A transformação digital não é sobre tecnologia – ela é sobre mudança. E não é uma questão de “se”, mas uma questão de “quando” e “como”.
Conforme Peter Weil e Stephanie Woerner, autores de “What’s your Digital Business Model?”, na economia digital que está agora entre nós, muitas empresas não vão ser bem-sucedidas no futuro se fizerem apenas alguns ajustes nas práticas de gestão que conduziram ao sucesso passado.
Pois, para prosperar no universo digital, negócios de todos os tamanhos necessitarão reinventar a si mesmos e mudar substancialmente suas organizações, incluindo seus modelos de negócio, pessoas, estruturas, competências críticas e culturas. Em resumo, a relação com os clientes depende da criação de formas digitais para eles interagirem com a empresa.
Nesse sentido vale lembrar que a disrupção digital acontece de três formas:
- Novos entrantes: Startups como Uber, Airbnb, e grandes empresas que nasceram digitais, como a Amazon e WeChat, que tem um modelo de negócios diferente e capacidades digitais superiores – entram num setor existente (frequentemente aqueles que são complexos e difíceis para os clientes navegarem) e oferecem uma nova oferta de valor excitante.
- Novos modelos de negócios da concorrência tradicional: Negócios existentes (incumbentes) adotam um modelo de negócios que é mais apelador aos clientes – como o movimento desafiante que a Nordstrom fez de uma loja de departamentos tradicional para um negócio atrativo omnichannel, combinando o melhor de “lugar” (tangível, baseado em produto, orientado a transações do cliente) e “espaço” virtual (intangível, baseado em serviços, e orientado à experiência do cliente). Bancos, seguros, varejo, e empresas fornecedoras de energia estão lutando para encontrar o perfeito mix de lugar e espaço.
- Atravessando os limites do setor: Empresas que são bem-sucedidas em um setor (ou domínio do cliente) usam táticas digitais para moverem-se em direção a um novo setor ou domínio. Isto tem ocorrido com propriedade de casas pelos bancos, empresas de seguro, corretores de imóveis, e outros que competem por este espaço.
Eventos da vida
Atualmente quando um indivíduo deseja emprestar dinheiro para comprar um carro, por exemplo, o cliente geralmente deseja fechar o negócio, ter o carro entregue, e seguro e financiamento arranjados tudo num simples relacionamento – e via um dispositivo móvel às dez horas da noite. O cliente não quer mais ficar indo e vindo entre o banco, a seguradora e a revenda de carros para fazer uma negociação.
Como construir um modelo de negócio digital
Muitas empresas entendem as oportunidades apresentadas pelas tecnologias digitais, mas carecem de uma linguagem ou estrutura comum para transformar suas organizações. Através de extensas entrevistas e pesquisas, os pesquisadores do Centro Sloan de Pesquisa de Sistemas de Informação do MIT (CISR) desenvolveram uma estrutura para guiar o pensamento sobre modelos de negócios digitais. A estrutura se concentra em considerações de design de negócios e tem como objetivo descobrir quanta receita está sob ameaça de interrupção digital e se a empresa está concentrada em transações ou na construção de uma rede de relacionamentos para atender às necessidades de eventos de vida dos clientes.
O CISR analisou 144 iniciativas de transformação de negócios para determinar os fatores subjacentes que impulsionam os modelos de negócios da próxima geração e encontraram duas dimensões-chave comuns:
- Conhecimento do cliente. Muitas empresas estão lançando produtos e iniciativas para aprender mais sobre seus clientes finais.
- Design de negócios. Muitas empresas estão se esforçando para mudar de cadeias de valor para redes ou ecossistemas. O CISR tomou essas duas dimensões e criou uma matriz de dois por dois, que destaca os modelos de negócios que serão importantes nos próximos cinco a sete anos e além.
Agora, nem toda organização se transforma da mesma maneira, porque não existe uma abordagem única para a construção de modelos de negócios digitais. À medida que as empresas avaliam seu modelo de negócios digital, elas precisam responder a várias questões-chave. Para as organizações que desenvolvem novas práticas recomendadas para modelos de negócios digitais, a pesquisa sugere que responder a essas quatro perguntas-chave é um bom ponto de partida:
- Quanta receita está sob ameaça de interrupção digital? É importante pensar além dos concorrentes tradicionais. Quais partes da sua cadeia de valor ou negócio podem ser atraentes para outra empresa?
- O negócio está em uma bifurcação na estrada? As principais decisões incluem se concentrar nas transações e tornar-se um jogo de eficiência, ou atender aos eventos da vida dos clientes e construir uma rede de relacionamentos. Os investimentos devem ser conduzidos pelo que a empresa é excelente.
- Quais são as opções de compra para o futuro? Mover o modelo de negócios de uma empresa é o equivalente a opções de compra. Um caminho é comprar uma opção que ajude a empresa a evoluir um pouco de cada vez.
- Qual é o seu modelo de negócios digital? Woerner recomenda focar no modelo de negócio que você quer se tornar. É importante saber para onde você quer ir como empresa.
O Framework de Modelos de Negócios Digitais (DBM framework)
Este DBM framework, trabalha com dois eixos, um que move de uma cadeia de valor controlada (de Michael Porter), para uma mais complexa, em sistemas de rede; o outro eixo, se move de menos familiaridade com as necessidades dos clientes e seus eventos da vida, para um melhor e mais próximo entendimento deles, o que resulta em um maior engajamento do cliente. Estas duas dimensões em combinação resultam em um framework (de matriz) dois por dois com quatro modelos de negócios distintos, cada qual representando diferentes capacidades e variando em desempenho financeiro. Os modelos considerados são:
- Fornecedor: produtor que vende através de outras empresas.
- Omnichannel: cadeia de valor integrada que cria multiprodutos, experiências de cliente multicanais para atender eventos da vida.
- Produtor Modular: fornece produtos ou serviços plug-and-play.
- Condutor de Ecossistema: organiza um ecossistema, uma rede coordenada de empresas, dispositivos, e clientes para criar valor para todos os participantes, a qual é o destino em um domínio particular (como um shopping), assegurando excelente serviço ao cliente; incluindo complementaridade e as vezes produtos concorrentes.
Para descobrir em que quadrante a empresa digital se encaixa os lideres tem que responder certas questões e fazer escolhas.
Primeiro, deve determinar até que ponto eles fazem parte de uma cadeia de valor que pode ser controlada (e que acreditam que alguém deve controlar), ou que até que ponto eles pertencem a um ecossistema digital mais complexo, onde a dinâmica é menos comando e controle e mais sobre construir, manter e usar redes.
Em segundo lugar, os executivos precisam considerar o quanto eles conhecem sobre as necessidades dos clientes/usuários finais e o quanto eles podem conhecer.
Ao determinar o quadrante em que estão operando, podem usar o quadro para decidir se devem permanecer onde estão ou, se não, o que devem fazer para se moverem ao novo DBM. Principalmente ao saber que empresas com um modelo Condutor de Ecossistema tem mais crescimento de receita e margens de lucro do que as demais.
Para reinventar a empresa que competirá na nova era digital é necessário responder algumas perguntas:
- Ameaça: Quão forte está a ameaça digital para o seu modelo de negócios?
- Modelo: Qual modelo de negócios é melhor para o futuro da sua empresa?
- Vantagem: Qual é a sua vantagem competitiva?
- Conexão: Como você usara as tecnologias móveis (mobile) e internet das coisas (IoT) para conectar e aprender?
- Capacidades: Você está comprando opções para o futuro e preparando para uma cirurgia organizacional necessária?
- Liderança: Você tem a liderança necessária em todos os níveis para fazer a transformação acontecer?
Comparação dos negócios digitais em quatro medidas de desempenho
| Modelo Digital de Negócios (DBM) | Experiência do Cliente | Tempo para o Mercado | Crescimento das Receitas | Margem de Lucro Líquido |
| Fornecedor | 65% | 50% | 33% | 34% |
| Ominichannel | 80% | 75% | 40% | 40% |
| Produtor Modular | 70% | 63% | 43% | 46% |
| Condutor de Ecossistema | 80% | 78% | 51% | 50% |
Fonte: MIT CISR 2013 Ecosystem Survey (101 participantes) e MIT CISR-Gartner 2013 Ecosystem Survey (93 participantes). Resultados de empresas com mais de US$ 1 bilhão em receitas.
Conforme podemos ver na tabela, o Modelo Digital de Negócios “Condutor de Ecossistemas” supera os demais em todas as medidas de desempenho.
Qual a sua Vantagem Competitiva Digital
Na pesquisa foram levantadas três fontes de vantagens competitivas digitais a saber:
- Conteúdo: produtos e informação;
- Experiência do Cliente: a qualidade da interação entre os clientes e o conteúdo, o qual é influenciado pelo seu caso de uso do conteúdo e a maneira como ele é apresentado ao cliente, geralmente empacotado sinergisticamente (isto é, oferta multiproduto) e através de múltiplos canais.
- Plataforma: a maneira que o conteúdo é entregue ao cliente através de um conjunto de processos digitais internos, dados, e infraestrutura, tanto quanto serviços externos.
Oito capacidades organizacionais necessárias à próxima geração de empresas:
- Obter informações excelentes sobre os clientes (exemplo: os objetivos deles).
- Ampliar a voz do cliente dentro da organização (tornando o cliente o centro de tudo que a empresa faz).
- Criar uma cultura de tomada de decisão baseada em evidências (usando dados: do cliente, operacionais, de mercado e sociais)
- Fornecer uma experiência do cliente integrada, com multiprodutos e via multicanais.
- Ser diferenciada, tornando-se o primeiro lugar que seus melhores clientes pensam quando surgem necessidades.
- Identificar e desenvolver excelentes parcerias e aquisições.
- Tornar suas capacidades de negócios disponíveis via serviços (implementando as via componentes de software modulares e reutilizáveis) e tornando-as disponíveis usando interfaces de programas de aplicação (APIs).
- Desenvolver eficiência, conformidade, e segurança como competências da empresa.
Considerações finais
Estratégia, inovação, mudança organizacionais e transformação digital são temas completamente relacionados, assim pensar estrategicamente é algo fundamental, não só para a sobrevivência do negócio, mas para ir além, na construção das próximas gerações de empresas, mais digitais do que nunca.
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Referências:
Este texto destaca alguns pontos chaves do livro “What’s your Digital Business Model?” de Peter Weil & Stephanie Woerner.
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