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Planejamento e Gestão da Estratégia de Negócios

“Em um sentido geral, estratégia é a definição dos grandes objetivos e linhas de ação estabelecidas nos planos empresariais ou governamentais. Tática, em complemento, definiria de forma mais detalhada como atingir esses objetivos.” – Wikipedia

Estratégia nunca foi tão importante quanto nos dias de hoje.

Considerando o cenário atual de competição globalizada, a expectativa de vida e prosperidade das organizações é determinada pela sua capacidade de se adaptar ao ambiente em evolução contínua. A necessidade de sobreviver e prosperar neste cenário de constantes mudanças requer que as vantagens competitivas também sejam revistas e melhoradas e isto têm exigido às empresas a criação estruturada da Estratégia e a organização disciplinada dos esforços de sua implementação.

No artigo anterior apresentei elementos fundamentais que compõe os alicerces da estratégia de uma organização, que são: a Missão, os Valores e a Visão de futuro.

A estratégia também está diretamente relacionada com o Modelo de Negócios da empresa, que descrevi em outro artigo, e o ambiente onde ele está inserido. Ele é o elemento central da estratégia, e deve ser singular, ou seja, diferenciado da concorrência, pois busca uma vantagem competitiva sustentável. O Modelo de Negócios deve responder questões como: Qual é o nosso negócio? Quem são os clientes que queremos focar?  Quais os produtos/serviços vamos oferecer? Como vamos entregar de maneira eficiente e diferenciada?  … vide outras questões chave no artigo A Importância da Modelagem de Negócios.

“Um modelo de negócios descreve a lógica de criação, entrega e captura de valor por parte de uma organização.” – Alexander Osterwalder

“Uma Empresa somente consegue superar seus oponentes se for capaz de estabelecer uma diferença que consiga preservar. A Empresa deve entregar maior valor para seus Clientes, ou criar um valor comparável a um custo mais baixo, ou fazer ambos.” – Michael Porter

Neste artigo apresento conceitos que procuram explicar o que é estratégia, o planejamento e a gestão da mesma em uma organização.

Preparar a Estratégia com clareza e implantá-la com disciplina sem perder o foco têm se tornado fatores críticos para o crescimento sustentável das Empresas.

É importante saber que sem uma contínua gestão da estratégia para identificar o que é essencial e manter o foco, o sucesso do passado não vai garantir o êxito no futuro.

Estratégia

“Estratégia é o conjunto de decisões e ações relativas à escolha dos meios e à articulação de recursos com vista a atingir os objetivos.” – Thietart

“A estratégia de uma organização descreve como ela pretende criar valor para seus acionistas, clientes e cidadãos.” – Robert S. Kaplan, David P. Norton

“Mudar é difícil. Não, mudar é fatal.” – Anônimo

Neste artigo consideraremos que “estratégia é um conjunto integrado de decisões traduzidas em objetivos bem definidos a serem implantados através de iniciativas e respectivos planos de ação”.

Planejamento e Gestão Estratégica

 “A chave da excelência na estratégia, não importa o que se faça e que abordagem se adote, é definir com clareza tal estratégia e comunicá-la reiteradamente a clientes, funcionários e acionistas. Tudo parte de uma proposição de valor simples, focada, fundada em um reconhecimento profundo e cabal do público-alvo da empresa e em uma avaliação realista de suas próprias capacidades” – Nitin Nohria

De acordo com Peter Drucker “Toda organização opera sobre uma teoria do negócio, isto é, um conjunto de hipóteses a respeito de qual é o seu negócio, quais os seus objetivos, como ela define resultados, quem são seus clientes e a que eles dão valor e pelo que pagam”, isto significa que o principal desafio da gestão estratégica é converter a teoria e as hipóteses sobre os negócios em valor para todos os stakeholders (acionistas, empregados, clientes, fornecedores, credores e os membros da comunidade).

A essência da gestão estratégica é elaborar, por meio de uma abordagem inovadora e criativa, uma estratégia competitiva que assegure o êxito da organização nos negócios atuais, ao mesmo tempo em que constrói as competências essenciais necessárias para o sucesso do negócio de amanhã.

A gestão estratégica é um processo contínuo porque a estratégia realizada de uma organização nem sempre coincide com a estratégica pretendida, devido às constantes mudanças verificadas na sociedade e no ambiente dos negócios. Segundo John Mahon, “a essência da gestão estratégica é o planejamento e a execução de estratégias que antecipem, enfrentem e alavanquem a mudança”.

Assim, a gestão estratégica precisa realizar um contínuo monitoramento dos resultados da organização, para executar as constantes adaptações da empresa, requeridas pelo seu meio ambiente.

Desta forma, a estratégia é emergente, precisando ser flexível e criativa para superar as incertezas, os riscos e aproveitar as novas oportunidades nos mercados.

De acordo com Henry Mintzberg, a estratégia é mais frequentemente um processo irregular, descontínuo, repleto de ajustes e recomeços.

De acordo com Lean Fahay, “a mudança é a preocupação central da gestão estratégica: a mudança no meio ambiente, a mudança dentro da empresa e a mudança em como a empresa estabelece elos entre a estratégia e a empresa”.

J. David Hunger afirma que “a gestão estratégica é o conjunto de decisões e ações estratégicas que determinam o desempenho de uma corporação a longo prazo. Este tipo de gestão inclui os processos de: análise profunda dos ambientes interno e externo, formulação da estratégia (planejamento), implementação da estratégia (execução), avaliação e controle (avaliação e monitoramento dos resultados)”. 

Princípios da organização orientada para a estratégia

Conforme definidos por Robert Kaplan e David Norton, os criadores da metodologia Balanced Scorecard, estes são os princípios-chave para alinhar os sistemas de mensuração e gestão com a estratégia:

  1. Mobilizar a mudança por meio da liderança executiva;
  2. Traduzir a estratégia em termos operacionais;
  3. Alinhar a organização com a estratégia;
  4. Motivar para transformar a estratégia em tarefa de todos; e
  5. Gerenciar para converter a estratégia em processo contínuo.

Benefícios da gestão estratégica para a empresa

Além de procurar viabilizar o objetivo dos acionistas de obter uma taxa de retorno superior a média do mercado e de atender às expectativas dos demais stakeholders, a gestão estratégica pode contribuir, por exemplo, para a consecução dos seguintes benefícios:

  • A equipe executiva e os colaboradores passam a ter uma visão compartilhada do negócio;
  • Os recursos e os esforços da organização são direcionados aos objetivos considerados prioritários;
  • As oportunidades emergentes no mercado são percebidas e exploradas com maior velocidade;
  • As mudanças na sociedade e no mercado e seu impacto na posição competitiva da empresa são rapidamente identificados e monitorados;
  • A sistemática análise crítica da estratégia competitiva e sua consistência, em face dos resultados obtidos e das mudanças no ambiente competitivo.

Conjunto de Conceitos de Estratégia integrados em si

Conjunto de idéias a respeito da estratégia que Kaplan e Norton incorporaram na metodologia Balanced Scorecard e que serão de grande utilidade na criação dos mapas estratégicos e na comunicação da estratégia para os colaboradores da organização:

  1. A estratégia é um processo contínuo: significa reconhecer que o processo da estratégia se inicia com a definição da missão e, de forma contínua, deve ser desdobrado para as ações dos colaboradores da organização, que têm seus objetivos individuais alinhados a ela. O processo é contínuo porque ele é monitorado constantemente pelos diferentes sistemas gerenciais da empresa.
  2. A estratégia é uma hipótese: significa reconhecer que o movimento da empresa de sua situação atual para o destino estratégico é algo inédito para a organização e marcado pelas incertezas existentes tanto no âmbito da sociedade como do ambiente competitivo.
  3. A estratégia consiste em termos estratégicos complementares: significa reconhecer que a estratégia é desdobrada em termas estratégicos para estimular a análise, o debate de novas idéias e a imaginação dos colaboradores. Esses temas permitem determinar prioridades da organização em temas conflitantes como, por exemplo, a ênfase no curto ou longo prazo, ou ainda a busca de crescimento das vendas versus a rentabilidade.
  4. A estratégia equilibra forças contraditórias: significa reconhecer que o objetivo de toda estratégia é a criação de valor para o acionista. Entretanto, esse objetivo somente será atingido se a empresa conseguir gerar, em primeiro lugar, valor para os clientes, e em seguida, para os colaboradores e demais interessados no negócio.
  5. A estratégia descreve uma proposição de valor diferenciada: significa reconhecer que a organização precisa fazer uma escolha sobre qual segmento de clientes é mais importante para ela e, a partir daí, desenvolver uma proposta de valor diferenciada, que estimule esses clientes a fazer negócios com a empresa.
  6. A estratégia alinha as atividades internas com a proposição de valor: significa reconhecer que a proposta de valor somente chegará até os clientes se os processos internos de negócio e as atividades internas da organização estiverem alinhados a ela.
  7. A estratégia transforma os ativos intangíveis: significa reconhecer que a perspectiva do aprendizado e conhecimento é o fundamento de toda a estratégia e do processo de criação de valor. O desafio para os executivos é promover um alinhamento entre os recursos humanos, a tecnologia da informação, o clima organizacional e a estratégia de diferenciação para os clientes.

Principais obstáculos à implementação da Estratégia

Apenas 10% das estratégias são implementadas. Veja porque:

  • Barreira da Visão: Apenas 5% dos colaboradores entendem a estratégia.
  • Barreira da Motivação: Apenas 25% dos executivos tem incentivos associados à estratégia.
  • Barreira Cultural: 85% dos executivos dedicam menos de uma hora por mês discutindo estratégia.
  • Barreira de Orçamento: 60% das empresas não estabelecem um link entre o orçamento e a estratégia.

O Balanced Scorecard e a Gestão Estratégica

O Balanced Scorecard é uma Sistema de Gestão que traduz a estratégia de uma empresa em objetivos, medidas, metas e iniciativas de fácil entendimento pelos participantes da organização.

O BSC é considerado um sistema balanceado de gestão da estratégia porque promove o equilíbrio entre as principais variáveis estratégicas:

  • Equilíbrio entre os objetivos de curto e longo prazos.
  • Equilíbrio entre o foco interno e o ambiente externo da organização.
  • Equilíbrio entre medidas financeiras e medidas de capital intelectual.
  • Equilíbrio entre os indicadores de ocorrência (lagg indicators) e os indicadores de tendência (leading indicators).

 As perspectivas do Balanced Scorecard refletem a Estratégia da Empresa

De acordo com a metodologia do BSC, a missão e visão da empresa precisam ser traduzidas em objetivos e medidas que reflitam os interesses e as expectativas de seus principais stakeholders e que possam ser agrupadas em quatro perspectivas diferentes:

  • Financeira: Demonstra se a execução da estratégia está contribuindo para a melhoria dos resultados financeiros, em especial o lucro líquido, o retorno sobre o investimento, a criação de valor econômico e a geração de caixa;
  • Cliente: Avalia se a proposição de valor da empresa para os clientes-alvo está produzindo os resultados esperados em termos de satisfação de clientes, conquista de novos clientes, retenção de clientes, lucratividade de clientes e participação de mercado;
  • Processos Internos: Identifica se os principais processos de negócios definidos na cadeia de valor da empresa estão contribuindo para a geração de valor percebido pelos clientes e atingimento dos objetivos financeiros da empresa;
  • Aprendizagem e Conhecimento: Verifica se a aprendizagem, a obtenção de novos conhecimentos e o domínio de competência no nível do indivíduo, do grupo e das áreas de negócios que estão desempenhando o papel de viabilizadores das três perspectivas anteriores.

 Mapa Estratégico do Balanced Scorecard (BSC)

Depois de construir ou revisar a Intenção Estratégica que ocorre com: as declarações de Missão, Valores e Visão; a construção ou revisão do Modelo de Negócios, uma ferramenta bastante útil para apresentar os objetivos estratégicos é o Mapa Estratégico que os distribui nas perspectivas do BSC demonstrando um relacionamento estreito de causa e efeito, e que o todo tem mais valor que a soma das partes. 

A partir dos objetivos de cada perspectiva são estabelecidas medidas de desempenho ou indicadores (KPIs) bem como as metas e as iniciativas.

E a partir das iniciativas são preparados os Planos de Ação com diversas manobras táticas que serão desdobradas em ações operacionais.

Cada plano de ação deverá ter um responsável, um cronograma e um orçamento.

As manobras táticas e operacionais só são criadas depois da definição do escopo do Plano de Ação e da identificação dos fatores críticos internos e externos. Para isso ferramentas como: Análise SWOT (Forças, Fraquezas, Oportunidades e Ameaças), Diagrama Ishikawa de Causa e Efeito, técnicas de brainstorming e outras. Mas estes são assuntos para outros artigos onde explicarei como preparar os planos de ação, comentarei sobre a importância da execução, apresentarei ferramentas para análise, processos de negócio, automação e avaliação de desempenho.

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Sobre o autor:

Nei Grando teve duas empresas de tecnologia, é mestre em ciências pela FEA-USP com MBA pela FGV, organizador e autor do livro Empreendedorismo Inovador, é mentor de startups e atua como consultor, professor e palestrante sobre inovação e negócios.

Detalhes: aqui, Contato: aqui.

Links relacionados:

 Livros relacionados:

  • Planejamento Estratégico, por Idalberto Chiavenato
  • Balanced Scorecard e a Gestão Estratégica, por Emílio Herrero Filho
  • Mapas Estratégicos, por Robert S. Kaplan, David P. Norton
  • Fazendo a Estratégia Acontecer, por Fernando Luzio

Mapas mentais:

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A Ideologia Central da Empresa e a Estratégia: Missão, Valores e Visão

“Se você não sabe para onde vai, todos os caminhos te levam para lugar nenhum.” – Henry Kissinger

“Por trás de toda empresa de sucesso existe uma estratégia eficaz.” – Michael Cusumano

Gosto de alinhar teoria e prática, planejamento e ação. Sempre gostei de desenvolver negócios e projetos complexos de tecnologia. Assim fui descobrindo ao longo do tempo que eles requerem o uso de melhores práticas, planejamento e gestão de projetos, e que incluem: pessoas, recursos físicos e financeiros, escopo claro, qualidade, etc. Mas nos negócios tem algo que precede tudo isso: a estratégia. E o que precede a estratégia? Como reduzir os riscos estratégicos? Como engajar as pessoas?

Ao se pensar em estratégia, lembramos logo dos objetivos estratégicos e das etapas de planejamento/gestão e execução da estratégia da empresa que incluem: um Diagnóstico/revisão; a Formulação/estruturação e balanceamento; Preparação/revisão e divulgação; Implantação/execução; Integração/desdobramento; Automação; e Acompanhamento. Estes assuntos são muito importantes e pretendo resumi-los no próximo artigo. Neste post quero apresentar os alicerces necessários para a construção de uma estratégia bem sucedida. O artigo procura esclarecer e ajuda a preparar/revisar as declarações de Missão, Valores e Visão de uma organização.

Intenção Estratégica

A intenção estratégica é fundamental, pois contém a ideologia central da empresa, ou seja, os alicerces da estratégia que são: o Negócio, a Missão, os Princípios / Valores, e a Visão de Futuro.

“Nossas pesquisas mostraram que um elemento fundamental para o funcionamento perfeito de uma empresa visionária é uma ideologia central – valores centrais e um objetivo além de simplesmente ganhar dinheiro – que orienta e inspira as pessoas em toda a organização e permanece praticamente inalterada durante muito tempo.” – do livro: Feitas para Durar: Práticas bem sucedidas de empresas visionárias – J. Collins e J.Porras – Editora Rocco

A intenção estratégica influencia o comportamento e as atitudes dos colaboradores.

Negócio: O que nossa organização se propõe a fazer?

“Se queremos saber sobre um negócio, temos que começar com um propósito. E o seu propósito deve estar fora do negócio em si. Na verdade, ele deve estar na sociedade, pois uma empresa é um órgão da sociedade ….. lucro não é a explicação, causa ou razão de comportamento de negócios e decisões de negócios, mas o teste de sua validade.“ – Peter Drucker

Um negócio precisa ser visto como um processo de satisfação do cliente e interessados, não como um processo de produção de mercadorias. Ele deve buscar atender às necessidades demandadas pela sociedade e não se focar em produtos que são transitórios.

Por exemplo, algumas ferrovias acreditavam que estavam no negócio ferroviário, com isso deixaram de prestar a atenção a outros meios de transporte. Algumas empresas da indústria petrolífera viam seu negócio como sendo apenas o de extração de petróleo, com isso deixaram de ver outras formas de produção de energia.

Conceito Restrito versus Conceito Amplo de Negócio:

  • Xerox: de “fazer copiadoras” para “aumentar a produtividade de escritórios”
  • Standar Oil: de “vender gasolina” para “fornecer energia”
  • Columbia Pictures: “de “fazer filmes” para “comercializar entretenimento”
  • Revlon:  de “vender cosméticos” para “oferecer beleza”

Evolução do conceito de Negócio da IBM:

  • Início da década de 50: computadores.
  • Final da década de 50: processamento de dados
  • Inicio da década de 60: manipulação de informações.
  • Final da década de 60: solução de problemas de processamento de dados.
  • Inicio da década de 70: minimização de riscos
  • Final da década de 70: desenvolvimento de alternativas
  • Década de 80: otimização de negócios
  • Inicio da década de 90: desenvolvimento de novos negócios das empresas
  • Final da década de 90: oferecer soluções criativas e inovadoras para as necessidades de informação dos clientes.

Qual o Ramo / Setor de atuação? Qual é o negócio da empresa?

Missão: Quem somos, Por que existimos?

Segundo Robert S. Kaplan, a missão da organização é uma declaração concisa, com foco interno, da razão de ser da organização, do propósito básico para o qual se direcionam suas atividades e dos valores que orientam as atividades dos colaboradores. A missão também deve descrever como a organização espera competir no mercado e fornecer valor aos clientes.

Idalberto Chiavenato nos diz que a missão é o elemento que traduz as responsabilidades e pretensões da organização junto ao ambiente e define “negócio”, delimitando o seu ambiente de atuação. A missão da organização representa sua razão de ser, o seu papel na sociedade.

É a declaração do propósito e do alcance da empresa em termos de produto e de mercado. Ela se refere ao papel da empresa dentro da sociedade em que está envolvida e significa a sua razão de ser e existir. Deve ser definida em termos de satisfazer a alguma necessidade do ambiente externo e não em termos de oferecer algum produto ou serviço. A missão está associada ao negócio da empresa.

Ou seja a missão expressa:

  • A Razão de Ser da organização.
  • A vocação (chamamento), ou seja, o chamado da alma da empresa.
  • O por que ela existe e o para que ela existe.

A missão busca satisfazer demandas por energia, abrigo, comunicação, alimentação, transporte, entretenimento, saúde, etc.

Redigir a missão da empresa não é um processo de criação, mas de revelação, pois este é o ato de descortinar a alma da empresa, que dá o sentido para o engajamento dos colaboradores. A cada revisão do texto, o mesmo é ajustado para aprimorar o Propósito, mas na sua essência, provavelmente permanecerá a mesma ao longo dos anos. Para surtir efeito, a missão precisa ser vivida pela organização.

Questões para refletir ao elaborar a missão:

  • Qual a razão de ser da empresa?
  • Qual é o papel da empresa na sociedade?
  • Qual é a natureza do negócio da empresa?
  • Qual a demanda genérica da sociedade que a empresa deseja atender?

Exemplos recentes de Missão de empresas:

  • Cirque Du Soleil: “Invocar o imaginário, estimular os sentidos e despertar a emoção das pessoas ao redor do mundo.”
  • Google: “Organizar as informações do mundo e torná-las mundialmente acessíveis e úteis.”
  • Yahoo: “Conectar pessoas às suas paixões, comunidades e o conhecimento do mundo.”
  • Bematech: “Tornar o varejo mais eficiente.”
  • Ikea: “Criar um dia a dia melhor para todas as pessoas. Para isso …”
  • Nespresso: “Proporcionar o café perfeito.”
  • Nike: “Experimentar a emoção da competição, da vitória e de vencer adversários.”
  • Sony: “Experimentar a satisfação de progredir e aplicar a tecnologia em benefício da população.”
  • 3M: ”Resolver problemas não solucionados de forma inovadora.”
  • Hewlett-Packard: “Oferecer contribuições técnicas para o progresso e bem-estar a humanidade.”
  • Walt Disney: “Fazer as pessoas felizes.”

Porque a declaração da missão é importante? Quais são os benefícios de uma missão?

  • Ajuda a concentrar o esforço das pessoas para uma direção, ao explicar os principais compromissos da empresa.
  • Afasta o risco de buscar propósitos conflitantes, pois evita desgastes e conflitos durante a execução do plano estratégico.
  • Prioriza a alocação de recursos.
  • Embasa a formulação das políticas e dos objetivos organizacionais.

Princípios e Valores: Quais serão nossas atitudes e comportamentos ao longo da jornada?

É o conjunto de conceitos, filosofias e crenças gerais que a organização respeita e emprega e está acima das práticas cotidianas, na busca de ganhos de curto prazo. São ideais eternos, que servem de orientação e inspiração para as gerações futuras da organização. São os princípios que ela não está disposta a abrir mão, como ética e honestidade. Corresponde aos atributos e às virtudes da empresa, como a prática da transparência, respeito à diversidade, cultura para a qualidade ou respeito ao meio-ambiente. Os valores são os princípios que estabelecem como vamos nos comportar, como trabalhamos e como fazemos negócios na empresa. Eles devem ser identificados no DNA da empresa.

Os dez princípios do Google – detalhes em: Google – Nossa filosofia – Dez verdades em que acreditamos

  1. Concentre-se no usuário e tudo mais virá.
  2. É melhor fazer algo realmente bem.
  3. Rápido é melhor que devagar.
  4. A democracia funciona na web.
  5. Você não precisa estar em sua escrivaninha para precisar de uma resposta.
  6. É possível fazer dinheiro sem fazer o mal.
  7. Sempre haverá mais informações.
  8. A busca por informações cruza todas as fronteiras.
  9. É possível ser sério sem usar terno.
  10. Excelente ainda não é o suficiente.

Outro exemplo é o do Grupo RBS, que compartilha a aspiração empresarial e as novas diretrizes com seus colaboradores, com estes valores: Fazer o que é certo, Conexão com as pessoas, O nosso coração pulsa, Todos pelos clientes, Realizar crescimento sustentado e Desenvolvimento coletivo.

Observe que os executivos e colaboradores representam os reais Valores da empresa em seus comportamentos e as empresas acabam atraindo pessoas com Valores similares aos de fato praticados pela organização, e não somente aqueles que são escritos e divulgados. E a identificação dos Valores pelos clientes, investidores e fornecedores produz a confiança necessária para os negócios.

Portanto, juntos Missão e Valores estruturam a alma da organização.

Visão de futuro do negócio: O que queremos ser? Onde queremos chegar?

Segundo Robert S. Kaplan, a visão da organização é uma declaração concisa que define as metas a médio e longo prazos da empresa. A visão deve representar a percepção externa, ser orientada para o mercado e deve expressar – geralmente em termos motivadores ou “visionários” – como a organização quer ser percebida no mundo.

Idalberto Chiavenatto nos diz que a visão organizacional, ou visão do negócio é o sonho acalentado pela organização. Ela refere-se aquilo que a organização deseja ser no futuro. É a fonte inspiradora que explica de por que, diariamente, todos se levantam e dedicam a maior parte de seus dias para o sucesso da organização onde trabalham, investem ou fazem negócio. Ela deve estar alinhada com os interesses de todos os envolvidos com a organização (stakeholders) para atender a seus propósitos. A visão deve ser coerente com o comportamento empresarial e merecer total credibilidade. Muitas vezes a visão é expressa em slogans.

Uma visão bem articulada, disseminada e corretamente utilizada no exercício da liderança gera impactos efetivos no desempenho das organizações, e de fato contribui para um senso de urgência necessário para engajar e mobilizar as pessoas na execução da estratégia. Uma visão eficaz é imaginável, desejável, viável, focada, precisa e comunicável. A visão indica o que a empresa gostaria de se tornar e como gostaria de ser reconhecida pelo mercado, e almeja uma posição superior à atual, como por exemplo:

  • Nespresso: “Ser preferida e respeitada como a empresa líder de qualidade no mercado de café porcionado e tornar-se o ícone de café perfeito no mundo.”
  • Ritz-Carlton: “Ser o líder mundial em prover viagens, produtos e serviços de hospitalidade de luxo.”

Durante o planejamento estratégico a Visão ajuda a dar sentido à mudança dando energia à mobilização.

A visão de negócios associada a uma declaração de missão compõe a intenção estratégica da empresa.

Diferenças entre Missão e Visão

Segue uma lista que ajuda a esclarecer as diferenças entre Missão e Visão organizacional:

  • A visão é o que se almeja ou sonha para o negócio, enquanto a missão o identifica;
  • A visão diz para onde vamos, a missão diz onde estamos;
  • A visão é o “passaporte” para o futuro, enquanto a missão é a “carteira de identidade” da empresa;
  • A missão dá energia para a empresa, enquanto a visão dá rumo a ela;
  • A visão é inspiradora, enquanto a missão é motivadora.

Conclusão

Como vimos acima, as declarações de Missão, Visão e Valores de uma empresa não podem ser feitas de qualquer jeito, apenas com palavras bonitas, emolduradas num quadro e penduradas na parede de uma recepção. Devem estar presente na mente e nos corações dos proprietários, gestores e colaboradores da empresa e se possível também na mente e corações dos clientes e dos parceiros comerciais.

Sobre mim: aqui, Contato: aqui.

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Links relacionados

 Livros relacionados

  • Planejamento Estratégico, por Idalberto Chiavenato
  • Mapas Estratégicos, por Robert S. Kaplan, David P. Norton
  • Fazendo a Estratégia Acontecer, por Fernando Luzio

Mapas mentais

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O Modelo de Desenvolvimento do Cliente


“Se as Startups falham por falta de clientes e não por falha de Desenvolvimento de Produto, então por que nós temos: um processo para gerenciar o desenvolvimento do produto, e nenhum processo para gerenciar o desenvolvimento do cliente?” – Steve G. Blank, livro: “The Four Steps to the Ephifany – Successful Strategies for Products that Win” (Customer Development)

Recentemente escrevi um artigo sobre a Importância da Modelagem de Negócios, metodologia e ferramentas para fazer isso. Depois escrevi sobre processos para trabalhar a inovação na prática usando o pensamento de Design. Agora, dando continuidade a estes assuntos, vou abordar o Modelo proposto por Steve G. Blank para Desenvolvimento do Cliente que deve ocorrer simultaneamente ao longo do Desenvolvimento de um Produto para que a empresa seja bem sucedida em seus negócios.

Desenvolvimento do Cliente

Muitas empresas se dizem focadas no cliente, mas utilizam o processo de desenvolvimento tradicional e deixam as questões de marketing, vendas e relacionamento com cliente para a fase de lançamento do produto no mercado. E ai enfrentam dificuldades de posicionamento e venda de um produto que muitas vezes não atende as reais necessidades do cliente. Seja pelo preço ou design inadequado, excesso de funcionalidades, dificuldades de uso, etc.

O Desenvolvimento do Cliente é fundamental para validar as hipóteses de problema e de solução da visão do empreendedor que foram consideradas na construção do Modelo de Negócios.

“Um negócio deve ser executado como um aquário, onde todos podem ver o que está acontecendo dentro . ” – Jack Stack

Apesar de que uma forte visão seja necessária para criar mantra e fazer sentido, ao iniciar uma empresa,  o empreendedor deve se esforçar para manter uma visão clara dos fatos e não apenas acreditar nas suposições. É importante ao empreendedor aceitar que a sua visão inicial é construída em grande parte por hipóteses não testadas. Faz-se necessário testar e refinar sistematicamente a visão inicial e isto pode ser feito utilizando-se os processos de Desenvolvimento do Cliente.

Neste artigo, descreverei resumidamente as quatro fases do Desenvolvimento do Cliente: Descoberta do Cliente, Validação do Cliente, Geração de Demanda e Estruturação do Negócio.  As duas primeiras fases acontecem antes do ajuste do produto ao mercado, com foco no aprendizado e ajustes, enquanto as outras duas fases tem foco no crescimento e otimizações.

O Modelo de Desenvolvimento do Cliente

Um maior detalhe desta figura pode ser visto no Mapa Mental: Modelo de Desenvolvimento de Clientes

É importante lembrar que nos primeiros estágios de uma Startup, focar na “execução”  a colocará fora do negócio. Ao invés disso é necessário  um processo de “aprendizagem e descoberta”, que colocará o negócio no ponto em que você sabe o que executar.

Procuramos com isso responder as seguintes questões:

  • Como descobrir se um problema vale à pena ser resolvido, antes de definir uma solução?
  • Como encontrar os primeiros clientes?
  • Qual o momento ideal para levantar fundos para a empresa?
  • Como testar preços?
  • Como decidir o que  incluir na versão inicial do produto?
  • Como construir e medir o que os clientes querem?
  • Como maximizar a velocidade, a aprendizagem e o foco?
  • O que é, e como fazer, o ajuste do produto ao mercado?
  • Como iterar a adaptação do produto ao mercado?

Por onde começar

A primeira coisa a fazer é escrever a sua visão inicial e compartilhá-la com pelo menos com outra pessoa. Muitos fundadores carregam suas hipóteses na cabeça o que só promove a distorção da realidade.

Existem várias formas de capturar as hipóteses de um negócio. Planos de negócio são usados há muito tempo, mas são falhos e levam várias semanas ou meses para serem elaborados,  podendo chegar a 60 páginas ou mais. Uma forma rápida e dinâmica para trabalhar tais hipóteses é usando o quadro (canvas) de Alex Osterwalder descrito no livro “Business Model Generation” e que introduzi no artigo A importância da Modelagem de Negócios.

É interessante utilizar este quadro para modelagem do negócio por ele ser:

  • Rápido – você pode delinear vários modelos de negócios num quadro em apenas um período de um dia. Enquanto escrever um plano de negócios que pode levar várias semanas ou meses .
  • Conciso – O uso do quadro (canvas) exige a escolha das palavras ideais e chegar ao ponto. Isto é ótimo para a prática de destilar a essência do seu produto. Vale lembrar que você tem 30 segundos para capturar a atenção de um investidor em um discurso de elevador  (elevator pitch) e 8 segundos para capturar a atenção de um cliente em sua página do produto na web (landing page).
  •  Portátil – assim como no caso da maioria dos mapas mentais, o modelo de negócios que cabe numa única página é muito mais fácil compartilhar com outras pessoas e muito mais fácil atualizar.

Algo que facilita muito o entendimento da comunicação, durante uma conversa sobre a empresa e seu produto ou serviço, é o famoso Discurso de Elevador, que resumidamente pode ser apresentado entre 30 e 60 segundos no seguinte formato: Minha Empresa (nome), está desenvolvendo um (produto/serviço), para ajudar o (público-alvo), (a resolver o problema …) de (forma especial).

Muitos dos itens do modelo de negócios são baseados em hipóteses que precisam ser testadas. Sendo assim, conforme for acontecendo os ciclos de Desenvolvimento do Cliente, será necessário rever e até mesmo refazer o modelo de negócios.

1 – Descoberta do Cliente – Transformando Hipóteses em Fatos

Será que os clientes querem o seu produto?

Não existem fatos dentro do seu escritório, saia dele e comece a ouvir. Pare de tentar vender a “ideia de seu produto”, ouça o que seus clientes esperam dele.

Nesta fase a idéia é procurar identificar onde estão os clientes para seu produto, e o quanto o problema que você está resolvendo é importante para eles. Procura-se descobrir se as hipóteses sobre problema, produto e cliente em seu Modelo de Negócios estão corretas.  Em paralelo, desenvolve-se o Produto Mínimo Viável (MVP – Minimum Viable Product).

Antes de investir, meses ou anos de esforços para a construção de um produto, o primeiro passo é determinar se este produto é algo que vale a pena. Você faz isso dissociando o problema da solução e testando cada um através de entrevistas com os clientes – um processo que Steve Blank chama de Descoberta do Cliente (Customer Discovery).

“O que as pessoas dizem, o que as pessoas fazem e o que elas dizem que fazem são coisas completamente diferentes.” – Margaret Mead (antropóloga)

A entrevista para validar as hipóteses do problema deve focar em fazer perguntas e apenas ouvir atentamente a resposta do cliente, procurando não interferir querendo apresentar alguma solução. Deve-se procurar descobrir como o cliente contorna o problema, ou até mesmo qual a solução que ele utiliza atualmente considerando características, funcionalidades, custos, etc. O ideal seria acompanhar o dia-a-dia do entrevistado, no trabalho ou vida pessoal onde ele vivencia a situação da necessidade/problema.

Embora seja fundamental falar diretamente com os clientes durante esta etapa, você pode complementar o processo com técnicas online. Uma pesquisa web simples ou por e-mail para clientes em potencial é uma abordagem válida.

Testando o problema desta forma permite verificar se ele vale a pena ser resolvido antes de investir esforço na construção de uma solução. Então você obtém um conjunto mínimo de funcionalidades para resolver o problema – um produto mínimo viável, um protótipo ou uma versão funcional preliminar (beta).

Você constrói o produto mínimo necessário para antecipar o contato com os clientes, para com isso obter a visão de como o produto poderia eventualmente ser. Isso permite a empresa testar se o núcleo da visão de longo prazo do produto é compatível com o mínimo possível de trabalho e desperdício.

Uma vez que você tem um problema que vale a pena resolver e o seu produto mínimo viável construído, você pode então começar o processo de aprendizagem a partir dos clientes, testando como a sua solução resolve o problema e buscando o ajuste da Solução ao Problema (Problem/Solution fit).

Neste ponto você volta a visitar o cliente, apresentando e oferecendo a solução. Pede para o cliente testar o produto, fornece as instruções de uso e procura medir o resultado qualitativamente. É uma prova do conceito do produto.

Para sair deste ciclo e ir para o próximo passo é preciso primeiro saber responder estas questões:

  • Quais são os principais problemas de seus clientes? Quanto eles vão pagar para resolvê-los?
  • Será que o seu conceito de produto resolve os problemas? Os clientes concordam? Quanto eles vão pagar por isso?
  • Desenhe um dia de trabalho de um cliente – antes e depois de seu produto.
  • Desenhe um diagrama/organograma de usuários e compradores.

2 – Validação do Cliente – Identificando um modelo Escalável e Repetitivo

Os clientes efetivamente pagam pelo seu produto?

Nesta fase é feita a preparação de materiais sobre o produto para equipes de marketing e vendas, script de vendas, precificação, primeiras vendas para clientes visionários (early adopters/evangelists), escolha de segmentos e posicionamento no mercado, escolha dos canais de distribuição, scripts para canais, … Temos ainda o uso de métricas qualitativas para avaliação dos resultados, a busca ajuste do produto ao mercado (PMF – Product/Market fit) e um modelo de vendas replicável e escalável.

Na fase de Validação de Cliente  pode ocorrer uma mudança na direção da empresa com ajustes, em seu cliente alvo, modelo de negócio ou posicionamento do produto, mas mantém todos os outros aspectos da mesma. Neste caso, é necessário voltar para fase de Descoberta do Cliente. Éric Ries costuma chamar esta correção de curso de Pivô (Pivot).  Ela procura garantir que cada mudança de visão dentro da empresa busque o ajuste do produto ao mercado.

“Se o mercado não existe, não importa quão inteligente você é.” – Marc Andreessen

O objetivo é alcançar tração ou ajuste do produto ao mercado, um marco significativo para a empresa. Nesta fase você tem um plano que está começando a funcionar – você está cadastrando clientes, fazendo as primeiras vendas, mantendo os clientes, e recebendo o pagamento. Você chega ao casamento do produto com o mercado, fazendo testes sistematicamente e refinando o produto por meio de experimentos bem definidos para maximizar velocidade, aprendizado e foco.

Poucas empresas obtêm o casamento do produto com o mercado antes do lançamento. Por outro lado este é o principal desafio de uma empresa em sua fase inicial. E para chegar ao casamento de produto com o mercado a maioria das empresas precisa repetir um ciclo contínuo de falar com os usuários, obter idéias, ajustar o produto, e medir os resultados.

Depois do ajuste do produto ao mercado algum nível de sucesso é quase sempre garantido. Então você parte para as outras duas fases com seu foco então direcionado a acelerar o seu plano para a escala.

Outro ponto a considerar é em relação à engenharia que usa alguma metodologia ágil para o desenvolvimento do produto, onde no caso de software temos XP, SCRUM, FDD, etc. Nesta metodologia deve-se trabalhar com equipes enxutas, multidisciplinares e de alta produtividade. Veja mais no artigo Metodologias Ágeis no Desenvolvimento de Projetos de Software. Algumas táticas:

  • Experimentação teste alternativa A/B (Split-test).
  • Implantação extremamente rápida e contínua (em ciclos), se possível.
  • Arquitetura e infra-estrutura Just-in-time com investimento incremental para beneficio incremental, evitando ao máximo os defeitos de software.
  • Usar a técnica dos cinco porquês (Five Why’s) para buscar a causa raiz dos “defeitos”, obter aprendizado e conduzir os investimentos em infra-estrutura.

Para soluções Web existem métricas muito úteis de acompanhamento do ciclo de conversão do cliente, como as apresentadas por Dave McClure “Product Marketing for Pirates: AARRR”, que consideram:

  • Aquisição – de onde, de que canais os usuários vêm? – O usuário visitou o “site”, a partir de link patrocinado, rede social, blog, etc.
  • Ativação – que % de clientes têm uma experiência inicial “feliz”? – O usuário demonstrou gostar do produto/serviço, entrou em contato, cadastrou-se, passou a usar versão de avaliação (gratuita ou de demonstração), etc.
  • Retenção – eles voltam e revisitam o “site” ao longo do tempo? – Voltou para ver novidades, módulos adicionais, versão avançada (premium) …
  • Referência – eles gostam o suficiente para indicar aos seus amigos? – Indicou via e-mail; comentou em blog, rede social Twitter, Facebook, LinkedIn, Instagram, ou outra.
  • Receita – você consegue ganhar dinheiro com qualquer desses comportamentos? – Estão comprando e pagando.

Para sair deste ciclo e ir para o próximo passo é preciso primeiro saber responder estas questões:

  • Você tem um roteiro de vendas comprovado? Organograma? Mapa de Influência?
  • Você entende o ciclo de vendas? CAC, LTV, ROI, etc.
  • Você tem um conjunto de pedidos ($) validando o roteiro?
  • Será que o modelo financeiro faz sentido?

3 – Geração de Demanda – Maximizando o Lucro

Nesta fase, o propósito é criar uma demanda para o usuário final através dos canais de venda, baseada nas vendas iniciais.

Aqui é feita a preparação para venda em escala. E é nesta fase que se pode pensar em buscar um investidor $$$ (se necessário).

Em todas as fases é importante saber em que tipo de mercado a empresa atuará, mas nesta fase o conhecimento claro dos diferentes tipos de mercado é fundamental na definição de estratégia de vendas e aquisição de clientes. Os riscos, e o tempo de duração de cada fase do desenvolvimento de clientes, também variam de acordo com o tipo de mercado.

Identificação do Tipo de Mercado (Market Type):

  • Entrar num Mercado Existente, um mercado bem definido pela concorrência, onde o produto é a base para competição;
  • Redefinir um Mercado Existente, resegmentando e competindo com Menor Preço ou atuando num Nicho;
  • Criar um Novo Mercado, sem produto ou empresa similar como base da competição;
  • Atuar em um Mercado Clone (cópia de outro país ou região).

No caso de Mercado Existente é necessário verificar se:

  • Estão buscando o máximo de desempenho possível?
  • Existe um modelo de negócio escalável neste momento?
  • Existe um modelo de negócio defensável?

No caso de Redefinir o Mercado diferenciando pelo Menor Preço, verifique se:

  • Clientes comprariam o produto/serviço com menos desempenho, mas o suficiente bom, desde que por um preço menor?
  • Existe um negócio rentável neste mercado?

No caso de Redefinir o Mercado diferenciando pelo Nicho, verifique se:

  • Existem clientes no mercado atual, que comprariam o produto/serviço desde que dirigido às suas necessidades específicas. Com o mesmo preço? E se ele custar mais?
  • Existe um modelo de negócio defensável neste momento?

No caso de Novo Mercado, verifique se:

  • Existe uma grande base de clientes que não podiam fazer isso antes? Por causa do custo, disponibilidade,  habilidades, …?

No caso de Mercado Clone, verifique se:

  • Existe risco de subestimar as necessidades locais como dificuldades de adaptação/customização do produto (língua, cultura, legislação, restrições de importação de algum componente, etc) ?

Além disso, alguns produtos se enquadram em um mercado híbrido, que combina características de novo mercado e mercado resegmentado por preço.  Por exemplo: Southwest Airlines, Computadores Dell, telefones celulares.

Para todos os tipos de mercado acima é importante pensar também nas questões relacionadas com a concorrência dos operadores já estabelecidos.

Deve se estar ciente que uma empresa que cria um novo mercado (pioneirismo), pode não gerar lucro por 5 anos ou mais, enquanto que num mercado existente é possível fazer dinheiro entre 12 e 18 meses.

4 – Estruturação do Negócio – Escala do Negócio

Esta fase acontece quando a empresa faz a transição da informalidade (aprendizagem e descobertas) para a formalidade, criando departamentos formais com VPs de Vendas, Marketing e Desenvolvimento de Negócios, …  Temos ainda a venda em escala, a geração da carteira de clientes e o uso de métricas quantitativas para avaliação dos resultados.

Ajustes nesta fase buscam a eficiência e/ou a escala do negócio.

Para sair deste ciclo e encerrar o processo de desenvolvimento do cliente é preciso responder estas questões:

  • Será que o plano de crescimento das vendas casa com o tipo de mercado?
  • Será que o plano de gastos casa como tipo de mercado?
  • O conselho concorda?
  • O seu time é ideal para o estágio empresa?
  • Você construiu uma cultura orientada para a missão?

Concluindo

Com certeza os processos de Desenvolvimento do Cliente aliados com as técnicas de Modelagem de Negócios e de Desenvolvimento Ágil de Produto ajudam muito a melhorar a visão, clareza e entendimento do negócio. Além disso, auxiliam a reduzir os riscos de desperdício de recursos e quebra do negócio, facilitando o levantamento de fundos e reduzindo o estresse do empreendedor.

Este artigo foi baseado em muito estudo e procurei não ser muito superficial, mas também não me aprofundei demais por ser um artigo de blog. Se desejar aprofundar-se no assunto,  recomendo a seguir alguns livros, vídeos e links para artigos e mapas mentais.

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Links relacionados:

 Livros relacionados:

  • The Four Steps to the Epiphany, by Steve Blank. Contém um passo a passo envolvendo todos os aspectos de como montar um negócio na área de tecnologia. A versão do livro em português, lançado pela Editora Évora, está disponível com o título: “Do Sonho à Realização em 4 Passos“.
  • Empreendedorismo Inovador – Como Criar Startups de Tecnologia no Brasil, Editora Évora.
  • The Entrepreneur´s Guide to Customer Development, by Brant Cooper & Patrick Vlaskovits. Apresenta de uma forma muito didática a fase de descoberta do cliente (Customer Discovery)
  • Running Lean, by Ash Maurya. Versão digital em PDF disponível para download.
  • Lean Startups, by Eric Ries.
  • The Startup Owner´s Manual, by Steve Blank and Bob Dorf.

Mapas mentais:

Alguns vídeos excelentes sobre estes assuntos: