Minha forma de ver uma empresa ideal para a atualidade é a de um organismo vivo – pois sua essência é composta de pessoas. É sistêmica no sentido de que seus “órgãos” são interdependentes, holística porque requer uma visão 360º daqueles que decidem, dirigem e executam sua governança e gestão. Ela é complexa pelo grande número, variedade e relação entre fatores. É volátil ou até mesmo frágil ao considerarmos a velocidade das mudanças do mercado, setor e até mesmo internas que precisam ser absorvidas, tratadas e respondidas. Está inserida num contexto que requer de seus gestores um pensamento não-linear, pois ou enfrenta ou vive rompimentos de mercados, exponencialidade do digital, falta de clareza para decidir, além de ansiedade e incertezas sobre o futuro.
Fonte da imagem: Wikipedia – Company
Como empresa da nova economia ela tem um propósito claro, bem como uma visão de futuro para todos os interessados (stakeholders) e valorescomportamentais para seus colaboradores coerentes com sua atividade e razão social de existir. E isso é base para uma cultura que anda par-a-par com sua estratégia e execução. Nessa cultura a confiança honrada pela liderança integra e transparente é que dá liga para o propósito, que gera energia, colaboração e bons resultados. Sua cultura é inclusiva, considera e lida bem com a diversidade, possibilita autonomia e a integralidade do ser, ou seja, permite que as pessoas sejam autênticas.
Sua estratégia está além do modelo de negócios, pois considera o domínio do conhecimento sobre o mercado, o seu setor de atuação, a concorrência, e as tendências econômicas, sociais, comportamentais e tecnológicas. É centrada no cliente (sob o ponto de vista dele, não apenas o da empresa) e trabalha os princípios e valores ágeis de organizações mais digitais.
Sua execução é exemplar, pois trabalha com poucos objetivos táticos e expectativas de resultados claros e transparentes, alinhados aos objetivos estratégicos maiores, e uso de métricas para acompanhar a evolução dos mesmos e ajustá-los ao longo da jornada.
Trabalha a governança e os aspectos de retorno social e proteção ambiental na prática demostrada com a inclusão destes cuidados em seus processos e confirmação interna e externa.
Enfim, sei que tudo o que foi dito acima parece fora da realidade, quando vemos tantas empresas passando por dificuldades pós-pandemia e devido ao momento econômico e político que enfrentamos, mas pesquisas elaboradas e apresentadas pelo MITSloan review e artigos de consultorias como McKinley, Deloitte, BCG, PwC – dizem que empresas que atuaram assim, sofreram a crise, mas tem se saído melhor e obtido melhores resultados..
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Reinventando Organizações (sobre novos modelos de estruturação empresarial – com muitos links de evidências de melhor ambiente de trabalho e resultados)
Nei Grando, diretor da Strategius, é Mestre em Ciências pela FEA-USP, com MBA em Gestão de Negócios pela FGV. Teve duas empresas pioneiras de TI especializadas no Desenvolvimento de Software para conectividade e Web. Atualmente, atua como pesquisador e curador de conteúdo relacionado a negócios e tecnologia. É consultor e conselheiro de empresas, mentor de startups de tecnologia, professor em diferentes Universidades e palestrante sobre estratégia e modelos de negócios, inovação, transformação digital e agilidade organizacional.
Estratégia e Cultura estão em primeiro lugar nos questionamentos sem-fim da liderança para manter a viabilidade e efetividade organizacional.
A Estratégia oferece uma lógica formal para os objetivos e metas da empresa e orienta as pessoas ao redor dela.
A Cultura expressa os objetivos através de valores e crenças e guia as atividades por premissas, regras e normas compartilhados por todos.
A Estratégia fornece claridade e foco nas ações coletivas e tomada de decisão.
Ela depende de planos e um conjunto de escolhas para mobilizar pessoas e pode, frequentemente, ser reforçada por recompensas concretas ao alcançar as metas ou falhar ao tentar.
Ela também incorpora elementos de adaptação que pesquisam e analisam o ambiente externo e percebem quando mudanças são requeridas para manter a continuidade e o crescimento.
A Liderança vai de mãos dadas com a formação estratégica e a maioria dos líderes entendem os seus fundamentos.
A Cultura, entretanto, pertence a um nível mais indescritível, por porque está ancorada nos comportamentos não descritos, mentalidades e padrões sociais.
Querendo ou não, Cultura e Liderança estão intrinsicamente em conexão. Fundadores e líderes influenciadores geralmente posicionam novas culturas em movimento e imprimem valores e premissas que persistem por décadas.
De tempos em tempos os líderes organizacionais podem moldar a Cultura através de ações conscientes e inconscientes, as vezes com consequências não desejadas. Os melhores líderes são conscientes das múltiplas culturas em que estão incorporados, conseguem identificar quando mudanças são necessárias e podem influenciar o processo de mudança.
Observação: Infelizmente é muito mais comum ver líderes que procuram construir organizações de alto desempenho, confundindo isso com cultura, ou deixar de considerar a gestão da cultura, relegando-a ao departamento de recursos humanos, considerando que seja uma questão menos importante aos negócios. Preocupam-se em detalhes com planos para estratégia e execução, mas por não entender a importância da cultura, nem sua dinâmica e poder, acabam saindo dos trilhos, neste caso sim, como já disseram: a cultura come a estratégia no café da manhã.
Mas não precisa ser assim, a Cultura pode ser de fato administrada. Para isso, o passo mais importante que os líderes podem tomar para maximizar seu valor e reduzir os riscos é tornar-se completamente conscientes de como ela funciona.
Groysbrg, Lee, Price, & Cheng (2018), no artigo da Harvard Business Review – “The Leader’s Guide to Corporate Culture”, definem Cultura como: “ordem social tácita de uma organização: que molda atitudes e comportamentos de forma ampla e durável”. Normas culturais definem o que é encorajado, desencorajado, aceito ou rejeitado em um grupo. Quando alinhada apropriadamente com valores pessoais, condutores e necessidades, a cultura pode desencadear tremenda soma de energias em direção a um propósito conduzindo a organização à prosperidade.
A Cultura pode envolver flexibilidade e autonomia em respostas as oportunidades e demandas de mudança.
Na vasta literatura pesquisada pelos autores acima foi identificado quatro principais atributos da Cultura:
Compartilhada: Cultura é um fenômeno grupal. Ela não pode viver só, em uma única pessoa, nem é simplesmente uma média das características das individuais. Ela reside nos comportamentos, valores e premissas, sendo experimentada através de normas e expectativas de um grupo – ou seja, de regras não escritas.
Pervasiva: A Cultura permeia múltiplos níveis e aplica-se amplamente em uma organização, as vezes confundida com a própria organização. Ela se manifesta nos comportamentos, ambientes físicos, rituais do grupo, símbolos visíveis, histórias e lendas. Outros aspectos da Cultura são invisíveis, como mentalidades, motivações, pressupostos não falados e “lógicas de ação” (David Hook e Willian Torbert), ou seja, modelos mentais de como interpretar e responder ao mundo a seu redor.
Duradoura: A Cultura pode dirigir os pensamentos e ações dos membros do grupo a longo prazo. Ela é desenvolvida através de eventos críticos da vida coletiva e aprendizagem do grupo. Sua duração é explicada em parte pelo modelo atração-seleção-atrito (Benjamin Schneider): pessoas são atraídas por organizações com características similares as delas; organizações tendem a selecionar pessoas que parecem se encaixar (“fit in”); e com o tempo aqueles que não se encaixam tendem a sair. Assim a Culturareforça-se a si mesma com seus padrões sociais que crescem incrementalmente resistentes a mudança e influências externas.
Implícita: Um aspecto importante da Cultura, com pouca atenção, é que a despeito de sua natureza subliminar, as pessoas efetivamente reconhecem e respondem a ela inconscientemente, pois atua como uma linguagem silenciosa.
Um framework de duas dimensões
Os autores do artigo original apresentam oito estilos de Cultura que se destacam nas organizações independentemente de seu tipo, tamanho, setor ou localização geográfica – distribuídos em duas dimensões, que facilitam oentendimento:
Interações entre pessoas: Uma organização que se orienta através de interações das pessoas e coordenação se enquadra no eixo de altamente independente a altamente interdependente. Culturas que se inclinam para independência valorizam a autonomia, ações individuais e competição. As que se inclinam para a interdependência, enfatizam integração, gestão de relacionamentos, e coordenação de esforços em grupo. As pessoas nestas culturas tendem a colaboração e veem o sucesso com as lentes do grupo.
Resposta a mudanças: Enquanto algumas culturas enfatizam a estabilidade – priorizando consistência, previsibilidade e manutenção da situação (status quo) – outras enfatizam flexibilidade, adaptabilidade, e receptividade a mudanças. As que são favoráveis à estabilidade, tendem a seguir as regras, usam estruturas de controle via gestores seniores, reforçam a hierarquia, e se esforção para a eficiência. Aquelas que são favoráveis à flexibilidade tendem a priorizar a inovação, abertura, diversidade, e orientação a longo prazo.
Oito estilos de Cultura
Aplicando este insight fundamental das dimensões, os autores obtiveram oito estilos que se aplicam às organizações e aos líderes:
Cuidado (caring): Foca no relacionamento e confiança mútua. O ambiente de trabalho é aconchegante, colaborativo, com lugares de boas-vindas onde as pessoas ajudam e suportam uns aos outros. Os empregados são unidos pela lealdade. Os líderes enfatizam sinceridade, trabalho em grupo e relacionamentos positivos.
Propósito: É exemplificado pelo idealismo e altruísmo. O ambiente de trabalho é tolerante, com lugares de compaixão onde as pessoas tentam fazer o bem para o futuro do mundo. Os empregados são unidos pelo foco na sustentabilidade e comunidades globais. Os líderes enfatizam ideais compartilhados e contribuição para uma grande causa.
Aprendizagem: É caracterizada pela exploração, expansividade e criatividade. O ambiente de trabalho é inventivo com mentalidade aberta onde pessoas comunicam novas ideias e exploram alternativas. Os empregados são unidos pela curiosidade. Os líderes enfatizam a inovação, conhecimento e aventura.
Prazer: É expresso pela diversão e excitamento. O ambiente de trabalho é de lugares alegres onde as pessoas tendem a fazer o que as fazem felizes. Os empregados são unidos por brincadeiras e estimulações. Os líderes enfatizam espontaneidade e senso de humor.
Resultado: É caracterizado pela conquista e vitória. O ambiente de trabalho é um lugar caracterizado pela busca por resultados e mérito onde as pessoas aspiram alcançar alto desempenho. Os empregados são unidos pela capacidade e sucesso. Os líderes enfatizam o alcance de metas.
Autoridade: É definida pela força, determinação e ousadia. O ambiente de trabalho é um lugar competitivo onde as pessoas esforçam-se para obter vantagens pessoais. Os empregados são unidos por um controle forte. Os líderes enfatizam confiança e domínio.
Segurança: É definida pelo planejamento, cuidado e preparação. O ambiente de trabalho é um lugar previsível onde as pessoas são conscientes dos riscos e pensam tudo cuidadosamente. Os empregados são unidos pelo desejo de se sentirem protegidos e antecipar mudanças. Os líderes enfatizam ser realistas e planejarem com antecedência.
Ordem: É focada no respeito, estrutura e normas compartilhadas. O ambiente de trabalho é um lugar metódico onde as pessoas tendem a jogar conforme as regras e se encaixarem. Os empregados são unidos pela cooperação. Os líderes enfatizam procedimentos compartilhados e costumes respeitados.
Esses oito estilos se encaixam em sua estrutura de cultura integrada de acordo com o grau em que refletem independência ou interdependência (interações com as pessoas) e flexibilidade ou estabilidade (resposta à mudança).
Estilos adjacentes à estrutura, como segurança e ordem, coexistem frequentemente nas organizações e em suas pessoas. Por outro lado, os estilos que estão localizados um no outro, como segurança e aprendizagem, têm menos probabilidade de serem encontrados juntos e exigem mais energia organizacional para manter simultaneamente.
Cada estilo tem vantagens e desvantagens, e nenhum estilo é inerentemente melhor que outro. Uma cultura organizacional pode ser definida pelas forças absolutas e relativas de cada uma das oito e pelo grau de concordância dos funcionários sobre quais estilos caracterizam a organização. Uma característica poderosa dessa estrutura, que a diferencia de outros modelos, é que ela também pode ser usada para definir estilos de indivíduos e valores de líderes e funcionários.
Inerente à estrutura estão os conflitos fundamentais. Embora cada estilo possa ser benéfico, restrições naturais e demandas concorrentes forçam escolhas difíceis sobre quais valores enfatizar e como as pessoas devem se comportar. É comum encontrar organizações com culturas que enfatizam o resultado e o cuidado, mas essa combinação pode ser confusa para os funcionários. Eles devem otimizar metas individuais e buscar resultados a todo custo, ou devem trabalhar em equipe e enfatizar a colaboração e o sucesso compartilhado? A natureza do trabalho em si, a estratégia de negócios ou o design da organização podem dificultar que os funcionários sejam igualmente focados em resultado e em cuidado (relacionamento e confiança).
Por outro lado, uma cultura que enfatiza o cuidado e a ordem incentiva um ambiente de trabalho no qual o trabalho em equipe, a confiança e o respeito são fundamentais. Os dois estilos se reforçam mutuamente, o que pode ser benéfico, mas também pode apresentar desafios. Os benefícios são fortes na lealdade, retenção de talentos, falta de conflito e altos níveis de envolvimento. Os desafios são uma tendência ao pensamento do grupo, confiança em decisões baseadas em consenso, prevenção de problemas difíceis e um senso calcificado de “nós versus eles”.
Os líderes mais focados em resultado e aprendendo a encontrar a combinação de carinho e ordem são sufocantes quando procuram impulsionar o empreendedorismo e a mudança. Os líderes mais experientes fazem uso das forças culturais existentes e têm uma compreensão diferenciada de como iniciar a mudança. Eles podem confiar na natureza participativa de uma cultura focada no cuidado e na ordem para envolver os membros da equipe e, simultaneamente, identificar alguém de dentro (um “insider“) orientado para a aprendizagem, que tem a confiança de seus colegas em defender mudanças através de redes de relacionamento.
Os oito estilos podem ser usados para diagnosticar e descrever os padrões de complexidade e de comportamentos diversos em uma cultura e modelar o quanto um líder individual deseja se alinhar e dar forma a àquela cultura. Usando este framework e abordagem multinível, os gerentes podem:
Entender a cultura de sua organização e avaliar seus efeitos pretendidos e não intencionais.
Avaliar o nível de consistência na visão dos funcionários sobre a cultura.
Identificar subculturas que podem ser responsáveis por alto ou baixo desempenho do grupo.
Identificar diferenças entre as culturas herdadas durante fusões e aquisições.
Orientar rapidamente os novos executivos à cultura em que estão se unindo e ajudando-os a determinar a maneira mais eficaz de liderar os funcionários.
Medir o grau de alinhamento entre os estilos de liderança individual e a cultura organizacional para determinar o impacto que um líder pode ter.
Projetar uma cultura aspiracional e comunicar as mudanças necessárias para alcançá-la.
É POSSÍVEL – na verdade, vital – melhorar o desempenho organizacional por meio da mudança de cultura, usando os modelos e métodos simples, mas poderosos, como os deste artigo. Líderes devem se conscientizar da cultura que opera em sua organização. Em seguida, podem definir uma cultura alvo aspiracional. Finalmente, eles podem dominar as principais práticas de mudança de articulação da aspiração, alinhamento da liderança, conversação organizacional e design organizacional.
Liderar com cultura pode estar entre as poucas fontes de vantagem competitiva sustentável deixadas para as empresas de hoje. Os líderes bem-sucedidos deixarão de encarar a cultura com frustração e, em vez disso, a usarão como ferramenta fundamental de gestão.
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Observação: Este artigo trata-se de uma versão reduzida, traduzida e adaptada do artigo original: Groysbrg, Lee, Price, & Cheng (2018), no artigo da Harvard Business Review – “The Leader’s Guide to Corporate Culture”.
“Investir em recursos humanos e potencial de liderança para desenvolver vantagem competitiva sustentável.” – por Rajeev Dubey
Recursos Humanos (RH) são frequentemente considerados como uma função de suporte de uma organização – raramente são convidados para sentar-se na mesa estratégica. Mas restringir o RH às tarefas administrativas e a uma função de economia de custos é uma visão limitada e restringe a inovação e a entrega de valor do negócio.
Em vez disso, o RH precisa ser posicionado como um parceiro comercial estratégico, essencial para a criação de uma vantagem competitiva sustentável e um motor para o desempenho comercial.
O Grupo Mahindra cresceu de menos de meio bilhão de dólares em faturamento anual no final dos anos 1990 e no início dos anos 2000, para receitas atuais de mais de US $ 16,5 bilhões.
A capitalização de mercado aumentou 80 vezes na última década. Esse tipo de crescimento exigiu investir e desenvolver uma forte equipe de liderança central.
Uma das principais iniciativas que o Grupo empreendeu em 2009 foi a implementação de um grande programa de gestão de mudança, ‘Mahindra Rise’, que se tornou a base de seu ecossistema de talento e liderança. ‘Ascensão’ busca criar um desempenho superior de negócios sustentado e vantagem competitiva por meio de uma transformação cultural que se baseia em três atitudes, que chamamos de ‘Pilares de Ascensão’:
Essa estrutura orienta todas as nossas iniciativas de negócios e capital humano e, em seu cerne, está o desencadeamento do potencial humano por meio do empoderamento e da promoção de mudanças positivas, tanto dentro da organização quanto no ecossistema mais amplo em que operamos.
Isso aumenta a produtividade total dos fatores de nosso capital humano e é uma proposta de valor atraente na criação da cultura Rise.
O papel da cultura
A cultura corporativa desempenha um papel vital na formação do comportamento organizacional. Ele reflete a ética e os valores essenciais da empresa e é a base de como os funcionários tomam decisões de negócios de longo prazo e do dia a dia. Ter o tipo certo de cultura é, portanto, fundamental para garantir escolhas e comportamentos que reflitam os valores essenciais do negócio, levando em consideração todas as partes interessadas e contribuindo para um desempenho superior sustentável do negócio.
Mas para moldar o comportamento e capacitar as decisões produtivas que estão em linha com os valores e padrões éticos da empresa, a cultura da empresa precisa ser abrangente.
Os valores essenciais de uma empresa devem, portanto, estar alinhados a todas as alavancas de RH e funções corporativas para criar características compartilhadas em toda a organização. Isso inclui o desenho do trabalho, a estrutura organizacional, o processo de recrutamento e indução, o sistema de gestão de desempenho processo de recrutamento e indução, o sistema de gestão de desempenho, as estratégias de comunicação e o sistema de gestão de talentos. Esses valores devem então se tornar sinônimos de cultura e identidade corporativa, o que acaba afetando o comportamento diário dos funcionários. Não é suficiente se concentrar em apenas uma ou duas partes das funções da empresa. O que se deseja é uma abordagem holística que maximize as chances de criar a intenção, atitude e comportamento resultante entre os funcionários.
Então, por exemplo, se quisermos criar uma cultura de inovação onde o ‘pensamento alternativo‘ é encorajado – mas apenas a alavanca de avaliação anual está alinhada a este objetivo, e outras alavancas como comunicação, gestão de talentos e recrutamento não estão incluídas – torna improvável a criação tal organização onde o pensamento alternativo é amplamente praticado no comportamento diário e na tomada de decisões. Portanto, toda a estrutura organizacional precisa ser voltada para a inovação em todas as atividades.
Esse é um dos principais motivos pelos quais um número crescente de empresas está abandonando suas antigas burocracias de comando e controle e, em vez disso, estão adotando um modelo mais descentralizado. O princípio básico é que estruturas mais planas e descentralizadas são mais ágeis, responsivas e adaptáveis, o que ajuda a criar maiores sinergias multifuncionais e inovação.
No entanto, também pode dificultar a implementação de uma estratégia altamente focada, pois a capacidade de comandar e dirigir tropas é mais desafiadora quando descentralizada.
Esse tipo de abordagem holística de sistemas requer liderança comprometida e capacitada, e o tipo certo de cultura coesa para manter tudo unido.
Para que o RH adote um papel de liderança holístico e gere um maior alinhamento multifuncional, ele não pode se dar ao luxo de operar em um silo – como costuma fazer – porque não será capaz de inculcar o tipo certo de cultura que possibilite uma vantagem competitiva sustentável.
Como os líderes influenciam a cultura?
Existem cinco qualidades de liderança que são absolutamente críticas para capacitar os líderes a incutir e influenciar o tipo certo de cultura e capacitar os funcionários: pensamento completo, multiplicadores de engajamento, inovação, atenção plena e autenticidade. A Mahindra tem várias maneiras de medir e desenvolver essas características. Um teste psicométrico personalizado, desenvolvido para nós pela SHL (líder global em medição de talentos), avalia essas cinco qualidades de liderança. Mas, o mais importante, procuramos evidências anedóticas durante as avaliações anuais de feedback de 360 graus. Também comunicamos à organização o valor dessas características.
PENSAMENTO DO CÉREBRO INTEIRO
A primeira qualidade crítica que os líderes devem ter é combinar perfeitamente o pensamento esquerdo e direito do cérebro em qualquer situação. Pessoas que fazem isso são boas com as pessoas, mas também sabem lidar com números. Eles podem pensar de forma criativa e analítica; eles têm fortes quocientes intelectuais e emocionais. Em essência, eles usam todo o cérebro.
O pensamento do cérebro inteiro é desenvolvido em grande parte por meio da exposição. Todos os anos, na Mahindra, 30 de nossos funcionários seniores vão para um retiro de uma semana em uma importante escola de negócios. Este é um programa customizado criado em conjunto com o corpo docente que usa estudos de caso de negócios e traz palestrantes convidados que exibem as qualidades de liderança que procuramos desenvolver. Em seguida, trazemos de volta para a Mahindra Leadership University, uma universidade virtual com ofertas simultâneas online e offline, para incentivar ainda mais nosso pessoal a desenvolver o pensamento do cérebro inteiro.
Uma maneira de fazer isso é tirar essas discussões da sala de aula. Por exemplo, podemos ter uma discussão que relaciona Shakespeare ao pensamento estratégicoenquanto ouve jazz ao vivo em um jantar em uma galeria de arte. Para aqueles de nós que estão acostumados com as experiências estreitas da vida corporativa monótona, algo assim se torna uma experiência de cérebro inteiro. Isso nos ajuda a formar líderes que se sintam tão à vontade para falar sobre música, literatura e arte tanto quanto sobre private equity e múltiplos financeiros – e relacionar tudo com os negócios. Incentiva o pensamento que pode puxar ideias de qualquer direção.
MULTIPLICADORES DE ENGAJAMENTO
Em segundo lugar, os líderes devem ser multiplicadores de engajamento, paixão e propriedade – ao contrário do antigo estilo de comando e controle. Em vez de dar respostas, eles precisam fazer perguntas e, portanto, ser bons ouvintes, respeitosos com as ideias das outras pessoas. Não queremos líderes que acham que sabem melhor e digam aos outros o que fazer. Quando os líderes estão abertos à opinião externa e fazem perguntas, eles incentivam conversas ricas que produzem respostas diferentes e novas ideias. Isso inculca ainda mais a liderança, pois os funcionários se sentem mais à vontade para compartilhar suas ideias e assumir a responsabilidade.
INOVAÇÃO
A terceira qualidade de liderança apoia a inovação. Os líderes precisam encorajar uma cultura de assumir riscos e inovar, o que envolve saber como gerenciar o medo do fracasso – o inimigo da inovação. O fracasso não deve ser penalizado, mas sim usado como uma ferramenta de aprendizado e aproveitado para criar o sucesso.
Por exemplo, a Mahindra tem um negócio vertical que lida com carros usados multimarcas. Estava indo mal, então testamos vários novos modelos de negócios, permitindo-nos cometer erros. Através de experimentação e persistência, fomos capazes de desenvolver um negócio híbrido de ‘clique e tijolo’ de sucesso. Hoje Mahindra está usando análise de dados e algoritmos para redefinir esse setor, que antes era desorganizado, com muito pouca informação estruturada disponível.
ATENÇÃO PLENA
A quarta qualidade é a atenção plena (mindfullness). Os líderes precisam ter a capacidade de se aprofundar no fluxo, estar totalmente no “aqui e agora” e estar abertos a todas as possibilidades de criação de valor. Assim, quando os líderes encontram alguém, eles dão-lhe toda a atenção, sinalizando que estão ouvindo e engajados. Quando atento, a conversa sobe para um nível mais significativo.
Quando o líder se torna tão engajado, outros são atraídos e seu foco é aumentado, o que pode impactar positivamente o desempenho geral.
AUTENTICIDADE
Então, por exemplo, se queremos criar uma cultura de inovação onde Autenticidade A quinta qualidade de liderança, e o mais importante, é criar uma cultura de confiança, onde as pessoas confiam no líder e o líder, por sua vez, confia em seu povo. O mais importante é a autenticidade e a credibilidade, “fazer o que fala“, por assim dizer. Se os líderes são pessoas verdadeiras, não há como adivinhar seu significado. A autenticidade e a genuinidade devem ser desenvolvidas encorajando os líderes a serem eles mesmos – com relação aos seus pontos fortes e fracos. Os líderes não devem ter vergonha de dizer: “Desculpe, cometi um erro e estou corrigido“. Isso encoraja os outros a se abrirem e falarem, o que aumenta a quantidade e a qualidade do diálogo.
Juntas, essas qualidades são essenciais para que os líderes capacitem outras pessoas e criem o tipo certo de cultura inovadora. Mas as qualidades de liderança podem não ser necessariamente inatas e, em alguns casos, precisam ser desenvolvidas. E tão importante quanto, os funcionários também devem aceitar a capacitação (empowerment). Então, o que o RH pode fazer para inculcar liderança que promove o ‘tipo certo de cultura’ que permite uma vantagem competitiva sustentada?
Construindo líderes e investindo em talentos
Surpreendentemente, muitos funcionários têm dificuldade em aceitar a capacitação e ascensão – afinal, é muito mais seguro fazer o que é dito -, mas o maior motivo é que eles não estão acostumados com isso. O sistema educacional, especialmente na Índia, não cria o nível de habilidades que precisamos para os recrutas começarem a trabalhar imediatamente. Esse é um fator importante a se ter em mente ao recrutar, e é preciso haver uma visão estratégica na hora de adquirir talentos.
Na Mahindra, agora estamos nos concentrando não apenas nas habilidades, mas no potencial que as pessoas trazem para a organização. Há, de fato, uma tendência no espaço de gestão de talentos de olhar mais de perto o potencial versus conjuntos de habilidades adquiridas. No entanto, isso exige um processo de seleção e recrutamento muito mais rigoroso, pois os critérios de avaliação são significativamente mais matizados.
Nosso objetivo final é buscar futuros líderes, portanto, estamos desenvolvendo todo um ecossistema que criará talentos qualificados, bem como mentalidades de liderança. Isso resultou em uma mudança de uma abordagem transacional de curto prazo para atender às necessidades organizacionais para colocar muito mais ênfase no desenvolvimento do capital humano de longo prazo alinhado à nossa estratégia de negócios.
Fazemos isso por meio de um sistema robusto de gestão de talentos com RH atuando como guardião do processo. Tentamos manter um modelo 70-20-10, ou seja, 70 por cento de ênfase em aprender fazendo (por exemplo, por meio das atribuições de trabalho com a gestão fornecendo bastante autonomia para futuros líderes), 20 por cento em coaching e mentoring e os 10 por cento restantes em treinamento formal. Essa arquitetura exige que nossos líderes de negócios se envolvam fortemente no processo de gestão de talentos.
Este modelo não é novo e a maioria dos profissionais de RH concorda com seus princípios. No entanto, raramente é executado. Muitas pessoas na área ainda tendem a colocar muita ênfase na educação formal, provavelmente porque ela é facilmente medida. Mas experiência, coaching e mentoring são muito mais importantes. As empresas precisam reconhecer o poder das oportunidades ‘70-20 ’, que não são caras e fora de alcance, mas exigem foco e dedicação. Os retornos podem ser significativos, desde que feitos de forma estratégica.
Como a Mahindra faz isso
Enquanto queremos fortalecidos e líderes inspirados, devemos também reconhecer que a competência de nossa equipe de liderança é essencial para o sucesso. Nossa abordagem para desenvolver e manter a competência é estruturada em três ângulos. O primeiro é da perspectiva da própria organização. Avaliamos nossas estratégias de negócios de longo prazo e identificamos as competências necessárias para realizar as metas e objetivos da empresa. Se não temos essas competências agora, como podemos criá-las? O segundo é olhar para nosso pipeline de talentos e compará-lo com nossas posições críticas para verificar se o pipeline é adequado para preencher essas posições. Esses dois primeiros ângulos são da perspectiva organizacional. O terceiro ângulo é a perspectiva individual, onde os indivíduos têm um plano de ação de desenvolvimento pessoal projetado para atender às suas próprias aspirações de carreira no contexto de atender às necessidades da organização como um todo.
A chave para nosso processo de gestão de talentos é sua forte ligação com nosso sistema de gestão de desempenho, que está alinhado com nossa ideais de liderança corporificados pelo programa Mahindra Rise. Nosso processo de gestão de talentos ganha vida por meio de uma rede de Conselhos de Talentos, tanto no nível de negócios quanto funcional, supervisionados pelo Conselho de Talentos da Apex, que é presidido por Anand Mahindra, o Presidente do Grupo. Isso é fundamental para nossa abordagem holística.
Há um total de 10 desses Conselhos, incluindo o Conselho Apex. Esses conselhos consistem principalmente de líderes empresariais, com o processo sendo facilitado A chave para o nosso processo de gestão de talentos é sua forte ligação com nosso sistema de gestão de desempenho, que está alinhado aos nossos ideais de liderança incorporados pelo programa Mahindra Rise. Nosso processo de gestão de talentos ganha vida por meio de uma rede de Conselhos de Talentos, tanto no nível de negócios quanto funcional, supervisionados pelo Conselho de Talentos da Apex, que é presidido por Anand Mahindra, o Presidente do Grupo. Isso é fundamental para nossa abordagem holística.
Há um total de 10 desses Conselhos, incluindo o Conselho Apex. Esses conselhos são compostos em grande parte por líderes de negócios, com o processo sendo facilitado pelo RH, para garantir que a gestão de talentos esteja alinhada às necessidades estratégicas do negócio.
Enquanto os conselhos de negócios e funcionais se reúnem regularmente ao longo do ano, o Conselho de Talentos da Apex passa cerca de duas semanas por ano interagindo e integrando as atividades dos conselhos de negócios e funcionais. A possibilidade de movimentar talentos entre negócios, funções e geografias é uma parte importante das conversas que acontecem durante essas interações, especialmente porque a movimentação intersetorial é essencial para ganhar a experiência e a exposição necessárias para construir liderança.
Tentamos alinhar a carreira de um indivíduo com suas aspirações e pontos fortes. Esse tipo de abordagem estruturada de gestão de talentos nos permite criar uma situação ganha-ganha para a organização e para o indivíduo.
Há uma quantidade enorme de rigor em nosso processo de gestão de talentos. Nos primeiros anos, houve ceticismo e alguma resistência por parte dos líderes empresariais, que achavam que seu tempo poderia ser melhor utilizado atendendo aos imperativos do negócio em vez do talento humano. Mas, à medida que se aprofundaram no processo, começaram a perceber o imenso valor desse exercício. Hoje, a Mahindra pode reivindicar com razão que esta é uma parte vital e integrante da forma como fazemos negócios e cria vantagem competitiva nos negócios em que operamos. No entanto, esta não foi uma vitória rápida; foi uma mudança gradual de mentalidade que levou tempo.
Um desenvolvimento importante foi a criação da Mahindra Leadership University, que se concentra no desenvolvimento de liderança e capacidade de domínio em todos os níveis. A pedagogia é baseada em nossa crença nos ‘3Es’ (Experiência, Exposição e Educação), que, claro, é uma personificação da abordagem 70-20-10 de aprendizagem e nos ajuda a criar uma experiência única de ‘One Mahindra Learning’ para nossos funcionários.
Com o objetivo de sustentar um pipeline de liderança rico e robusto, criamos programas que nos ajudam a identificar talentos em um estágio inicial e a investir neles para desenvolver os líderes de amanhã. Como exemplo, no nível do Grupo, temos o Mahindra Group Management Cadre (GMC), que é um programa de liderança de elite voltado para a formação de jovens talentos selecionados nas principais escolas de negócios. Apoiamos esses jovens mulheres e homens na realização de seu potencial, proporcionando-lhes uma diversidade de experiências para moldar suas carreiras e complementando essas experiências com coaching, mentoria e insumos de conhecimento que abrangem diversas disciplinas e ambientes multiculturais. Nós os colocamos em posições-chave em todo o Grupo para alavancar suas carreiras e capacitá-los para ‘Crescer’ e deixar uma marca no Grupo.
Nos vários níveis de negócios / setor, temos programas focados, como o programa Early Leaders e o programa Young CEO, que identificam e desenvolvem funcionários de alto potencial com o objetivo de construir um pipeline de liderança desde os níveis de gestão júnior. E para líderes seniores, temos programas como o programa Mahindra Universe (um programa personalizado na Harvard Business School), que acontece todos os anos, junto com alguns outros programas muito respeitados, um dos quais é executado na Índia pela Ross School of Business.
Medindo o retorno sobre o capital humano
Hoje somos reconhecidos como tendo alguns dos melhores processos de gestão de pessoas do mundo. A Mahindra foi recentemente classificada pela Aon Hewitt como uma das 10 maiores empresas globalmente para a criação de líderes.
Nossa abordagem é investir em talentos em todos os níveis, e não nos limitar apenas a líderes seniores ou com alto potencial. Temos uma abordagem em escada para o desenvolvimento, em que intervenções relevantes são fornecidas em cada nível de gestão, desde a gestão júnior até os líderes mais antigos. Acreditamos que, enquanto as pessoas estiverem com a Mahindra, elas devem ter todas as oportunidades de serem produtivas e inovadoras e ter perspectivas de carreira empolgantes. Nossos funcionários precisam ver que muito valor está sendo agregado a eles e reconhecer que, enquanto eles estão conosco, nós os capacitamos a dar 100 por cento de si.
Também não posso exagerar a importância de investir no desenvolvimento de uma boa liderança.
E, portanto, embora seja extremamente difícil medir o retorno de curto prazo (especialmente para programas de liderança), seria um erro não fazer investimentos inteligentes em tais programas. Embora no curto prazo esses programas sejam demorados e frequentemente caros, no longo prazo – digamos, em um período de 10 anos – deve ficar claro que eles beneficiam os negócios. Afinal, uma empresa que desenvolve fortes qualidades de liderança será capaz de criar o tipo “certo” de cultura e que influencia o desempenho para criar uma vantagem competitiva sustentada de longo prazo. Para nós, esta é a ‘Cultura de Ascensão’.
Mas o treinamento e o desenvolvimento de liderança são apenas uma parte. Acho que é importante usar uma estrutura holística.
Para que o RH seja realmente bem-sucedido em possibilitar a vantagem competitiva de uma empresa, todas as alavancas de RH devem estar alinhadas. E não apenas isso deve estar alinhado, mas os líderes de RH também devem saber como equilibrar o curto e o longo prazo.
Quanto disso é ciência e quanto é arte, não sei. Mas como já fizemos no passado, sugerimos continuar experimentando.
Este artigo foi escrito por “Rajeev Dubey é presidente do Grupo de RH, Serviços Corporativos e Pós-mercado e membro do Conselho Executivo do Grupo, Mahindra Rise, Mahindra & Mahindra Ltd,”, com o título original de: “Developing leaders: Lessons from Mahindra & Mahindra” e postado em Singapore Management University, Institutional Knowledge at Singapore Management University, compartilhado por Cláudo Dipolitto e traduzido por Nei Grando.
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