negócio;
  • Os recursos e os esforços da organização são direcionados aos objetivos considerados prioritários;
  • As oportunidades emergentes no mercado são percebidas e exploradas com maior velocidade;
  • As mudanças na sociedade e no mercado e seu impacto na posição competitiva da empresa são rapidamente identificados e monitorados;
  • A sistemática análise crítica da estratégia competitiva e sua consistência, em face dos resultados obtidos e das mudanças no ambiente competitivo.

Conjunto de Conceitos de Estratégia integrados em si

Conjunto de idéias a respeito da estratégia que Kaplan e Norton incorporaram na metodologia Balanced Scorecard e que serão de grande utilidade na criação dos mapas estratégicos e na comunicação da estratégia para os colaboradores da organização:

  1. A estratégia é um processo contínuo: significa reconhecer que o processo da estratégia se inicia com a definição da missão e, de forma contínua, deve ser desdobrado para as ações dos colaboradores da organização, que têm seus objetivos individuais alinhados a ela. O processo é contínuo porque ele é monitorado constantemente pelos diferentes sistemas gerenciais da empresa.
  2. A estratégia é uma hipótese: significa reconhecer que o movimento da empresa de sua situação atual para o destino estratégico é algo inédito para a organização e marcado pelas incertezas existentes tanto no âmbito da sociedade como do ambiente competitivo.
  3. A estratégia consiste em termos estratégicos complementares: significa reconhecer que a estratégia é desdobrada em termas estratégicos para estimular a análise, o debate de novas idéias e a imaginação dos colaboradores. Esses temas permitem determinar prioridades da organização em temas conflitantes como, por exemplo, a ênfase no curto ou longo prazo, ou ainda a busca de crescimento das vendas versus a rentabilidade.
  4. A estratégia equilibra forças contraditórias: significa reconhecer que o objetivo de toda estratégia é a criação de valor para o acionista. Entretanto, esse objetivo somente será atingido se a empresa conseguir gerar, em primeiro lugar, valor para os clientes, e em seguida, para os colaboradores e demais interessados no negócio.
  5. A estratégia descreve uma proposição de valor diferenciada: significa reconhecer que a organização precisa fazer uma escolha sobre qual segmento de clientes é mais importante para ela e, a partir daí, desenvolver uma proposta de valor diferenciada, que estimule esses clientes a fazer negócios com a empresa.
  6. A estratégia alinha as atividades internas com a proposição de valor: significa reconhecer que a proposta de valor somente chegará até os clientes se os processos internos de negócio e as atividades internas da organização estiverem alinhados a ela.
  7. A estratégia transforma os ativos intangíveis: significa reconhecer que a perspectiva do aprendizado e conhecimento é o fundamento de toda a estratégia e do processo de criação de valor. O desafio para os executivos é promover um alinhamento entre os recursos humanos, a tecnologia da informação, o clima organizacional e a estratégia de diferenciação para os clientes.

Principais obstáculos à implementação da Estratégia

Apenas 10% das estratégias são implementadas. Veja porque:

  • Barreira da Visão: Apenas 5% dos colaboradores entendem a estratégia.
  • Barreira da Motivação: Apenas 25% dos executivos tem incentivos associados à estratégia.
  • Barreira Cultural: 85% dos executivos dedicam menos de uma hora por mês discutindo estratégia.
  • Barreira de Orçamento: 60% das empresas não estabelecem um link entre o orçamento e a estratégia.

O Balanced Scorecard e a Gestão Estratégica

O Balanced Scorecard é uma Sistema de Gestão que traduz a estratégia de uma empresa em objetivos, medidas, metas e iniciativas de fácil entendimento pelos participantes da organização.

O BSC é considerado um sistema balanceado de gestão da estratégia porque promove o equilíbrio entre as principais variáveis estratégicas:

  • Equilíbrio entre os objetivos de curto e longo prazos.
  • Equilíbrio entre o foco interno e o ambiente externo da organização.
  • Equilíbrio entre medidas financeiras e medidas de capital intelectual.
  • Equilíbrio entre os indicadores de ocorrência (lagg indicators) e os indicadores de tendência (leading indicators).

 As perspectivas do Balanced Scorecard refletem a Estratégia da Empresa

De acordo com a metodologia do BSC, a missão e visão da empresa precisam ser traduzidas em objetivos e medidas que reflitam os interesses e as expectativas de seus principais stakeholders e que possam ser agrupadas em quatro perspectivas diferentes:

  • Financeira: Demonstra se a execução da estratégia está contribuindo para a melhoria dos resultados financeiros, em especial o lucro líquido, o retorno sobre o investimento, a criação de valor econômico e a geração de caixa;
  • Cliente: Avalia se a proposição de valor da empresa para os clientes-alvo está produzindo os resultados esperados em termos de satisfação de clientes, conquista de novos clientes, retenção de clientes, lucratividade de clientes e participação de mercado;
  • Processos Internos: Identifica se os principais processos de negócios definidos na cadeia de valor da empresa estão contribuindo para a geração de valor percebido pelos clientes e atingimento dos objetivos financeiros da empresa;
  • Aprendizagem e Conhecimento: Verifica se a aprendizagem, a obtenção de novos conhecimentos e o domínio de competência no nível do indivíduo, do grupo e das áreas de negócios que estão desempenhando o papel de viabilizadores das três perspectivas anteriores.

 Mapa Estratégico do Balanced Scorecard (BSC)

Depois de construir ou revisar a Intenção Estratégica que ocorre com: as declarações de Missão, Valores e Visão; a construção ou revisão do Modelo de Negócios, uma ferramenta bastante útil para apresentar os objetivos estratégicos é o Mapa Estratégico que os distribui nas perspectivas do BSC demonstrando um relacionamento estreito de causa e efeito, e que o todo tem mais valor que a soma das partes. 

A partir dos objetivos de cada perspectiva são estabelecidas medidas de desempenho ou indicadores (KPIs) bem como as metas e as iniciativas.

E a partir das iniciativas são preparados os Planos de Ação com diversas manobras táticas que serão desdobradas em ações operacionais.

Cada plano de ação deverá ter um responsável, um cronograma e um orçamento.

As manobras táticas e operacionais só são criadas depois da definição do escopo do Plano de Ação e da identificação dos fatores críticos internos e externos. Para isso ferramentas como: Análise SWOT (Forças, Fraquezas, Oportunidades e Ameaças), Diagrama Ishikawa de Causa e Efeito, técnicas de brainstorming e outras. Mas estes são assuntos para outros artigos onde explicarei como preparar os planos de ação, comentarei sobre a importância da execução, apresentarei ferramentas para análise, processos de negócio, automação e avaliação de desempenho.

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Sobre o autor:

Nei Grando teve duas empresas de tecnologia, é mestre em ciências pela FEA-USP com MBA pela FGV, organizador e autor do livro Empreendedorismo Inovador, é mentor de startups e atua como consultor, professor e palestrante sobre inovação e negócios.

Detalhes: aqui, Contato: aqui.

Links relacionados:

 Livros relacionados:

  • Planejamento Estratégico, por Idalberto Chiavenato
  • Balanced Scorecard e a Gestão Estratégica, por Emílio Herrero Filho
  • Mapas Estratégicos, por Robert S. Kaplan, David P. Norton
  • Fazendo a Estratégia Acontecer, por Fernando Luzio

Mapas mentais:

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Fundamentos de Negócios para Empreendedores de Startups e PMEs

Introdução

Sejam bem vindos ao mundo dos negócios online, empreendedorismo, startups, inovação, mobilidade e mídias sociais. Escrevo este artigo para incentivar e orientar os empreendedores iniciantes (ou não) em seus negócios. Ele faz parte de uma série de artigos sobre Fundamentos de Negócios. Assine o blog e encare a seqüência de artigos como um MBA pessoal direcionado à gestão prática de seus empreendimentos. O foco é sobre negócios online relacionados à Tecnologia, Web, Mídias Sociais e Mobilidade, mas os fundamentos podem ser aplicados em diversas outras áreas de serviço e comércio.

Penso e sinto que “Empreender é uma paixão, é mais fazer do que falar, é mais agir do que pensar, é fazer acontecer”. Para empreender é necessário paixão, coragem, determinação e preparo entre tantos outros talentos e competências. Neste artigo e nos próximos procurarei ajudar você no preparo pessoal e profissional, a afiar o seu machado para a luta, fornecendo informações de qualidade em pequenas doses.

Estamos num momento oportuno para aqueles que querem iniciar ou até mesmo alavancar seus novos negócios. Temos uma onda de apoio ao empreendedorismo, inovação, startups, negócios online, e-commerce, etc. Para aqueles que não tem recursos financeiros próprios surgiram apoio de projetos governamentais, de “Anjos” de negócio, organizações de Venture Capital e Crowdfunding para financiar em parte a alavancagem inicial. Além disso, temos disponíveis muita informação na Web, as mídias sociais e a mobilidade que fornecem oportunidades, reduzem o custo de ferramentas e marketing e facilitam a colaboração e a atuação do negócio em rede. O trabalho remoto, facilitado com a redução do custo de equipamentos e comunicação, possibilita a colaboradores executar suas tarefas em projetos a partir de suas próprias casas na mesma cidade ou até mesmo em outras cidades, estados ou países.

Qualificação e Experiência de quem escreve os artigos

Sou um tanto sonhador e visionário, mas que também gosta de planejar e partir para a ação. Até pouco tempo atuei como empresário na área de tecnologia da informação, especialmente com mercado de capitais, gestão de conhecimento, portais, CRM, marketing digital e soluções sob demanda. Fui pioneiro em alguns projetos de hardware, software e internet, onde com meus colaboradores arriscamos sem o capital necessário. Perdemos e ganhamos muitas batalhas que fazem parte do mundo dos negócios, pois fomos bem sucedidos em alguns projetos e em outros nem tanto. Com poucos recursos disponíveis sempre buscamos a excelência cumprindo prazos e atendendo as expectativas dos interessados.

Sempre gostei de tecnologia e ao longo dos anos fui aprendendo na prática, em cursos, palestras, workshops, livros, artigos de revistas e blogs sobre negócios, administração, marketing, vendas, liderança, etc. Procurei ser mentor e coach, especialmente das pessoas com quem me relacionei em meu trabalho. Busquei em metodologias e melhores práticas de gestão de projetos formas mais simples e ágeis de colocar as idéias na prática; e de como utilizar competências e talentos que as pessoas possuem em conjunto e sintonia para transformá-los em forças que permitem aumentar a produtividade e os resultados com redução de tempo, recursos e esforços. Para mais informações vide a página Sobre.

Quem é esse tal Empreendedor, meu público alvo, a quem dedico esta série de artigos

Alguém com paixão, prazer e entusiasmo no que faz, empreender. Tem um brilho nos olhos quando fala sobre seu negócio, produto ou projeto. É dedicado, não mede esforços, é insistente, tenaz e perseverante. Sabe que para empreender tem que correr risco e faz de tudo para mitigá-los. Desfruta a incerteza e insegurança em relação ao amanhã, pois sua energia vem de um combustível chamado esperança. Tem motivação intrínseca, ou seja, um desejo de alma de fazer, de criar, de inventar, de inovar – como um bombeiro, um cientista, um escritor ou um artista que ama o que faz. Se perguntamos: Está certo disso? Responde que é o que mais deseja fazer/realizar. Quanto fracassa, aprende com os erros e volta a tentar, pois é resiliente.

O empreendedor é o Maestro, a empresa é a sua Orquestra.

Assuntos que estarei apresentando

Dividirei os artigos em duas etapas, sendo que os primeiros serão mais úteis para quem pretende montar um negócio ou está na fase inicial do mesmo, neles falaremos sobre:

  • A motivação, a razão, o porquê empreender;
  • As características necessárias ao empreendedor e sua equipe;
  • A idéia e o negócio, incluindo segmento de atuação, nicho, diferencial competitivo, inovação;
  • Transformar idéias em projetos considerando o design e simplicidade funcional
  • Questões relacionadas a sócios, ter ou não ter, como escolher e o que considerar – caráter, competência, complementaridade, papeis;
  • A importância da clareza de missão, visão e valores, não simplesmente como textos, mas como alicerces básicos da estrutura do negócio;
  • A estratégia inicial;
  • O plano de negócio, porque não funciona e porque é importante mesmo assim;
  • Recursos financeiros, onde buscar, como conseguir;
  • Pessoas, a contratação e gestão dos colaboradores;
  • Liderança, equipes e redes de relacionamentos;
  • Execução, da estratégia e dos projetos;
  • Processos necessários à execução e a importância da documentação e otimização;
  • Marketing, vendas e gestão de vendas, a utilização do marketing digital e das mídias sociais;
  • A importância do uso modelos/protótipos e ciclos de interação;
  • A importância do controle Financeiro e da contabilidade;
  • …

Em seguida, detalharei os elementos chave dos negócios focando nas questões mais relevantes e apresentando alguns casos práticos. Entre este pontos teremos:

  • Comunicação, Reuniões, Apresentações, Negociação
  • Ferramentas de negócio
  • Ferramentas de tecnologia da informação
  • Foco, Cultura, Qualidade, Produtividade
  • Modelos de gestão
  • …

No final de cada artigo indicarei links de sites e/ou artigos de blog e livros com informações mais detalhadas relacionadas ao assunto em questão.

Assine o blog e aguarde os próximos artigos, pretendo postar pelo menos um artigo por semana.

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Alguns mapas mentais:

Empreender, resumo de “O Livro Negro do Empreendedor”
BSC – Balanced Scorecard, resumo de conceitos e estudos pessoais
Processos Empresariais Selecionados
Modelo Geral das Atividades da Empresa

Outros artigos, vídeos e sites relacionados:

A Importância da Modelagem de Negócios
Fazendo as Idéias Acontecerem
Organize idéias, conceitos e informações com Mapas Mentais
Endeavor Brasil – Organização que apoiá o empreendedorismo
SEBRAE – Serviço de apoio a micro e pequenas empresas
Exame PME – para pequenas e médias empresas
Administradores – o portal da administração
E-Myth
Startup Tools – Ferramentas de software
Startup and Go – First Steps to Building a Technology Company

Alguns Livros:

Empreendedorismo Inovador – Como Criar Startups de Tecnologia no Brasil, 25 autores, Editora Évora.

Do More Faster – TechStars lessons to accelerate your startup, de David Cohen (TechStars) – em inglês.
Rework, de Jason Fried (37signals) – em inglês.
Personal MBA, de Josh Kaufman – em inglês.
Empreender Fazendo a Diferença, de Michael E. Gerber – Editora Fundamento. Para quem sabe fazer o pastel (técnico), mas quer ter uma pastelaria (empreender e adaministrar).
O Livro Negro do Empreendedor – Depois não diga que não foi avisado, de Fernando Trias – Editora BestSeller. Fala, entre muitas coisas úteis, sobre avaliação e seleção de idéias.