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Contratos Inteligentes: os capacitadores de Processos de Negócios para BLOCKCHAIN

A tecnologia tem o risco de ser mal interpretada pelo público em geral, pois alguns a apresentam como a solução para todos os problemas. Assim, procurando desmistificar o hype comum em torno do blockchain, podemos simplesmente afirmar que é um banco de dados (similar a um livro-razão) criptográfico ou codificado de transações na forma de blocos organizados em uma cadeia.

Nosso foco neste artigo não é explorar como funciona o blockchain, mas sim nos aprofundar em como ele pode ser adotado no modelo de negócios da empresa para aproveitar os muitos benefícios que esta tecnologia interessante tem a oferecer.

Como uma empresa é uma configuração complexa, ela envolve processos para conectar pessoas e seu uso de informações para vários fins do dia-a-dia. Um processo é um procedimento formal usado para cumprir uma ação ou transação específica. Às vezes, os processos podem precisar apenas de coordenação com pessoas dentro da organização e, em outras ocasiões, esses processos podem exigir colaboração e parceria com outras organizações para vários objetivos de negócios.

Este “Processo de Negócio”, como é comumente denominado em um ambiente organizacional, pode ser um pedido, uma fatura ou um pagamento – todas as transações que envolvem pessoas e dados. E o blockchain pode ajudar as organizações a proteger todas essas transações.

Mas, as transações podem ser protegidas usando um banco de dados? Não, elas não podem!

É preciso haver uma camada de “lógica”, mais precisamente lógica de negócios, para mesclar esses dados com as ações que as pessoas podem realizar ao usá-los. E os contratos inteligentes (smart sontracts) são essa camada de lógica de negócios, que permite que o blockchain dê suporte ao cumprimento de um processo de negócios.

Resumindo, Contratos Inteligentes gerenciam as transações de maneira pré-programada e automatizada.

A lógica comum usada para completar uma transação é ‘Se-isso-então-aquilo’ ou ‘depois-disso-então-aquilo’. Portanto, é uma orquestração lógica entre assuntos (ou coisas) envolvidos na transação.

Você pode definir os termos, os eventos e a assinatura necessária para cumprir o processo. Se o produto não for tangível, você pode escolher Digital Rights Management (DRM) para gerenciar o acesso ou controlar os direitos sobre os ativos digitais no contrato inteligente.

Os Contratos Inteligentes são executados de forma automatizada e não precisam de intervenção humana ou trilhas em papel. Eles são descentralizados e, ao mesmo tempo, protegidos.

Eles podem ser divididos em duas categorias amplas: Contratos jurídicos inteligentes e baseados em códigos.

Os Contratos Inteligentes Baseados em Código, que são baseados em aplicativos, podem ser divididos em três subtipos – DAO (Organizações Autônomas Descentralizadas), DApps (Aplicativos Distribuídos) e contratos combinados de IoT.

Os Smart Legal Contracts combinam um modelo jurídico com uma lógica de negócios e visam digitalizar contratos jurídicos.

As subcategorias Code-Based Smart Contracts – DAO, DApps e IoT – combinados – são para gerenciar processos de negócios dentro ou entre associações.

DAO (Organização Autônoma Descentralizada)

O DAO visa codificar as regras de uma organização em um programa de computador para obter transparência. Uma vez que tal organização é controlada por acionistas e não é influenciada por um governo central, os registros de transações são facilitados usando o sistema Contratos Inteligentes .

DApps (aplicativos distribuídos ou descentralizados)

Esses aplicativos de software são disponíveis em um ambiente P2P e não são hospedados em um servidor central. Eles usam blockchain para armazenar dados e, como tal, o programa é projetado de uma forma que não é controlado por nenhuma entidade única. Os Contratos Inteligentes precisam de uma rede para funcionar e os DApps integrar seu uso de maneira eficiente.

Contratos combinados de IoT

Os Contratos Inteligentes combinados de IoT permitem transações comerciais por meio de produtos habilitados para IoT e são usados ​​para controlar e gerenciar interações entre vários dispositivos, atendendo à necessidade de monetização ou segurança para a Internet das Coisas.

Referências

Observação: Este artigo trata-se de uma versão traduzida e adaptada do artigo original:

  • Smart Contracts: The Business Process Enablers for Blockchain, by Antonio Grasso

Para ir um pouco mais a fundo, recomento estes dois livros de negócios

O primeiro para que deseja conhecer mais da filosofia e visão do blockchain, sem precisar entrar em detalhes técnicos:

  • Blockchain Revolution: How the Technology behind Bitcoin and other Cryptocurrencies is Changing the World, by Don Tapscott and Alex Tapscott

Este outro livro de negócios, tem um foco maior na Economia de Tokens:

  • Token Economy: How blockchain and Smart Contracts Revolutions the Economy, by Shermin Voshmgir

E este é para quem quer conhecer a parte técnica do blockchain:

  • Mastering Blockchain: Distributed ledger technology, descentralization and smart contracts explained, by Imran Bashir

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Técnicas para Vendas de Soluções

Ao longo dos anos em minhas atividades como Gestor de Empresas que atuavam com soluções de tecnologia para atender empresas (indústrias, bancos, corretoras de valores, …), busquei sempre as melhores práticas de mercado para treinar meu pessoal de vendas, entre elas uma conhecida por Solution Selling. Mais tarde esse conhecimento foi útil para atender meus clientes de consultoria em gestão e negócios.

A primeira coisa é entender que vender soluções B2B deste tipo não é tão simples como vender produtos de prateleira ou algum tipo de serviço pontual. Soluções de Tecnologia geralmente envolvem pacotes que incluem entendimento real da necessidade do cliente, consultoria para atender a necessidade, utilização do sistema de software apropriado para implementar a solução, com customização, implantação, treinamento e posteriormente, no pós venda, manutenção e suporte técnico apropriado.

A segunda coisa é que nem todo “vendedor” tem a competência de vender soluções desse tipo, pois é necessário uma base de conhecimentos considerável em negócios e tecnologia e saber trabalhar a relação com os diversos decisores envolvidos.

Veja abaixo os principais elementos de um processo de vendas desse tipo.

Pontos a considerar na Venda de Soluções

  • Identificar no mercado oportunidades de vendas de soluções da empresa (pesquisa);
  • Gerar interesse por Soluções da empresa (marketing);
  • Identificar problemas de negócios críticos dos clientes que poderiam ser endereçados por soluções da empresa;
  • Criar desejo por uma solução que enderece um problema crítico de negócio de um cliente baseado na capacidade de uma solução específica da empresa;
  • Efetuar análise e comparativos dos principais concorrentes;
  • Alterar uma visão de um cliente voltada para a concorrência para uma solução da empresa;
  • Diagnosticar um problema de negócio de um cliente que leve a aceitação de uma solução de tecnologia da empresa;
  • Criar uma proposição de valor que suporte uma solução da empresa;
  • Classificar e Qualificar cada etapa do ciclo de vendas;
  • Ter acesso ao poder, ao que decide, seja por autoridade ou por influência;
  • Demonstrar Capacidades;
  • Criar uma Visão de Compra das Capacidades citadas durante o processo de vendas;
  • Explorar ao máximo os valores da Solução Oferecida;
  • Fechar todas as oportunidades possíveis!

O básico a ser considerado

PAIN:

  • SEM DOR, NÃO HÁ MUDANÇA
  • DOR = PROBLEMA
  • Posição Crítica e atual de uma Determinada Situação ou Negócio.

VENDA É CONFIANÇA:

  • EXPERIÊNCIA DE MERCADO (Conhecimento)
  • CLIENTES REFERÊNCIA / INDICAÇÕES
  • TRANSPARÊNCIA
  • COMPETÊNCIA

EMPATIA:

  • TER A CAPACIDADE DE  COLOCAR-SE  NO LUGAR DO OUTRO, ENTENDENDO OS PROBLEMAS, AS SITUAÇÕES.
  • UM BOM VENDEDOR UTILIZA-SE DA EMPATIA  PARA CRIAR RAPORT COM O COMPRADOR E CONSEQUENTEMENTE OBTER CONFIANÇA.

PESSOAS COMPRAM DE PESSOAS!

Etapas de uma Venda de Soluções

  • Prospectar Clientes. (Utilizar métodos Sollution Selling – Cold Call, participação de eventos para aproximação com os decisores, … )
  • Site na internet sempre atualizado e adequado ao discurso de vendas;
  • Agendar visitas. Informe-se ao máximo que puder sobre o seu cliente através de pesquisas na Internet e outros canais. Mostrar ao cliente que você conhece o modelo de negócio dele gerando Confiança.
  • Planejar uma visita, procurando sempre acesso ao poder;
  • Visitar o cliente identificando oportunidades através de problemas (dor) ou criando situações, circunstâncias de vendas;
  • Criar Visão de Compra no Cliente através de Prova de Capacidades.

Preparação para uma visita/reunião

  • Procurar saber quem é o cliente, se é uma empresa nacional ou uma empresa Multinacional com filiais no Brasil e no Exterior;
  • Saber ou procurar entender qual é o negócio do cliente. Entre no Website e perfis de Mídia Social da empresa e obtenha todas as informações necessárias;
  • Procure saber também qual a situação financeira da empresa, se está em processo de falência / concordata, posições de crédito, etc… 
  • Tente descobrir através de sua experiência no mercado, se você é a primeira empresa que estará oferecendo esta solução ou se há concorrentes no processo;
  • Há vantagens e desvantagens em ser o primeiro fornecedor a visitar o cliente.
  • Tente descobrir e obter vantagens sobre isso;
  • Saber sobre as características do seu Interlocutor, ou seja, do Sponsor ou do Power Sponsor, facilitará o andamento da reunião e da criação de raport;
  • Saiba tudo ou quase tudo sobre a solução que está apresentando bem como nomes de clientes referências na ponta da língua; lembre-se que: respostas mal dadas ou duvidosas causam insegurança e desconfiança no cliente;
  • Prepare-se para se deparar com todo e qualquer tipo de pessoa, mas antes de tudo, demonstre que você sabe escutar;
  • Bons negócios.

Por favor, se gostou, compartilhe – precisamos difundir informações selecionadas e curadas para possibilitarmos melhores organizações, que melhorarão nossa economia e por consequência proverão maior valor à sociedade. Abraço, @neigrando

Sobre o Autor

Nei Grando é diretor da STRATEGIUS, mentor, consultor, professor e palestrante sobre estratégia. inovação e transformação digital. Teve duas empresas de TI (plataformas de negócios, portais e serviços). É mestre em Ciências pela FEA-USP (inovação) com MBA pela FGV, organizador e autor do livro “Empreendedorismo Inovador: Como criar Startups de Tecnologia no Brasil”, e autor em outros dois. Vide CV profissional no LinkedIn – e acadêmico no CNPq Lattes.

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Auditoria Estratégica em PMEs e Startups investidas

Introdução

A Auditoria estratégica é um processo para determinar a causa raiz das variações negativas do plano de negócios da empresa. Como regra geral, se uma empresa alcançar menos do que setenta por cento de seus indicadores financeiros por dois trimestres consecutivos, a administração deve realizar uma auditoria estratégica.

Não há nenhum benefício em retardar a determinação da causa raiz de um baixo desempenho financeiro. Problemas não se resolvem sozinhos. Problemas tendem a crescer com o tempo. Dinheiro queimado em atividades improdutivas não pode ser substituído.

Embora os objetivos e as métricas da empresa são expressos em termos financeiros como de receitas, dinheiro, gastos e lucros, a administração deve evitar simplesmente assumir que deficiências são o resultado de má execução em Marketing e Vendas. Na maioria dos casos a causa raiz do baixo desempenho da empresa é uma profunda falha, mais fundamentalmente nas premissas da empresa, estratégia ou produto. Continuar a gastar recursos em Marketing e Vendas, quando um problema mais fundamental existe é um desperdício de dinheiro.

Em uma auditoria estratégica, a gestão deve examinar sistematicamente as quatro áreas que afetam mais diretamente o desempenho da empresa:

  1. Execução em cada departamento funcional
  2. Modelo de Negócios e Estratégia da empresa
  3. Mercado Alvo
  4. Produto

Após a realização da auditoria, a administração deve ter uma compreensão justa se a empresa tem um problema de execução simples ou um problema fundamental, mais difícil de corrigir.

A Auditoria Estratégica deve começar com uma análise de cada departamento por que problemas de execução são os mais fáceis de identificar e corrigir. Se for determinado que a execução não é um problema na empresa, então, a administração pode ter que fazer algumas decisões difíceis sobre as suposições do seu núcleo, modelo de negócio e estratégia.

Aceitar e agir sobre uma falha fundamental no plano de negócios da empresa é muitas vezes difícil para a equipe de gestão e para os investidores da empresa. Se os indicadores apontam para uma questão central na base original da empresa, a administração deve realizar rapidamente a auditoria necessária para ficar confortável com o resultado e então agir de forma decisiva. Não há nenhum benefício em adiar decisões difíceis, mas fundamentais. Dinheiro está queimando!

As seguintes seções descrevem uma série de perguntas que a gestão deve perguntar-se sobre cada uma das áreas.

I. Execução

Revisões Departamentais geralmente se concentrar em:

Desempenho de Contribuintes individuais

  • Quem está obtendo sucesso?
  • Qual é a percentagem da equipe que está tendo sucesso?
  • Por que as pessoas estão tendo sucesso?
  • Por que as pessoas estão falhando?
  • Podemos ajudar mais pessoas a ter sucesso?

Gestão, Liderança e Processo

  • O gerente é eficaz? A sua equipe está motivada?
  • As pessoas têm uma direção clara?
  • Os objetivos individuais e da equipe estão claros?
  • As pessoas estão obténdo feedback eficaz?
  • Existem processos bem definidos?

Recursos

  • O departamento tem recursos adequados para atingir os seus objetivos?

Impedimentos externos ou estruturais para o sucesso

  • Existe algo além do controle do departamento que está impedindo o seu sucesso?
  • Existem dependências de outros departamentos que não estão sendo cumpridas?
  • Existem tecnologias chave, externas, que não estão atuando como necessário?
  • Houve um evento sistêmico no mercado-alvo?

A gestão deve pelo menos se perguntar o seguinte ao analisar o desempenho de cada departamento:

  1. Quais são os objetivos do departamento?
  2. Como está o desempenho em relação às metas do departamento?
  3. Como sabemos que as metas são razoáveis? Fizemos referência contra as empresas de sucesso?
  4. Quais foram as causas, tanto positivas como negativas, para as variações das metas?
  5. O departamento dispõe de recursos suficientes?
  6. Existem questões de desempenho com contribuintes individuais? Porque as pessoas estão falhando?
  7. Há problema com a liderança no departamento?
  8. Os processos são adequados?
  9. Existem fatores externos ou estruturais que limitam o nosso desempenho? Quais são? Como eles podem ser superados?
  10.  Outras razões?
  11. Podemos desenvolver um plano de correção que permite que o departamento deficiente da empresa atinja os seus objetivos originais? Quando é que o plano deve ser feito? Quando é que podemos começar a implementá-lo?
  12. Se um departamento não consegue atingir os seus objetivos originais, que impacto isso tem sobre o desempenho dos outros departamentos e da empresa?

II. Modelo de Negócio e Estratégia

Questões chave a serem consideradas:

  1. Qual é a estratégia atual? Quais são os seus Fatores Chave do Sucesso (FCS)? Quais são as premissas por trás da estratégia atual?
  2. Quais são as métricas para a estratégia atual? Elas estão sendo alcançadas? Onde estão as variações positivas e negativas?
  3. O que está causando as variações da métrica?
  4. Podemos alcançar o plano de negócios da empresa com a estratégia atual? Por quê?
  5. Temos estratégias alternativas? Quais são? Quais são os fatores de sucesso (FCS) de cada uma?
  6. Qual é a “melhor” estratégia?
  7. Quais são as limitações de mudar a cada uma das estratégias alternativas?
  8. Qual estratégia é a extensão menos perturbadora para a estratégia atual?
  9. Qual estratégia é mais eficiente ao capital?
  10. Que estratégia tem a menor concorrência?
  11. Que estratégia tem o maior potencial de mercado?
  12. Qual estratégia é a mais fácil de financiar?
  13. Como a empresa mudará a estratégia – qual seria o plano de implementação para cada alternativa?
  14. Que vantagens a estratégia escolhida tem sobre as alternativas?
  15. Será que a nova estratégia permitirá à empresa atingir o seu plano de negócios de três anos? Por quê?

III. Mercado Alvo

Questões chave a serem consideradas:

  1. Qual é o mercado-alvo atual?
  2. Que aplicações / cargas de trabalho são apropriadas para o nosso produto em nosso mercado-alvo?
  3. É o potencial de receita de cargas de trabalho em nosso mercado-alvo grande o suficiente para sustentar o crescimento da receita necessária?
  4. As empresas em nosso mercado-alvo são potenciais clientes para o nosso produto? Por quê?
  5. Será que algum concorrente domina nosso mercado-alvo?
  6. Quais as vantagens que temos em nosso mercado-alvo?
  7. Que desvantagens que temos em nosso mercado-alvo?
  8. Que outros mercados são adequados para o nosso produto?
  9. Que aplicações / cargas de trabalho são apropriadas para o nosso produto em cada mercado alternativo?
  10. O potencial de receita de cargas de trabalho nesses outros mercados é suficientemente grandes para sustentar nosso crescimento de receita necessária?
  11. A receita potencial de uma combinação de cargas de trabalho em vários mercados é suficientemente grande para sustentar nosso crescimento de receita necessária?
  12. As empresas do mercado são potenciais clientes para o nosso produto? Por quê?
  13. Será que algum concorrente domina cada mercado?
  14. Quais as vantagens que temos em cada mercado?
  15. O que temos desvantagens em cada mercado?
  16. Em quais cargas de trabalho e mercados vamos focar durante os próximos 12 meses?
  17. Em que sequencia vamos focar essas cargas de trabalho e mercados?

IV. Produto

Questões chave a serem consideradas:

  1. O produto é verdadeiramente único ou inovador?
  2. O nosso produto é um produto “todo” para a carga de trabalho alvo em nosso mercado-alvo?
  3. O que é a proposição de valor para o nosso produto? Quais os benefícios que os clientes ganham?
  4. A versão atual do produto entrega a proposta de valor?
  5. Quem é a concorrência?
  6. Quais são as considerações mais importantes dos compradores ao decidir comprar nosso produto? Como à pontuação do nosso produto está em relação à concorrência, considerando tais decisões de compra?
  7. Como nosso produto se diferencia da concorrência? É significativo o suficiente?
  8. Podemos vender a versão atual do produto para um segmento “grande” do nosso mercado-alvo?
  9. Quais funcionalidades precisam ser adicionadas ao nosso produto? Quando é que esses recursos estarão disponíveis? Qual é o cronograma para o produto atual?
  10. O nosso calendário para o cronograma é realista e exequível?
  11. Será que o nosso cronograma permite vendas para capitalizar sobre o mercado atual (ou seja, estará disponível para testes por clientes potenciais dentro de seis meses)?
  12. Podemos fazer “parceria” com outras empresas para fornecer um produto “completo”? Quem? Como é que a parceria funcionaria? Nossos potenciais clientes aceitariam uma solução de múltiplos parceiros?

Considerações Finais

Este artigo é uma tradução levemente adaptada do texto de Kevin O’Keefe, “Conducting a Strategic Audit in a Startup Company” para Startups com produtos e serviços no mercado que estão com dificuldades de crescer ou gerar resultados financeiros coerentes como o planejamento realizado. Minhas perguntas aos colegas especialistas: Seria esta a abordagem mais apropriada para conduzir uma auditoria nesse tipo de organização? O que você mudaria? O que seria o ideal? Por que? Como fazer? Não seria melhor um acompanhamento contínuo da empresa por um especialista? Por favor, responda nos comentários.

Um abraço, @neigrando

Notas:

  • Para mais informações sobre fatores de sucesso (KFS), leia “Mind of the Strategist” por Kenichi Ohmae
  • Para saber mais sobre o “Produto como um todo” ler “Crossing the Chasm” por Jeffrey Moore.

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