Quantas características de DNA digital sua empresa possui?

Introdução

Dada a frequência com que as palavras “digital” e “transformação” aparecem lado a lado, é fácil ignorar a distância real entre elas. Afinal, a tecnologia digital – compreendê-la, bem como implementá-la – representa apenas um dos muitos desafios que as organizações precisam vencer para orquestrar uma transformação completa. E alcançar uma transformação digital transcende a qualquer implementação de tecnologia única, seja inteligência artificial (IA), internet das coisas (IoT) ou realidade virtual (VR).

À medida que mais empresas embarcam na jornada em direção à transformação digital, no entanto, nem todas viajam no mesmo ritmo. Até que ponto uma organização pode tecer seu insight sobre os recursos digitais em toda a sua cultura – incorporando-o a todas as funções e atividades – é uma medida de sua maturidade digital? E as empresas mais maduras digitalmente são aquelas que possuem um conjunto comum de características que determinam como elas se organizam, operam e se comportam. Apesar dos erros inevitáveis, as organizações digitalmente maduras continuam focadas em desenvolver habilidades mais ágeis e de polimento, como inovação contínua e colaboração intencional.

Esse “DNA” de negócios digitalmente maduros consiste, na verdade, em 23 traços, identificados pela Deloitte Consulting LLP ao longo de três anos. Paralelamente, a Deloitte colaborou com o MIT Sloan Management Review em um projeto de pesquisa de quatro anos, 1 que atraiu mais de 16.000 entrevistados de 157 países e 28 setores e forma a base de um novo livro, The Technology Fallacy: How People are the Real Key to Digital Transformation (MIT Press, abril de 2019). No livro, os autores vinculam o trabalho da Deloitte sobre DNA digital aos resultados de suas pesquisas para fornecer uma estrutura para isolar e priorizar os traços digitais mais críticos, mapeando uma série de mudanças incrementais destinadas a infundir o DNA existente com o tipo digital.

Para executivos de finanças que entendem o potencial da tecnologia digital, enumerar essas características pode ajudar a superar desafios enquanto eles se esforçam para articular objetivos e alinhar o financiamento necessário para a transformação digital.

Mais digital a cada dia

Na pesquisa MIT / SMR da Deloitte, 85% dos entrevistados concordaram que a transformação digital é essencial para o sucesso dos negócios. Por mais ampla e atraente que seja a visão de uma organização, no entanto, atingir um alto nível de maturidade digital significa se comprometer com uma escalada diária implacável, fazendo investimentos em infraestrutura e habilidades que podem testar a disposição e capacidade de uma empresa.

As empresas inevitavelmente se depararão com uma série de obstáculos, incluindo processos de governança onerosos, práticas desatualizadas e líderes que podem ser excessivamente apegados ao status quo. Entre os participantes da pesquisa, 50% relataram que as práticas comerciais tradicionais interferem na capacidade de se envolver com sucesso nos negócios digitais.

Esses obstáculos servem apenas para fazer um caso mais forte para imbuir uma empresa com DNA digital. Para isso, no entanto, são necessários executivos vigilantes, capazes de fazer um caso forte e garantir que a empresa esteja investindo em recursos que reforcem sua visão digital. Eles também têm a responsabilidade de alinhar elementos da cultura da empresa – incentivos, treinamento e práticas de contratação – com sua encarnação digital emergente. Uma cultura organizacional alimentada por DNA digital apoia os funcionários ansiosos por experimentar tecnologias digitais para criar formas inovadoras de criar valor.

Para que o DNA digital floresça, também cabe a esses líderes identificar aspectos amplos da cultura da organização que precisam ser melhor adaptados ao mundo digital. Então, fazendo mudanças minimamente viáveis ​​- grandes o suficiente para injetar algum DNA digital, mas pequenas o suficiente para minimizar a resistência e rejeição – as empresas podem reconstruir práticas e mentalidades, transformando corações e mentes.

Muitas empresas têm muito o que crescer, devido às características digitais que muitas ainda precisam exibir. Dois terços dos entrevistados disseram estar insatisfeitos com o grau em que sua organização apoia o desenvolvimento contínuo de habilidades digitais. Além disso, 78 por cento das empresas em estágio inicial não estão empurrando a autoridade de tomada de decisão necessária para os níveis mais baixos da organização. E, no geral, os entrevistados relataram que o maior desafio que afeta a capacidade de sua empresa de competir em um ambiente digital é a falta de experimentação.

Para ajudar a elevar seu nível de maturidade digital, os líderes devem aplicar três critérios:

  1. Identifique uma ambição digital que seja significativa, rápida e mensurável de alcançar.
  2. Junte-se a um líder patrocinador que esteja aberto a novas abordagens e ansioso para participar.
  3. Forme equipes por membros que sejam muito capazes e igualmente entusiasmados para aprender.

Ainda assim, não importa onde uma empresa comece seus esforços, é importante não se tornar muito fixada na tecnologia em si, seja ela mobile, cloud-computing, deep learning ou blockchain. O objetivo não é se tornar mais digital, é melhorar o desempenho usando meios digitais.

Traços do DNA digital

Os 23 traços associados ao DNA digital não devem ser consumidos de uma só vez. Não é apenas impraticável – diferentes partes da empresa provavelmente alcançaram diferentes níveis de maturidade digital. Algumas das funções ou unidades mais maduras digitalmente podem servir como modelos para o resto da organização.

Para começar, as organizações devem se concentrar em três a cinco características da lista completa abaixo que podem ter o maior impacto nos próximos 12 a 18 meses. Considere quais características, se inseridas em seu DNA organizacional, poderiam gerar mais valor nesse período. Lembre-se, entretanto, de que a jornada provavelmente significará refazer ou substituir sistemas legados, estruturas organizacionais e fluxos de trabalho.

Traços dominantes do DNA digital

Mudança da combinação de partes interessadas tradicionais / não tradicionais. Em um ambiente de rede baseado em equipe, as partes interessadas não tradicionais podem exercer um impacto maior nos resultados. Em vez de serem ignoradas, o que pode ser perigoso, as empresas precisam reconhecê-los e se envolver com eles.

Mudando a natureza e os tipos de trabalho. As inovações digitais invariavelmente mudam o que é trabalho e como ele é feito (por exemplo, robôs, IA). Descrições de cargos, tarefas, habilidades e requisitos geralmente se tornam altamente fluidos.

Perturbação constante. No ambiente digital, algumas interrupções resultam principalmente em ruído, enquanto outras são desintermediadoras. As organizações devem aprender como trabalhar em um ambiente de constantes interrupções.

Critérios de decisão em constante mudança. As entradas e saídas de decisões se multiplicam e mudam dinamicamente com os sistemas digitais, assim como a responsabilidade e o prazo para a tomada de decisões.

Perturbação contínua do ecossistema. A evolução rápida de como o trabalho é realizado, onde o trabalho é realizado e quem o realiza está perturbando os ecossistemas tradicionais e afetando as interações. A capacidade de uma empresa de prosperar, no entanto, é um diferencial importante na era digital.

Inovação contínua. Novas ideias e diferentes aplicações dessas ideias fornecem combustível para a transformação digital. As empresas precisam desenvolver continuamente soluções mais eficazes, incluindo produtos, serviços, processos, tecnologias e modelos de negócios.

Foco no cliente. As organizações devem se concentrar em colocar os clientes no centro de seu pensamento e desenvolvimento em torno de processos, produtos e decisões.

Democratizando a informação. Os sistemas digitais tendem a confundir quem tem acesso a quais dados e de quais fontes.

Construção dinâmica de habilidades. Em organizações caracterizadas pela inovação constante, treinar talentos nas habilidades de adaptabilidade e flexibilidade é fundamental.

Fracassando e aprendendo mais rápido. À medida que as organizações se concentram na velocidade, experimentando rapidamente produtos / serviços novos e incompletos, as equipes precisam de um processo para refletir sobre o que aprenderam, fazer ajustes rápidos e tentar novamente.

Achatando e mudando a hierarquia. Em um ambiente digital, geralmente há muito menos necessidade de camadas de estrutura.

Fluidez. As organizações digitais precisam passar de uma solução ou situação para outra, ajustando-se suavemente às mudanças em áreas como recursos e modelos operacionais.

Geografia agnóstica. Os avanços tecnológicos, combinados com tendências de mobilidade, estão confundindo o significado de lugar ou localização.

Intencionalmente colaborativo. Além de compartilhar, esse comportamento deliberadamente cooperativo precisa ocorrer entre equipes, funções, unidades de negócios e até mesmo fora da organização.

Iterativo. Com base em tentativa e erro, insights analíticos e feedback das equipes de desenvolvimento, as empresas precisam atualizar e melhorar processos, políticas e produtos / serviços.

Modulando limites de risco e segurança. Para que as informações digitalizadas se espalhem, elas devem ser compartilhadas por vários dispositivos. Como resultado, os requisitos de segurança cibernética devem ser equilibrados com as necessidades de acesso.

Morfismo em estruturas de equipe. Em organizações em desenvolvimento digital, as equipes – que podem ser compostas por funcionários, parceiros e fornecedores, entre outros – devem ser capazes de se formar e se desfazer conforme necessário.

Gestão multimodal. Empresas em maturação digital devem ser capazes de funcionar com eficácia em diferentes modos de operação simultaneamente (normalmente sistemas legados e modelos operacionais digitais modernos).

Agilidade. As organizações precisam desenvolver as capacidades para se ajustar a mudanças rápidas e / ou inesperadas. Velocidade, habilidade, alinhamento, desenvoltura e adaptabilidade devem ser atributos cultivados nos funcionários, bem como nos sistemas, políticas, governança e assim por diante.

Mobilidade produtiva. As tecnologias móveis estão remodelando o local de trabalho e exigem uma estratégia eficaz de produtividade, incluindo considerações sobre tecnologia e espaço de trabalho.

Em tempo real e sob demanda. Clientes, fornecedores, parceiros e funcionários agora esperam que as informações e os aplicativos estejam disponíveis em versões atualizadas sob demanda e em uma variedade de plataformas e dispositivos.

Mudança de direitos de decisão e poder. Como consequência de novos fluxos de trabalho e processos, os direitos de decisão mudam, o que significa que a entrada de funcionários e clientes está em um fluxo perpétuo.

Sincronizando formas de trabalhar. A organização legada se move em um ritmo mais lento do que as operações digitais emergentes. Para amenizar o desnível, as empresas devem reconectar a infraestrutura para sincronizar os dois.

Evitando atos digitais aleatórios

A transformação digital representa uma ameaça às formas tradicionais de trabalho. Mexer com a tecnologia, perseguir atos digitais aleatórios aqui e ali, quase invariavelmente desencadeia uma reação. Além disso, tentativas esporádicas de entrar no mundo digital podem iludir os executivos, levando-os a pensar que estão realizando uma transformação, mas essas atividades não permitirão que eles interrompam, nem os protegerão de interrupções.

Em vez disso, ao nutrir o DNA digital, uma organização pode mudar de maneiras que permitem fazer as coisas de maneira diferente e criar novos modelos de negócios geradores de valor. Os CFOs e outros executivos, que podem se sentir mais confortáveis ​​lidando com custos e estratégia, em oposição à cultura, precisam comunicar uma visão de seu futuro digital. Educando e atualizando, eles podem conquistar funcionários – e, no processo, crescer mais e mais forte o DNA digital.

Por mais urgente que a mudança possa parecer, a evolução cultural leva tempoe não há um estado final. Dada a rapidez com que o mundo está mudando, é impossível para as empresas chegarem ao estado final de serem digitais; eles devem identificar, iterar e evoluir constantemente. Ao equilibrar com sucesso a velocidade com a perfeição, eles fortalecem sua confiança digital. E com o tempo, o objetivo deve ser que o DNA digital se torne indistinguível do DNA cotidiano da organização.

Considerações finais

DNA digital é mais que cultura-digital, pois causa alinhamento holístico e pleno à organização. Além de novas mentalidades transformadoras da cultura, seus valores e atitudes. Novas estratégias de negócios, conectadas com a nova economia, mercado e clientes, experiência do consumidor e modelos de negócio ideais para atendê-los. Processos redesenhados para executar tudo isso e por que não tecnologia como ferramenta viabilizadora de uma verdadeira transformação.

Por favor, se gostou, compartilhe precisamos difundir informações selecionadas e curadas para possibilitarmos melhores organizações, que melhorarão nossa economia e por consequência proverão maior valor à sociedade. Abraço, @neigrando

Referência

Este artigo é uma tradução levemente adaptada do original da Deloitte: “23 and You: How many traits of digital DNA does your company have?

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A exploração bem-sucedida de novas ideias

Em poucas palavras, esta é uma breve viagem partindo do conceito de inovação, para inovação aberta, novas formas organizacionais, economia em rede, ecossistema de inovação e as necessidades novas e distintas em gestão da inovação.

A inovação tem sido cada vez mais reconhecida como o principal pilar de competitividade das empresas, bem como de regiões ou mesmo de países inteiros.

Podemos definir inovação como a exploração bem-sucedida de novas ideias, que geralmente incluem novas tecnologias associadas a novos produtos ou serviços, processos de produção significativamente aprimorados e / ou modelos de negócios superiores.

Notavelmente a partir da década de 2000, o conceito de Inovação Aberta, trouxe a ideia de que a inovação poderia ser concebida por meio de um processo de fronteira fluida, no qual uma única empresa não precisaria possuir ou controlar todos os recursos para conduzir uma oportunidade de inovação (water-fall) “da ideia ao lançamento” mas, em vez disso, a inovação tecnológica deve vir do esforço de diversos parceiros [de forma mais iterativa nos processos e interativa nas relações] – como por exemplo, universidades, startups, clientes, outras empresas – que compartilham recursos, riscos e recompensas ao longo da jornada.

Inovação Aberta, por Henry Chesbrough, 2004

Embora as abordagens de inovação aberta tenham ecoado fortemente em ambientes acadêmicos e gerenciais nas últimas duas décadas, complexidades associadas a contratos, divulgação de informações, cultura, orientação estratégica, processos internos, entre outros, foram reconhecidas como barreiras relevantes para as empresas mudarem para modelos de inovação aberta.

Além disso, as iniciativas de inovação aberta têm sido frequentemente restritas a grandes empresas que buscam lançar novos produtos, e os desafios incluem o design de processos organizacionais para abordar as incertezas associadas à inovação aberta, como a definição de objetivos, parceiros, funções e nível de interação.

Outro ponto de destaque é que as empresas ainda estão mais dispostas a receber conhecimento de graça do que a disponibilizar seu conhecimento de graça.

A economia da informação pode ter como característica novas formas organizacionais, ideia que tem implicações tanto para as estruturas internas das empresas estabelecidas quanto para as formas interorganizacionais de inovação.

Com isso, devem surgir redes mais horizontais entre empresas e outros agentes e sistemas de produção mais flexíveis e especializados.

Concordamos que a nova economia é uma economia em rede. E que ecossistema de inovação pode ser definido como um ambiente para a cocriação de valor, composto de atores interconectados, mas interdependentes – como por exemplo, a empresa focal, clientes, fornecedores, startups e outros – que enfrentam cooperação.

Uma visão de um ecossistema de inovação (aberta e em rede)

Esta noção representa uma mudança da gestão das incertezas da inovação no nível da empresa para as incertezas coletivas dos ecossistemas de parceiros independentes.

Tais ecossistemas de inovação representam uma nova era para a gestão da inovação, no sentido de que as redes tendem a ser altamente dependentes de elementos como relacionamentos, interesses mútuos ou reputação, e menos dependentes de uma estrutura formal de autoridade.

Isso tornaria as relações em rede amplamente caracterizadas por indefinição, longo prazo e complexidade.

Tal mudança implicaria na mudança de modos bilaterais para multi-atores e de transacionais para colaborativos, o que exige que a próxima onda de inovações de gestão se concentre em redes em vez de linhas de comando.

Nesta nova era, os gerentes individuais são responsáveis ​​por criar comunidades para aqueles que trabalham com eles, o que exigirá repensar funções, estruturas organizacionais e a noção de desempenho.

Referência:

Este texto foi traduzido, resumido e levemente adaptado do original de uma chamada para artigos acadêmicos com o título: “Gestão da inovação em empresas estabelecidas e novos empreendimentos na era dos ecossistemas de inovação” (Innovation management in incumbent companies and new ventures in the age of innovation ecosystems), da revista “Product: Management & Development” no portal Research Gate. Tendo como Editores Convidados: Josue Reynoso, Michigan Technological University, United States; Raoni Barros Bagno, Universidade Federal de Minas Gerais, Brazil; e Wannapa Naburana, Suranaree University of Technology, Thailand.

Workshop: Modelagem de Negócios

Olá, espero que você esteja bem. 🙂

Depois de 27 anos como empresário e 10 estudando negócios relacionados com tecnologia, escrevendo livros e artigos, e percebendo a dificuldade natural que muitos dos atores do ecossistema de negócios, inovação e startups tem tido na comunicação, no entendimento e na visão ampla das empresas e seus negócios, resolvi lançar uma série de cursos rápidos e intensivos sobre os principais temas que envolvem os conhecimentos necessários, seja para mentores, investidores, empreendedores, gestores ou professores.

Em 2011 Claudio Dipolitto, Maria Augusta Guta Orofino e eu entre outros criamos um grupo chamado Business Model Generation (BMG) Brasil e trouxemos o Prof. Phd Alexandre Osterwalder para o Brasil, para um Master Class que ocorreu no Rio Business Innovation. Nessa época eu já havia estudado a tese dele, postado o artigo sobre a Importância da Modelagem de Negócios neste blog e de lá para cá tenho aprofundado meus conhecimentos e atuado intensivamente junto a Startups e empresas tradicionais.

Este primeiro workshop é uma oportunidade para todos aqueles que querem começar a dominar a ciência e a arte da modelagem de negócios, tanto para si, quanto para apoiar gestores e empreendedores.

Para maiores informações e/ou inscrição visite a página do Sympla.

Workshop: Modelagem de Negócios – Sympla

Um abraço, @neigrando

Sobre mim:

Nei Grando é diretor da STRATEGIUS, mentor, consultor, professor e palestrante sobre estratégia. inovação e transformação digital. Teve duas empresas de TI (plataformas de negócios, portais e serviços). É mestre em Ciências pela FEA-USP (inovação) com MBA pela FGV, organizador e autor do livro “Empreendedorismo Inovador: Como criar Startups de Tecnologia no Brasil”, e autor em outros dois. Vide CV profissional no LinkedIn – e acadêmico no CNPq Lattes.

Conheça o StartupRadar – Informações e Ferramentas para Visão 360º de Negócios.