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Sobre crescimento pessoal, criatividade, relacionamentos, etc.

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Uma Liderança que nutre Colaboração

Muito tem se falado sobre a importância de propósitos simples, claros e objetivos às organizações para gerarem engajamento junto a seus líderes e demais colaboradores.

Porém, é um equívoco comum, tanto nas empresas quanto nos artigos e livros de administração, que um senso de propósito é o que mais importa quando se trata de envolver os funcionários.

Uma pesquisa do artigo referência da revista MITSloan Management Review, revelou que o propósito é apenas um fator que contribui; e que o nível e a qualidade da colaboração interpessoal realmente têm o maior impacto no envolvimento e senso consistente e claro de comprometimento dos funcionários.

De que adianta um propósito maravilhoso se o ambiente de trabalho estiver cheio de medo, a moral da força de trabalho baixo e a rotatividade de funcionários era alta. Melhor não seria um espírito palpável de camaradagem, funcionários enérgicos e entusiasmados e clientes muito satisfeitos com o serviço.

Bons programas de desenvolvimento de liderança são projetados para ajudar a promover a construção de conexões e a criar redes de relacionamento em toda a empresa – promovendo um ambiente de confiança, mais colaborativo e produtivo.

Uma Análise de Rede Organizacional pode identificar uma variedade de construtores de colaboração, incluindo conectores, que vinculam pessoas; especialistas, cujos conhecimentos e habilidades apoiam outros; corretores, que ultrapassam fronteiras e integram subculturas; e energizadores, que incutem paixão e entusiasmo nos outros. Também pode identificar destruidores de colaboração: desenergizadores, vendedores de medo e outros duendes que espalham cinismo e impulso lento, geralmente de maneiras sutis.

Três etapas para a colaboração produtiva

Quando a confiança cultiva o propósito e o objetivo gera energia, as pessoas têm maior probabilidade de se tornarem colaboradores produtivos e engajados.

 

Contruindo a CONFIANÇA, cultiva o PROPÓSITO, gera a ENERGIA, melhora a COLABORAÇÃO

Como estabelecer e cultivar altos níveis de colaboração e engajamento na empresa?

Trata-se de um processo em camadas:

  • Primeiro, é preciso estabelecer uma base sólida identificando, adotando e recompensando comportamentos de liderança que aumentam a segurança e a confiança psicológicas. Essa é uma condição necessária, mas não suficiente.
  • Depois que a confiança é estabelecida, o líder deve instilar um senso de propósito – a convicção de que o trabalho que está sendo feito tem significado e impacto.
  • E, uma vez que o propósito está estabelecido, o líder deve gerar energia – um entusiasmo diário da força de trabalho.  

Ainda existe muita desconfiança em muitas organizações, incluindo reclamações sobre líderes que não cumprem promessas, retêm informações e se comportam de maneira egoísta. Tais reclamações nem sempre são fundamentadas na realidade, mas a maioria dos funcionários não confronta diretamente os líderes nem pede esclarecimentos sobre suas intenções.

Vários comportamentos de liderança estabelecem e apoiam a confiança. Vide na tabela abaixo,  os 27 comportamentos de liderança que nutrem a colaboração, promovendo confiança, propósito e energia nas organizações. Por exemplo, embora os líderes geralmente sejam aconselhados a “conversar”, quando se trata de confiança, eles também devem “falar em pé”. Isso porque nutrir a confiança baseada na benevolência e na integridade requer comunicar quem eles são e a intenção de suas ações de maneira clara e inequívoca. Quando os líderes andam sem falar, eles deixam os funcionários adivinhando e, em situações de trabalho, essas suposições costumam ter um tom negativo.

Comportamentos de lideres que nutrem a colaboração

Usando a análise de rede organizacional (ONA) para identificar líderes que são bons em nutrir a colaboração e entrevistando eles e as pessoas com quem trabalham, os pesquisadores descobriram 27 comportamentos que constroem confiança, instilam propósitos e geram energia, como segue:

Os comportamentos de liderança que nutrem a colaboração

A confiança baseada na competência também pode ser problemática se os líderes não estiverem dispostos a admitir que não sabem tudo. Isso requer certa humildade e uma exposição que gera vulnerabilidade, mas faz muita diferença nas relações de trabalho.

Os líderes de confiança passam bastante tempo em reuniões individuais com os funcionários e dedicam parte do tempo dessas reuniões a tópicos de “fora da tarefa” que não têm nada a ver com cronogramas de trabalho ou entregas.  Assim, quando sabem com o que as pessoas se importam e para onde querem ir, eventualmente podem moldar o trabalho para alinhar com as aspirações, e quando os liderados veem tal atitude, aumentam o grau de confiança.

Ao conquistar um senso de confiança nas pessoas, é muito mais fácil para os líderes ampliar a abertura e mostrar-lhes como o trabalho que fazem é importante para a organização e o mundo externo. Os líderes realizam isso não apenas fornecendo às pessoas tarefas inerentemente significativas (o que nem sempre é possível), mas também criando um contexto para uma colaboração significativa. E promover propósito, significa destacar o “porquê” de uma missão ou projeto, fornecendo mais clareza sobre as tarefas e não só “o que” precisa ser feito.

Outro ponto é que mais da metade do senso de propósito e impacto dos funcionários vem da qualidade de suas colaborações interpessoais. Assim, os líderes devem ajudar os funcionários a ver o objetivo como incorporado à maneira como trabalham juntos, não apenas na execução do trabalho em si.

Líderes que instilam com sucesso um senso de propósito tendem a difundir a propriedade desde o início, tornando a busca e o alcance de objetivos compartilhados um empreendimento cooperativo desde o início. Além disso, mostram apreço pelo trabalho de outras pessoas – demonstrando reconhecimento, quando bem feitos.

Os líderes que podem gerar energia e entusiasmo, um talento relativamente raro no ambiente de trabalho, são extremamente valiosos para suas organizações. Eles fornecem o choque necessário para produzir rapidamente novos resultados e acelerar a transferência de conhecimento. Isso os torna agentes de mudança altamente eficazes. Mas esse choque só pode ser feito de maneira estratégica se as organizações reconhecerem seus energizadores e empregarem suas habilidades especiais.

Tais lideres dedicam tempo para conversar com os colegas e ajudá-los a resolver problemas. Além disso usam de humor, pois a ideia é fazer as pessoas rirem e relaxarem um pouco – e não se levarem muito a sério.

Enfim, só um propósito nobre não transformará a empresa, são necessários comportamentos de liderança que nutrem a colaboração interpessoal como os verdadeiros motores da mudança.

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Referência

Cross, Rob; Edmondson, Amy; Murphy, Wendy. A Noble Purpose Alone Won’t Transform Your Company.  MITSloan Management Review (2019).

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5 disciplinas para Aprendizagem Organizacional

Ao rever o meu artigo recente “Por uma Cultura Organizacional +Digital“, lembrei-me da importância da aprendizagem, do conhecimento e de “As Cinco Disciplinas das Organizações que Aprendem” do livro “A quinta disciplina”, de Peter Senge, que continuam válidas na nova economia do seculo 21: Pensamento Sistêmico, Visão Compartilhada, Domínio Pessoal, Modelos Mentais, e Aprendizagem em Equipe.

As cinco disciplinas de aprendizagem organizacional

Decidi então fornecer um resumo destas disciplinas, não meu, mas do próprio Peter Senge em seu livro e que podem ser muito úteis às organizações que entendem e valorizam a aprendizagem em sua Cultura Organizacional, conforme segue:

Organizações que aprendem, são organizações que têm capacidade de aprender, renovar e inovar continuamente. A ideia é sanar as deficiências de aprendizagem, começando pela sua identificação e pela posterior aplicação de algumas técnicas que exercitem um raciocínio sistêmico, o qual permitirá o desenvolvimento das outras disciplinas.

As cinco disciplinas

Domínio Pessoal – Trata-se da capacidade das pessoas em alcançar alto nível de domínio pessoal, comprometendo-se com seu próprio aprendizado ao longo da vida. Senge atribui às tradições espirituais, as raízes desta disciplina. É a disciplina de continuamente esclarecer e aprofundar nossa visão pessoal, de concentrar nossas energias, de desenvolver paciência, de ver a realidade objetivamente, expandir capacidades para obter os resultados desejados e estimular os outros a fazer o mesmo.

Modelos Mentais – Todos nós temos “modelos mentais” que vamos formando durante nossa vida e que vão criando raízes em nossa mente, cada vez mais firmemente. É justamente em decorrência deste fenômeno que nos parece bastante difícil, quando já adultos, promovermos drásticas alterações em nossos modelos mentais. São pressupostos profundamente arraigados, generalizações ou mesmo imagens que influenciam nossa forma de ver o mundo e de agir. É necessário refletir, esclarecer continuamente e melhorar a imagem que cada um tem do mundo vendo como moldar atos e decisões. Numa organização, gerentes podem discutir seus modelos mentais arraigados e, em conjunto, tentar muda-los para o bem do grupo e da empresa. Saber sobre estes modelos, ensina aos líderes a aprender como é contraproducente tentar ditar uma visão, por melhor que sejam as suas intenções.

Visão Compartilhada – Esta, pode ser uma iniciativa organizacional saudável e mais fácil de implementar. Diz respeito a traduzir a visão individual na construção de uma visão compartilhada,  um conjunto de princípios e práticas orientadoras, direcionadas a um mesmo objetivo futuro, benéfico para o grupo. O princípio que voga nesta “disciplina” é que, no grupo organizacional, estimula-se um compromisso genuíno e um verdadeiro envolvimento, não apenas a aceitação tácita de uma orientação que vem de cima. A ideia é elaborar princípios e diretrizes que estimulam o engajamento do grupo em relação ao futuro que se procura. Envolve as habilidades de descobrir “imagens de futuro” que quando são compartilhadas estimulam o compromisso genuíno e o envolvimento, em lugar da mera aceitação.

Aprendizagem em Equipe – Este princípio defende, em suma, o diálogo entre os componentes das equipes que compõem a organização, privilegiando o pensamento conjunto, em sobreposição de valorização ao das idéias individualizadas, preconcebidas. A aprendizagem  em equipe é vital, pois as equipes, e não os indivíduos, são a unidade de aprendizagem fundamental nas organizações modernas. Isto é muito importante, pois se as equipes não tiverem capacidade de aprender, a organização não a terá. A idéia é transformar as aptidões coletivas ligadas a pensamento e comunicação, para que grupos desenvolvam inteligência e capacidades. Esta disciplina começa pelo diálogo, a capacidade dos membros de deixarem de lado as idéias preconcebidas e participarem de um verdadeiro “pensar em conjunto”. As equipes (e não os indivíduos) são a unidade de aprendizagem fundamental nas organizações modernas.

Pensamento Sistêmico – As empresas são um sistema composto por inúmeras partes e que estas, de certa forma, estão conectadas umas às outras, por “fios invisíveis”. E essa conexão entre as partes impõe que toda organização alcance um patamar de educação interna tal, que cada colaborador tenha a capacidade de “ver” o todo empresarial como uma só entidade, e não diferenciado por setores, departamentos, divisões etc. A idéia é criar uma forma de analisar e linguagem para descrever e compreender forças e inter-relações que modelam o comportamento dos sistemas. Esclarecer os padrões como um todo nos ajuda a ver como modifica-los efetivamente.

Segundo Senge são cinco as principais deficiência do processo de aprendizagem nas organizações:

  1. Eu sou meu cargo: limitação a função e falta de objetivos
  2. O inimigo estar lá fora: a culpa é sempre dos outros
  3. A fixação em eventos: ênfase no curto prazo
  4. A não conscientização das mudanças: falta de atenção às sutilizas e aos indicadores de longo prazo
  5. O mito da equipe administrativa: vai bem nas rotinas, mas não nas situações difíceis

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Referência:

Senge, Peter. A Quinta Disciplina, 1998, p. 40-46.

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Uma Startup que funciona como uma Banda de Jazz

Introdução

“Liberdade significa responsabilidade. É por isso que tanta gente tem medo dela.” – George Bernard Shaw

Como obter uma equipe engajada e comprometida? Como equilibrar autonomia e responsabilidade?

A autonomia pode ser um elemento importante para criar compromissos em uma empresa, pois não é fácil conseguir alguém comprometido e muito menos inspirado, se percebe que algum supervisor está sempre olhando de forma desconfiada.

Mas a autonomia é uma espada de dois gumes:

– Por um lado, estimula a criatividade e o envolvimento.

– Por outro lado, a autonomia não controlada pode levar a ambiguidades e ineficiências, até o caos organizacional.

Como encontrar o equilíbrio 

Para encontrar o equilíbrio certo, você tem que lutar com três desafios:

  1. Equilibrar autonomia e responsabilidade. Um contrapeso essencial para a autonomia é uma responsabilização rigorosa pelos resultados e pelas ações e comportamentos que produzem esses resultados. Uma empresa deve estabelecer uma estratégia e um propósito que forneçam contexto para as ações dos funcionários. Tem que colocar a estratégia em prática com objetivos mensuráveis, adotar uma medição consistente do progresso em direção a esses objetivos, utilizar sistemas de feedback para monitorar as atividades ao longo do caminho e considerar consequências apropriadas para quem alcançar ou não os objetivos. No seu melhor, as empresas percebem que nem tudo é facilmente mensurável, ou deve ser medido, e que a tomada constante de “temperatura” e a microgestão são ineficientes e desmoralizantes. Elas estabelecem condições de fronteira transparentes e expectativas claras. Empregados e equipes sabem que serão responsabilizados. Eles entendem os objetivos, e eles têm uma grande liberdade na determinação de como alcançá-los dentro dessas barreiras de segurança. A clareza do propósito e o que chamamos de estratégias de alta resolução, que dão às pessoas uma visão clara de onde se dirigem, fornecem a bússola que pode orientar as escolhas que equipes e indivíduos fazem ao trabalhar de forma autônoma.
  2. Equilibrar a liberdade de inovar versus seguir rotinas comprovadas. A arte e a ciência aqui determinam como obter os resultados, consistência e inovação, na proporção certa e nas partes apropriadas da organização. Em muitas áreas, a liberdade de inovação é a necessidade crítica. Pense no desenvolvimento de novos produtos ou nas partes da cadeia de valor e do modelo de negócios da empresa que estão sendo submetidos a uma reinvenção significativa devido a transformações digitais. Nessas atividades, a velocidade da inovação é crítica, e o grito de reunião deve ser autonomia, pequenas equipes e agilidade organizacional. Outras áreas, no entanto, podem se beneficiar de abordagens padronizadas. Estas são áreas em que resultados consistentes são essenciais e onde a velocidade de execução vem da implantação de métodos comuns, melhores práticas e rotinas forçadas. O foco aqui deve ser a repetibilidade e a eficiência. Cada um exige velocidade em diferentes áreas, inovação versus execução, e consegue esses resultados de diferentes maneiras. O desafio em encontrar o equilíbrio certo é saber qual método deve predominar e como designar formas apropriadas de trabalhar para cada área. A abordagem errada leva à confusão sobre os objetivos e à ineficácia.
  3. Alinhamento equilibrado com o controle. Esta tarefa está intimamente relacionada com as outras duas. Nas organizações hierárquicas tradicionais, os gerentes dirigem o trabalho dos subordinados e, assim, asseguram o alinhamento com objetivos organizacionais mais amplos. Os limites de controle estão limitados a um número razoável, geralmente oito pessoas ou menos, para que os gerentes possam efetivamente supervisionarem os esforços de seus subordinados. Este modelo organizacional pode funcionar bem em ambientes de negócios relativamente estáveis, onde o ritmo de mudança é modesto e onde os ciclos de planejamento anual são suficientes para gerenciar mudanças estratégicas e correções de cursos. Em ambientes de negócios dinâmicos, onde os ciclos de inovação ocorrem em dias ou semanas, em vez de meses e anos, e onde grande parte do trabalho é de natureza multifuncional e é realizada por equipes pequenas e ágeis, esse tipo de modelo organizacional pode ser lento para responder e inovar. As empresas que adotam a abordagem da capacitação de equipes autônomas devem encontrar maneiras de garantir que a coordenação e a conectividade aconteçam entre essas equipes sem depender de gerentes de controle. Mais uma vez, é uma questão de arte gerencial, bem como ciência para alcançar o alinhamento sem controle excessivo.

O caso Spotify

“Tudo quanto aumenta a liberdade, aumenta a responsabilidade.” – Victor Hugo

Um exemplo que ilustra bem como abordar esses três desafios é o da empresa sueca Spotify. A Spotify é uma empresa de streaming de música, vídeo e podcast de 10 anos com 30 milhões de assinantes pagantes e cerca de US$ 3 bilhões em receita. São mais de 2.000 funcionários organizados em equipes ágeis, chamados de esquadrões (squads), que são auto-organizados e multifuncionais. A Spotify conseguiu em grande parte manter uma mentalidade ágil e princípios sem sacrificar a responsabilidade. Ela permite a inovação, mantendo os benefícios da repetibilidade e cria alinhamento sem controle excessivo. Suas lições se aplicam a muitas empresas e não apenas provedores de serviços habilitados digitalmente.

the Spotify Technical Structure

Veja como:

  • A unidade organizacional central da Spotify é uma equipe autônoma de no máximo oito pessoas. Cada esquadrão é responsável por um aspecto discreto do produto, que é dono do início ao fim. Os esquadrões têm autoridade para decidir o que construir, como construir e com quem trabalhar para tornar o produto interoperável. Eles são organizados em uma matriz leve chamada tribo (tribe). As tribos compreendem vários esquadrões ligados entre si através de um capítulo (chapter), que é um agrupamento horizontal que ajuda a suportar competências específicas, como assistência de qualidade, coaching ágil e desenvolvimento web. O papel principal do capítulo é facilitar o aprendizado e o desenvolvimento de competências ao longo dos esquadrões. A liderança dentro do esquadrão é autodeterminada, enquanto o líder do capítulo é um gerente formal que se concentra no treinamento e na orientação. A Spotify acredita no modelo jogador-treinador: os líderes do capítulo também são membros do esquadrão. Os membros do esquadrão podem mudar os esquadrões e manter o mesmo líder formal dentro do capítulo. A Spotify introduziu um terceiro elemento organizacional, conhecido como guild. Os guilds são comunidades ágeis de interesse cujo principal objetivo é compartilhar conhecimento em áreas que atravessam capítulos e esquadrões, como liderança, entrega contínua e entrega na web. Esta combinação incomum de esquadrões, tribos, capítulos e guilds é a infraestrutura organizacional subjacente ao modelo operacional da Spotify. Na primeira leitura, pode soar como uma outra maneira de definir uma matriz organizacional convencional de forma ampla e digital. Mas um exame mais aprofundado revela o quão diferente é realmente o modelo e por que parece funcionar tão bem.
  • A estrutura do esquadrão atinge autonomia sem sacrificar a responsabilidade. Cada esquadrão possui suas características ao longo do ciclo de vida do produto e os esquadrões têm visibilidade total dos sucessos e falhas de seus personagens. Não há um único líder designado à um esquadrão; qualquer papel de liderança é emergente e informal. Os resultados são visíveis através de revisões internas e através do feedback dos clientes, e os esquadrões devem entender completamente os sucessos e as falhas. Os esquadrões passam por análises de falhas ao final dos projetos para garantir a aprendizagem, e algumas salas de esquadrão têm “as falhas escritas nas paredes”. Em algumas semanas, os esquadrões realizam retrospectivas para avaliar o que está indo bem e o que precisa melhorar. Para garantir que o processo de feedback seja efetivo tanto para indivíduos como para os esquadrões, a Spotify redesenhou seu sistema de gerenciamento de desempenho para separar a discussão salarial e as avaliações de desempenho de coaching e feedback. Antes, o feedback dos pares foi incorporado nas revisões de salários; nas palavras de Spotify, que “incentivou as pessoas a reunirem tantas avaliações favoráveis ​​quanto possível ao invés de receber feedback em torno de suas maiores áreas de melhoria potencial”. Agora, os colegas usam uma ferramenta interna para convidar qualquer um – incluindo gerentes, pares e relatórios diretos – para fornecer feedback sobre resultados e sobre o que um indivíduo pode fazer para melhorar. Os funcionários podem solicitar feedback com a frequência que escolherem. O empregado de Spotify, Jonas Aman, disse que: “O resultado é um processo que todos precisam possuir e se autodirigir, trata-se de desenvolvimento e crescimento pessoal”.
  • A Spotify incentiva a inovação sem perder os benefícios da repetibilidade. Como os esquadrões são os principais centros de inovação, a Spotify apresentou seus capítulos como a matriz para conectar as competências entre esquadrões. Os capítulos, de certa forma, são como um centro de especialização liderado por funções em um modelo tradicional, que vincula as funções centradas com as unidades de negócios. No caso da Spotify, os capítulos têm menos autoridade formal e estão organizados em torno de competências discretas em oposição a funções amplas. As alianças foram adicionadas para facilitar o compartilhamento de experiências em temas horizontais de interesse que estão em um nível superior a uma competência específica. No modelo tradicional, as funções centrais definem e aplicam padrões e processos rotineiros de baixo para cima. Na Spotify, os métodos de melhores práticas são descobertos ao longo do tempo e determinados pela adoção popular de baixo para cima. Uma prática ou ferramenta se torna um padrão somente quando esquadrões suficientes a adotaram para torná-la um padrão de fato.  A cultura desempenha um papel importante para manter o motor de inovação disparando em todos os cilindros. A Spotify possui uma cultura amigável para experiências com ênfase em abordagens de teste e aprendizado e experimentos contidos. Se as pessoas não conhecem a melhor maneira de fazer alguma coisa, provavelmente tentarão abordagens alternativas e executarão vários testes A/B para determinar quais são as preferências. No lugar da opinião, do ego e da autoridade, a Spotify trabalha duro para substituir dados, experimentação e diálogo aberto sobre as causas raiz. Abaixa o custo do fracasso através de uma arquitetura desacoplada, de modo que uma falha possui um “raio de explosão limitado” e afeta apenas parte da experiência do usuário.
  • A Spotify promove o alinhamento sem controle excessivo. A característica organizacional central que molda o modelo de Spotify é o conceito de “esquadrões ligeiramente acoplados e bem alinhados”. A principal convicção é que “o alinhamento permite a autonomia – quanto maior o alinhamento, mais autonomia você pode conceder“. É por isso que a empresa gasta tanto tempo alinhando em objetivos antes de se lançar ao trabalho. O modelo de liderança da Spotify reforça esse alinhamento. O trabalho de um líder é descobrir o problema certo e comunicá-lo, para que os esquadrões possam colaborar para encontrar a melhor solução. A coordenação vem através do contexto e através de uma profunda compreensão das prioridades da empresa, estratégias de produtos e missão geral. O processo de liberação desacopla cada elemento para esquadrões de recursos, esquadrões de infraestrutura e esquadrões de aplicativos de clientes. A capacidade de liberar recursos e, em seguida, ativá-los ou desativá-los permite liberações (entregas) completas, mesmo antes de todos os recursos serem totalmente operacionais. Aqui, também, a cultura atua como um suporte. A palavra de ordem na Spotify é “ser autônomo, mas não sub-otimizar – ser um bom cidadão no ecossistema Spotify”.

Uma analogia comum na empresa é uma banda de jazz: cada esquadrão toca seu instrumento, mas cada um também escuta os outros e centra-se na peça geral para fazer uma excelente música.

Conclusão

“O importante não é o seu processo, o importante é o seu processo para melhorar o seu processo”. – Henrik Kniberg

Lembrar que este é apenas um modelo, na prática as coisas não são tão simples assim.  E, claramente, nem todas as escolhas da Spotify serão apropriadas para todas as empresas; essa não é a questão. Em vez disso, o ponto é que uma empresa deve fazer escolhas explícitas em seu modelo operacional, maneiras de trabalhar e cultura que abordem as três tensões principais entre autonomia individual e objetivos organizacionais. Alinhando sistematicamente todos os elementos do seu modelo operacional e ambiente de trabalho para criar autonomia sem sacrificar a prestação de contas, obter inovação onde mais interessa, sem sacrificar os benefícios da escalabilidade e repetibilidade, e obter alinhamento sem controle excessivo estão todos no centro da construção de um ambiente de trabalho envolvente e inspirador.

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Referências:

Este texto é um resumo, em tradução livre, do artigo da Havard Business Review (HBR)  “How Spotify Balances Employee Autonomy and Accountability“, by Michael Mankins and Eric Garton

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