Autor: Nei Grando

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Um Roteiro Estratégico para a sua Empresa

Um roteiro estratégico é uma ponte que conecta estratégia e execução. Permite visualizar as iniciativas e os principais resultados a serem entregues ao longo do tempo para alcançar os objetivos estratégicos.

O objetivo é descobrir novas estratégias imaginativas que possam reescrever as regras do jogo competitivo; e vislumbrar futuros potenciais, significativamente diferentes do presente.

Roteiro Estratégico

Tal roteiro não é um plano detalhado de execução, nem um gráfico de atividades com datas precisas de início e fim. Ele descreve o que a organização deve mudar e por que essa mudança é necessária para alcançar os objetivos estratégicos. Ele comunica o “Porquê” e “O que” mas não o “Como”.

Podemos trabalhar tal roteiro em três etapas simples, começando com um Diagnóstico interno e externo da situação atual da empresa, do mercado, da concorrência, das tendências, das regulamentações, e outros pontos relevantes ao negócio; seguido de um levantamento de Alternativas, ou seja, possibilidades de melhorias, mudanças e até mesmo transformação; e finalmente pela Escolha, com a priorização e decisão criteriosa das iniciativas a seguir.

Etapas de um roteiro estratégico

DIAGNÓSTICO (Onde estamos?)

Diagnóstico Estratégico

Diagnóstico Interno:

  • Análise financeira é necessária (onde estamos fazendo dinheiro? onde não estamos bem?);
  • Análise do modelo de negócios e capacidades (forças, fraquezas e a relação delas com o desempenho financeiro)

Diagnóstico Externo:

  • Analisar o que os concorrentes atuais e os emergentes estão fazendo, o que está acontecendo competitivamente em temos de: cadeia de valor de fornecedores, parceiros, competidores, distribuidores, clientes e, especialmente, novos entrantes e potenciais substitutos.
  • Analisar o mercado e os clientes: Onde estão as oportunidades de crescimento? Como estão evoluindo os desejos, necessidades e hábitos dos clientes? Quais as tendências tecnológicas, econômicas e legais? Que tipos de novos segmentos de mercado estão emergindo?

ALTERNATIVAS (O que podemos fazer?)

Alternativas Estratégicas

  • Que tipo de movimentos são necessários para melhorar o desempenho? Considere tanto movimentos incrementais quanto radicais em mercados adjacentes, novos segmentos para os produtos, excelência operacional e reestruturação do portfólio.
  • Que tipos de modelos de negócios são necessários para suportar os movimentos de desempenho? Considere: modelos de negócio que incrementam a customização da proposição de valor, começando algo pioneiro através de cocriação; aumento de eficiência no sistema de entrega de valor, considerando a eficiência em volume e do ecossistema. Se possível, combine rapidamente uma nova proposição de valor com um novo sistema de entrega, para vencer a concorrência.
  • Que tipo de experimentos são necessários para dar aos modelos de negócio um verdadeiro diferencial competitivo? Se preciso, use inovação aberta, explorativa e ágil, que serão úteis para rejuvenescer o negócio
  • Que tecnologias novas, emergentes e até mesmo a combinação delas poderiam ser usadas para apoiar uma verdadeira transformação digital do negócio, buscando um melhor engajamento do cliente?
  • Aqui temos a oportunidade de trocar o pensamento linear vigente para buscar um crescimento exponencial.

ESCOLHA (O que faremos?)

Escolhas Estratégicas

Liderar é decidir. Líderes devem focar o esforço organizacional. Devem selecionar um número limitado de iniciativas estratégicas a partir das alternativas possíveis, considerando o potencial de criação de valor versus custo, risco e tempo para implementação. Devem considerar a melhoria de desempenho atual, novos modelos de negócios para amanhã, e experimentos em diferencial competitivo para depois de amanhã.

Riscos de execução devem ser considerados na escolha, pois dependem de que capacidades serão necessárias e de que oportunidades serão desenvolvidas. Incentive uma cultura de apoio às capacidades. Considere ainda as aquisições que precisam de integração e outros fatores específicos da organização. Experimentos fora-da-caixa que colidem com a cultura existente têm que superar o obstáculo da integração ou devem ser desmembrados em novas empresas ou em parcerias com startups.

CONSIDERAÇÕES FINAIS 

Este roteiro é muito útil para dar uma direção para a empresa e seus negócios, mas em seguida, será necessário  operacionalizar as estratégias desenvolvidas por meio do pensamento estratégico deste roteiro na etapa de execução.

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Sobre o autor:

Nei Grando é diretor executivo da STRATEGIUS, teve duas empresas de tecnologia, é mestre em ciências pela FEA-USP com MBA pela FGV, organizador e autor do livro Empreendedorismo Inovador, é mentor de startups e atua como consultor, professor e palestrante sobre estratégia e novos modelos de negócio, inovação, organizações exponenciais, transformação digital e agilidade organizacional.

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Qual o seu modelo digital de negócio?

A transformação digital não é sobre tecnologia – ela é sobre mudança. E não é uma questão de “se”, mas uma questão de “quando” e “como”.

Conforme Peter Weil e Stephanie Woerner, autores de “What’s your Digital Business Model?”, na economia digital que está agora entre nós, muitas empresas não vão ser bem-sucedidas no futuro se fizerem apenas alguns ajustes nas práticas de gestão que conduziram ao sucesso passado.

Pois, para prosperar no universo digital, negócios de todos os tamanhos necessitarão reinventar a si mesmos e mudar substancialmente suas organizações, incluindo seus modelos de negócio, pessoas, estruturas, competências críticas e culturas. Em resumo, a relação com os clientes depende da criação de formas digitais para eles interagirem com a empresa.

Nesse sentido vale lembrar que a disrupção digital acontece de três formas:

  1. Novos entrantes: Startups como Uber, Airbnb, e grandes empresas que nasceram digitais, como a Amazon e WeChat, que tem um modelo de negócios diferente e capacidades digitais superiores – entram num setor existente (frequentemente aqueles que são complexos e difíceis para os clientes navegarem) e oferecem uma nova oferta de valor excitante.
  2. Novos modelos de negócios da concorrência tradicional: Negócios existentes (incumbentes) adotam um modelo de negócios que é mais apelador aos clientes – como o movimento desafiante que a Nordstrom fez de uma loja de departamentos tradicional para um negócio atrativo omnichannel, combinando o melhor de “lugar” (tangível, baseado em produto, orientado a transações do cliente) e “espaço” virtual (intangível, baseado em serviços, e orientado à experiência do cliente). Bancos, seguros, varejo, e empresas fornecedoras de energia estão lutando para encontrar o perfeito mix de lugar e espaço.
  3. Atravessando os limites do setor: Empresas que são bem-sucedidas em um setor (ou domínio do cliente) usam táticas digitais para moverem-se em direção a um novo setor ou domínio. Isto tem ocorrido com propriedade de casas pelos bancos, empresas de seguro, corretores de imóveis, e outros que competem por este espaço.

Eventos da vida

Atualmente quando um indivíduo deseja emprestar dinheiro para comprar um carro, por exemplo, o cliente geralmente deseja fechar o negócio, ter o carro entregue, e seguro e financiamento arranjados tudo num simples relacionamento – e via um dispositivo móvel às dez horas da noite. O cliente não quer mais ficar indo e vindo entre o banco, a seguradora e a revenda de carros para fazer uma negociação.

Como construir um modelo de negócio digital

Muitas empresas entendem as oportunidades apresentadas pelas tecnologias digitais, mas carecem de uma linguagem ou estrutura comum para transformar suas organizações. Através de extensas entrevistas e pesquisas, os pesquisadores do Centro Sloan de Pesquisa de Sistemas de Informação do MIT (CISR) desenvolveram uma estrutura para guiar o pensamento sobre modelos de negócios digitais. A estrutura se concentra em considerações de design de negócios e tem como objetivo descobrir quanta receita está sob ameaça de interrupção digital e se a empresa está concentrada em transações ou na construção de uma rede de relacionamentos para atender às necessidades de eventos de vida dos clientes.

O CISR analisou 144 iniciativas de transformação de negócios para determinar os fatores subjacentes que impulsionam os modelos de negócios da próxima geração e encontraram duas dimensões-chave comuns:

  • Conhecimento do cliente. Muitas empresas estão lançando produtos e iniciativas para aprender mais sobre seus clientes finais.
  • Design de negócios. Muitas empresas estão se esforçando para mudar de cadeias de valor para redes ou ecossistemas. O CISR tomou essas duas dimensões e criou uma matriz de dois por dois, que destaca os modelos de negócios que serão importantes nos próximos cinco a sete anos e além.

Agora, nem toda organização se transforma da mesma maneira, porque não existe uma abordagem única para a construção de modelos de negócios digitais. À medida que as empresas avaliam seu modelo de negócios digital, elas precisam responder a várias questões-chave. Para as organizações que desenvolvem novas práticas recomendadas para modelos de negócios digitais, a pesquisa sugere que responder a essas quatro perguntas-chave é um bom ponto de partida:

  1. Quanta receita está sob ameaça de interrupção digital? É importante pensar além dos concorrentes tradicionais. Quais partes da sua cadeia de valor ou negócio podem ser atraentes para outra empresa?
  2. O negócio está em uma bifurcação na estrada? As principais decisões incluem se concentrar nas transações e tornar-se um jogo de eficiência, ou atender aos eventos da vida dos clientes e construir uma rede de relacionamentos. Os investimentos devem ser conduzidos pelo que a empresa é excelente.
  3. Quais são as opções de compra para o futuro? Mover o modelo de negócios de uma empresa é o equivalente a opções de compra. Um caminho é comprar uma opção que ajude a empresa a evoluir um pouco de cada vez.
  4. Qual é o seu modelo de negócios digital? Woerner recomenda focar no modelo de negócio que você quer se tornar. É importante saber para onde você quer ir como empresa.

O Framework de Modelos de Negócios Digitais (DBM framework)

Este DBM framework, trabalha com dois eixos, um que move de uma cadeia de valor controlada (de Michael Porter), para uma mais complexa, em sistemas de rede; o outro eixo, se move de menos familiaridade com as necessidades dos clientes e seus eventos da vida, para um melhor e mais próximo entendimento deles, o que resulta em um maior engajamento do cliente. Estas duas dimensões em combinação resultam em um framework (de matriz) dois por dois com quatro modelos de negócios distintos, cada qual representando diferentes capacidades e variando em desempenho financeiro. Os modelos considerados são:

  1. Fornecedor: produtor que vende através de outras empresas.
  2. Omnichannel: cadeia de valor integrada que cria multiprodutos, experiências de cliente multicanais para atender eventos da vida.
  3. Produtor Modular: fornece produtos ou serviços plug-and-play.
  4. Condutor de Ecossistema: organiza um ecossistema, uma rede coordenada de empresas, dispositivos, e clientes para criar valor para todos os participantes, a qual é o destino em um domínio particular (como um shopping), assegurando excelente serviço ao cliente; incluindo complementaridade e as vezes produtos concorrentes.

Framework de modelos de negócios digitais

Para descobrir em que quadrante a empresa digital se encaixa os lideres tem que responder certas questões e fazer escolhas.

Primeiro, deve determinar até que ponto eles fazem parte de uma cadeia de valor que pode ser controlada (e que acreditam que alguém deve controlar), ou que até que ponto eles pertencem a um ecossistema digital mais complexo, onde a dinâmica é menos comando e controle e mais sobre construir, manter e usar redes.

Em segundo lugar, os executivos precisam considerar o quanto eles conhecem sobre as necessidades dos clientes/usuários finais e o quanto eles podem conhecer.

Ao determinar o quadrante em que estão operando, podem usar o quadro para decidir se devem permanecer onde estão ou, se não, o que devem fazer para se moverem ao novo DBM. Principalmente ao saber que empresas com um modelo Condutor de Ecossistema tem mais crescimento de receita e margens de lucro do que as demais.

Para reinventar a empresa que competirá na nova era digital é necessário responder algumas perguntas:

  • Ameaça: Quão forte está a ameaça digital para o seu modelo de negócios?
  • Modelo: Qual modelo de negócios é melhor para o futuro da sua empresa?
  • Vantagem: Qual é a sua vantagem competitiva?
  • Conexão: Como você usara as tecnologias móveis (mobile) e internet das coisas (IoT) para conectar e aprender?
  • Capacidades: Você está comprando opções para o futuro e preparando para uma cirurgia organizacional necessária?
  • Liderança: Você tem a liderança necessária em todos os níveis para fazer a transformação acontecer?

Comparação dos negócios digitais em quatro medidas de desempenho

Modelo Digital de Negócios (DBM) Experiência do Cliente Tempo para o Mercado Crescimento das Receitas Margem de Lucro Líquido
Fornecedor 65% 50% 33% 34%
Ominichannel 80% 75% 40% 40%
Produtor Modular 70% 63% 43% 46%
Condutor de Ecossistema 80% 78% 51% 50%

Fonte: MIT CISR 2013 Ecosystem Survey (101 participantes) e MIT CISR-Gartner 2013 Ecosystem Survey (93 participantes). Resultados de empresas com mais de US$ 1 bilhão em receitas.

Conforme podemos ver na tabela, o Modelo Digital de Negócios “Condutor de Ecossistemas” supera os demais em todas as medidas de desempenho.

Qual a sua Vantagem Competitiva Digital

Na pesquisa foram levantadas três fontes de vantagens competitivas digitais a saber:

  • Conteúdo: produtos e informação;
  • Experiência do Cliente: a qualidade da interação entre os clientes e o conteúdo, o qual é influenciado pelo seu caso de uso do conteúdo e a maneira como ele é apresentado ao cliente, geralmente empacotado sinergisticamente (isto é, oferta multiproduto) e através de múltiplos canais.
  • Plataforma: a maneira que o conteúdo é entregue ao cliente através de um conjunto de processos digitais internos, dados, e infraestrutura, tanto quanto serviços externos.

Qual a sua Vantagem Competitiva Digital

Oito capacidades organizacionais necessárias à próxima geração de empresas:

  1. Obter informações excelentes sobre os clientes (exemplo: os objetivos deles).
  2. Ampliar a voz do cliente dentro da organização (tornando o cliente o centro de tudo que a empresa faz).
  3. Criar uma cultura de tomada de decisão baseada em evidências (usando dados: do cliente, operacionais, de mercado e sociais)
  4. Fornecer uma experiência do cliente integrada, com multiprodutos e via multicanais.
  5. Ser diferenciada, tornando-se o primeiro lugar que seus melhores clientes pensam quando surgem necessidades.
  6. Identificar e desenvolver excelentes parcerias e aquisições.
  7. Tornar suas capacidades de negócios disponíveis via serviços (implementando as via componentes de software modulares e reutilizáveis) e tornando-as disponíveis usando interfaces de programas de aplicação (APIs).
  8. Desenvolver eficiência, conformidade, e segurança como competências da empresa.

Considerações finais

Estratégia, inovação, mudança organizacionais e transformação digital são temas completamente relacionados, assim pensar estrategicamente é algo fundamental, não só para a sobrevivência do negócio, mas para ir além, na construção das próximas gerações de empresas, mais digitais do que nunca.

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Referências:

Este texto destaca alguns pontos chaves do livro “What’s your Digital Business Model?” de Peter Weil & Stephanie Woerner.

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Estratégias competitivas transitórias em mercados dinâmicos

 “Procuramos desenvolver líderes corajosos, líderes que se empolgam com o ritmo acelerado do cenário competitivo e se engajam plenamente na criação de uma organização capaz de identificar as oportunidades e se distanciar com ousadia de estratégias e práticas de negócios que não mais representam oportunidades.” – Alex Gouday (CEO)

Estamos vivendo em um ambiente cada vez mais imprevisível, dinâmico, ininterrupto e acelerado. Liderar neste novo ambiente não é uma tarefa fácil, pois a gestão inclui volatilidade, incerteza, complexidade e ambiguidade. Nesse sentido, a estratégia organizacional precisa ser revista. Para substituir a estratégia competitiva sustentável tradicional, Rita McGrath, em seu livro “O Fim da Vantagem Competitiva: um novo modelo de competição para mercados dinâmicos” oferece uma nova perspectiva baseada na ideia da vantagem competitiva transitória, pois para vencer em ambientes voláteis e incertos, os executivos devem aprender a explorar oportunidades efêmeras com rapidez e determinação.

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Historicamente, a estratégia e a inovação têm sido consideradas disciplinas separadas, tanto nas pesquisas quanto na prática. A estratégia dizia respeito a encontrar uma posição favorável em um setor bem definido e explorar uma vantagem competitiva de longo prazo. Já a inovação se referia à criação de novos negócios e era vista como algo distinto do conjunto essencial de atividades de uma empresa.

Há uma crescente lacuna entre as abordagens tradicionais à estratégia (que os executivos usam, quando usam) e o mundo real. Além disso, os campos díspares da estratégia competitiva, da inovação e da mudança organizacional começam a convergir.

Por outro lado, o reconhecimento de uma oportunidade é uma habilidade que pode ser aprendida e desenvolvida. Sabe-se também que o processo de alocação de recursos talvez seja a maneira mais expressiva de influenciar o que é feito na organização e quem o faz. É preciso pensar em termos de “tarefas do cliente a serem realizadas” (Jobs-to-be-done) em vez de mercados influenciados pela oferta e demanda. Outro ponto é que a inovação do modelo de negócios é tão importante quanto o P&D ou a inovação de produtos. Além disso, a liderança deve apresentar comportamentos diferentes em empresas com níveis diferentes de maturidade.

Quanto a agarrar as oportunidades, é quase impossível que uma empresa acerte sempre, mas o que importa, contudo, quando é pego de surpresa ou algo negativo ocorre, é o que decide fazer em seguida. As melhores empresas analisam os acontecimentos corajosamente, identificam como surfar nas ondas das vantagens competitivas transitórias, saltando de uma para a outra. Mesmo caindo, os melhores surfistas continuam tentando. Além disso, tais empresas estão melhorando na identificação das verdadeiras necessidades das pessoas, em criar experiências melhores e em extrair novas eficiência de ativos existentes.

Fatores como: Onde vocês competem? Como competem? Como vencem? – são muito diferentes quando a vantagem competitiva deixa de ser sustentável.

“A premissa da vantagem sustentável cria uma tendência à estabilidade que pode ser fatal. Estabilidade é o estado anormal das coisas e a mudança é o estado normal, não o contrário.” – Rita McGrath

A premissa da estabilidade leva a reações erradas, pois permite que a inércia e o poder se consolidem em torno do modelo de negócios existente. Possibilita que as pessoas caiam na rotina e nas garras de hábitos mentais. Cria condições para disputas de território e engessamento organizacional. Inibe a inovação. Promove a negação ao invés do design proativo de um próximo passo estratégico.

Uma longa história de sucesso relativamente estável pode levar a atrofia da ambição de procurar avidamente por novas oportunidades. Os líderes tendem a negar um problema até que seja tarde demais, quando a crise já se estabeleceu.

Vantagens como as características dos produtos, novas tecnologias e produtos de tecnologia superior estão se provando menos duráveis do que se costumava pensar. Tanto que as empresas estão aprendendo a alavancar fatores mais efêmeros, como profundidade dos relacionamentos com os clientes e a capacidade de criar experiências em diversas arenas. A competição girará em torno de fatores altamente intangíveis e emocionais.

As Vantagens Competitivas da Estratégia agora são transitórias, com ondas de oportunidades efêmeras, em ambientes mais voláteis e incertos. Não se compete mais em Setores, mas sim em Arenas. Vide as diferenças de perspectivas:

Setor Arena
Meta Vantagem posicional Captura de território
Medida de sucesso Participação de mercado Participação em espaços de oportunidades potenciais
Maior ameaça Manobras competitivas intrasetoriais Manobras intersetoriais
Definição do segmento de cliente Demográfica ou geográfica Comportamental
Impulsionadores-chave Preço comparativo, funcionalidades, qualidade “Tarefas a realizar”, na experiência total do cliente
Comportamento provável de aquisição Consolidação intrasetorial ou diversificação fora do setor Aquisição adicional para a incorporação de novas competências, muitas vezes cruzando fronteiras setoriais
Metáfora Xadrez Go (Jogo japonês)

A “onda”, ou melhor, as etapas da vantagem transitória

A onda da vantagem transitória

No lançamento, uma empresa se organiza para beneficiar-se de uma oportunidade. Recursos são alocados e uma equipe é montada para criar algo (inovação).

Se a oportunidade se mostrar promissora, a vantagem começa a usufruir de um período de ramp-up (incremento). Novos segmentos são capturados, sistemas e processos para escalar são implementados, experimentos são lançados no mercado. A velocidade é crucial para o sucesso (time-to-market).

A seguir a empresa pode usufruir de um período, por vezes longo, de exploração, com diferenciação e apreciação pelos clientes. Neste período cresce a participação do mercado (market-share), cada vez mais clientes adotam a oferta, preços e margens são atraentes.

O processo de reconfiguração é crucial para o sucesso em situações de vantagens competitivas transitórias, já que é por meio da reconfiguração que os ativos, as pessoas e as competências fazem a transição de uma vantagem à outra.

Por fim a vantagem é exaurida, a oportunidade passa a ser um processo de erosão. É necessário, então, um processo de desligamento, a empresa se desfaz de ativo e de outras competências que deixam de ser relevantes para o seu futuro.

Considerações finais

No livro da Rita, ela comenta sobre o artigo “Discovery-Driven Planning” um texto comum em cursos de empreendedorismo e inovação, precursor dos conceitos de Lean Startup,  que nos oferece uma maneira de menor risco de levar o produto adiante em face de “o que é desconhecido, incerto e ainda não é óbvio para a concorrência”, de modo que as empresas possam “aprender o máximo possível o mais barato possível”, ao buscar novos empreendimentos. Tal planejamento orientado a descoberta, prefere o uso das palavras “suposição”, “adivinhação” e “hipótese”, que mostram que você ainda está aprendendo, em vez de “projeção”, “alvo” ou “meta”, o que “sugere que você aprendeu tudo o que precisa e pode seguir em frente”.

Enfim, assim como apresentado no meu artigo anterior “Uma estratégia para o design da estratégia”, vemos que a estratégia precisa estar evoluindo em função dos ambientes, e que atualmente, pensar como um estrategista é mais necessário do nunca.

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Referências:

Este texto destaca alguns pontos chaves do livro “O Fim da Vantagem Competitiva: um novo modelo de competição para mercados dinâmicos” de Rita McGrath e do artigo:  Discovery-driven Planning da mesma autora  na Harvard Business Review (HBR), que originou outro mais recente A Refresher on Discovery-driven Planning.

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