Simples, Complicado, Complexo ou Caótico

“Executivos sábios adaptam suas abordagens para atender a complexidade das circunstâncias que enfrentam.” – David J. Snowden & Mary E. Boone

Como é bom saber que existem ferramentas que facilitam a gestão dos negócios e a tomada de decisões na resolução de problemas nas mais variadas situações. Há algum tempo atrás me deparei com uma que me permitiu ver as questões organizacionais com outros “olhos”. A seguir compartilho este achado com uma descrição sumária do modelo Cynefin.

Nossa visão limitada da realidade

Nós vemos, percebemos e interpretamos o mundo através de uma “janela” de conceitos que incluem nossos valores, crenças, princípios, premissas e conhecimentos. A visão limitada de “realidade” que esta janela nos proporciona modela e afeta nossas decisões, ações, interações e outros aspectos de nossa vida. Esta “janela” é uma ferramenta poderosa que nos fornece significado sobre o passado, compreensão sobre o presente e perspectivas de futuro. Por outro lado, pode nos fornecer uma percepção inadequada para lidarmos com a complexidade de tudo que nos cerca e para nos fazer entender que diferentes problemas estão inter-relacionados e que nossas decisões e soluções e ações afetam o todo, incluindo outras pessoas.

Entendendo a complexidade

Entender a complexidade é mais uma maneira de pensar sobre o mundo do que uma nova forma de trabalhar com modelos matemáticos. Tal entendimento pode ajudar os líderes atuais e futuros a dar sentido ao avanço da tecnologia, globalização, mercados complexos, mudança cultural, e muito mais. Isto pode nos ajudar a enfrentar os desafios e oportunidades que encaramos em uma nova época da história humana.

Segundo os mestres da Teoria da Complexidade, a realidade é não linear, caótica, fractal, catastrófica, difusa e inacabada, um eterno e caótico fluir. Devemos reconhecer a incompletude e a incerteza da realidade, bem como as múltiplas conexões entre os componentes dessa realidade. Examinar isoladamente um componente não faz sentido – é o reducionismo das partes. Devem ser examinados, também, os relacionamentos deste componente com os demais e com o global constituído por todos eles. Examinar somente o global sem examinar os seus componentes e os relacionamentos, também não faz sentido – é o reducionismo do todo.

O modelo Cynefin

O quadro (framework) do modelo Cynefin pode ajudar os líderes a determinar o contexto operacional predominante para poderem tomar decisões adequadas. Ele foi desenvolvido em 1999 no contexto da gestão do conhecimento e estratégia organizacional por Dave Snowden do Instituto de Gestão do Conhecimento da IBM.

Este modelo, que teve base na teoria da complexidade, classifica os problemas enfrentados por líderes em cinco contextos definidos pela natureza da relação entre causa e efeito. Cada contexto requer ações diferentes.

Quatro destes contextos – simples, complicado, complexo e caótico – exigem que os líderes façam o diagnostico das situações e ajam de forma apropriada ao contexto. O quinto é usado quando não se sabe identificar qual dos outros quatro contextos é predominante.

Os contextos Simples e Complicado assumem um universo ordenado, onde as relações de causa e efeito são perceptíveis, e as respostas corretas podem ser determinadas com base nos fatos.

O contexto Simples é o domínio das melhores práticas, no qual a relação entre causa e efeito é evidente para todos, sendo caracterizado pela estabilidade. Nesse contexto a abordagem utilizada para resolução de problemas é: Sentir (entender), Categorizar (escolher a alternativa com base em protocolos e/ou procedimentos) e Responder.

O contexto Complicado é o domínio dos especialistas, no qual a relação entre causa e efeito exige uma análise mais aprofundada, o que às vezes necessita de conhecimentos específicos. Diferentemente do simples, o contexto complicado pode conter diversas respostas corretas, embora haja uma clara relação entre causa e efeito, porém nem todos conseguem enxergar. Nesse contexto a abordagem utilizada é: Sentir, Analisar (para escolher a melhor alternativa ou boa prática) e Responder.

Os contextos Complexo e Caótico não são ordenados, não há relação imediatamente aparente entre causa e efeito e o caminho a seguir é determinado com base em padrões emergentes e intuição.

O contexto Complexo é o domínio da emergência, no qual as relações entre causa e efeito só podem ser percebidas em retrospecto, mas não antes. Nesse contexto, é impossível descobrir uma resposta certa. A abordagem adotada é: sondar (Probe), Sentir (entender) e Responder. Aqui o desconhecido predomina sobre o conhecido, o que exige levantamento de fatos antes da tomada de decisão, visando minimizar a imprevisibilidade.

O contexto Caótico é o domínio da resposta rápida, no qual não existe uma relação entre causa e efeito ao nível de sistema. Buscar uma resposta certa é inútil. É impossível determinar a relação entre causa e efeito, pois esta sofre mudança constante e não há padrões controláveis. Aqui a abordagem é: Agir, Sentir e Responder. Nesta situação não se sabe nada e nem se consegue saber. O contexto, o sistema e as condições de contorno estão sem restrições, não existe nenhuma previsibilidade e também não existem maneiras de mensuração. É uma oportunidade de se realizar uma mudança radical.

Concluindo

De uma forma sucinta podemos dizer que complexo é aquilo difícil de enquadrar ou definir, não havendo relações claras de causa e efeito, ou seja, é nebuloso e incerto. Por outro lado, algo complicado é algo difícil, mas conhecido.

Os organismos vivos são complexos. Os líderes das empresas, querendo ou não, vivem no dia a dia, situações nos vários contextos que são descritos no modelo Cynefin como: Simples, Complicado, Complexo e Caótico. Ter ciência disso e formas de identificar o tipo de contexto facilitará a tomada de decisão e a gestão das ações necessárias para a resolução dos problemas.

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Sobre o autor:

Nei Grando é diretor da STRATEGIUS, mentor, consultor, professor e palestrante sobre estratégia. inovação e transformação digital. Teve duas empresas de TI (plataformas de negócios, portais e serviços). É mestre em Ciências pela FEA-USP (inovação) com MBA pela FGV, organizador e autor do livro “Empreendedorismo Inovador: Como criar Startups de Tecnologia no Brasil”, e autor em outros dois. Vide CV profissional no LinkedIn – e acadêmico no CNPq Lattes.

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Seis chapéus para pensar melhor

Neste artigo apresento o método dos Seis Chapéus do Pensamento (Six Thinking Hats®) criado por Edward de Bono. Ele é muito útil para fazer reuniões mais rápidas, objetivas, colaborativas e produtivas, evitando discussões desnecessárias.

Normalmente para se chegar a um consenso na tomada de decisão nas reuniões ocorrem discussões que utilizam pensamento confrontador ou adversário. Se na equipe duas pessoas têm opiniões diferentes, cada um tenta invalidar os argumentos do outro e obter apoio dos demais membros. No método dos seis chapéus pensantes utiliza-se uma abordagem diferente. O problema é dividido em seus diferentes aspectos (chapéus) onde todos passam a pensar simultaneamente a partir do mesmo estilo de pensamento ou ponto de vista. O objetivo é direcionar o pensamento e não classifica-lo, nem tampouco o pensador.

Six Thinking Hats®

Como funciona

Esta técnica permite analisar várias perspectivas de um problema, tomar decisões e ajudar nos processos de inovação. É uma ferramenta consagrada no mundo todo por buscar usar ao máximo a experiência e a inteligência dos participantes de uma reunião. Todos os estilos de pensamento (ou chapéus) devem ser usados. Nenhum chapéu é inerentemente melhor ou mais importante do que o outro.

Os membros da equipe, orientados pelo facilitador, devem todos metaforicamente colocar ao mesmo tempo o chapéu da cor selecionada, considerando-se assim uma perspectiva de cada vez. Vide abaixo a tabela descritiva dos chapéus. O facilitador pode também delimitar um tempo razoável para o uso de cada chapéu. Uma exceção é o chapéu vermelho que, quando o facilitador orientar, deve ser colocado por poucos segundos pelo grupo.

A sequência de uso dos chapéus é determinada pelo facilitador e depende do assunto abordado e das características dos colaboradores do grupo. Cada chapéu pode ser usado quantas vezes forem necessárias.

Normalmente o facilitador, que usa o chapéu azul – de controle, abre a discussão solicitando que todos utilizem o chapéu branco – de informação. Isto faz com que toda a equipe compartilhe as informações objetivas existentes que incluem fatos e números, obtendo assim uma visão comum do tema em questão. Isto feito, o facilitador escolhe o próximo chapéu, por exemplo, o vermelho – para que os participantes possam expressar seus sentimentos sobre a questão. O chapéu verde, então pode ser usado para geração de ideias criativas para a resolução do problema em questão, e a seguir o chapéu amarelo, para mostrar as vantagens e os benefícios. Na sequência, o chapéu preto é usado para obter foco nas fragilidades, riscos e aspectos negativos do que foi proposto; assim como o chapéu branco é usado para identificar os aspectos positivos e benefícios. O chapéu verde pode voltar a ser usado para gerar sugestões de soluções que resolvam pontos relevantes levantados pelo chapéu preto. Se necessário, o chapéu vermelho pode ser usado novamente, e assim por diante. Para encerrar, o facilitador, com o chapéu azul, promove a conclusão, considerando as decisões tomadas pelo grupo e demais informações importantes.

Observe que nesta técnica todos se concentram juntamente num único estilo de pensar sobre o tema, o que naturalmente torna os membros da equipe mais colaborativos e sintonizados do que em situações em que cada um estivesse usando uma perspectiva diferente para discutir o problema.

Tabela descritiva dos chapéus

Chapéu e Foco Descrição
Branco – InformaçãoInformação

O chapéu branco está relacionado com a informação, conhecimento ou necessidade e na obtenção dos fatos e números.Usar o chapéu branco permite a apresentação da informação (fatos, figuras e dados) de uma forma neutra e objetiva.Questões chave:

  • Que informações nós temos aqui? Quais são os fatos?
  • Que informações necessárias estão faltando?
  • Que informações nós gostaríamos de ter?
  • Como podemos obter as informações?

Com o chapéu branco, o foco está direcionado à informação – que está disponível, que é necessária, e/ou como pode ser obtida.

Opiniões, crenças e argumentos devem ser deixados de lado.

Verde – CriatividadeCriatividade

O chapéu verde está especificamente relacionado com a geração de novas ideias (brainstorming) e novas formas de se ver as coisas:

  • Pensamento criativo.
  • Alternativas adicionais.
  • Apresentar possibilidades e hipóteses.
  • Propostas interessantes.
  • Novas abordagens.
  • Provocações e mudanças.

O tempo e o espaço disponíveis devem estar com foco no pensamento criativo. O pensamento abstrato pode ser usado sem críticas.

Não é fácil usar este chapéu, porque ele vai contra hábitos, julgamento e crítica.

Questões típicas incluem:

  • Temos alguma outra ideia aqui?
  • Temos alternativas adicionais?
  • Podemos fazer isto de outra forma?
  • Pode haver outra explicação?
Preto – CríticoCrítico

O chapéu preto está relacionado com julgamento, cuidado e avaliação. Procura identificar os riscos e o pior cenário.Usar este chapéu permite considerar as propostas sobre uma visão crítica e lógica. Ele é usado para refletir por que uma determinada sugestão não casa com os fatos, experiência disponível ou sistema em uso. O uso do chapéu preto deve considerar:

  • Custos (se a proposta será muito cara).
  • Normas, regulamentos e aspectos legais.
  • Materiais (se este “objeto” exigirá muita manutenção).
  • Questões sobre segurança.

Erros podem ser desastrosos. Por isso o chapéu preto é muito útil e tem muito valor. Mas é necessário tomar cuidado para não eliminar idéias criativas com excessos e negatividade.

Amarelo – OtimismoOtimismo

O chapéu amarelo está relacionado com otimismo e aspectos positivos das coisas.Usar este chapéu permite olhar benefícios, viabilidade e como algo pode ser feito.Questões chave:

  • Quais são os benefícios desta opção?
  • Qual é a proposta preferida?
  • Quais são os elementos positivos deste design?
  • Como podemos fazer isto funcionar?

Este chapéu nos conduz a busca deliberada pelo positivo.

Os benefícios nem sempre são imediatamente óbvios e precisam ser buscados. Toda ideia criativa merece uma atenção deste chapéu amarelo.

Vermelho  EmoçõesEmoções

O chapéu vermelho está relacionado com a intuição, sentimentos, palpites e emoções. Usar este chapéu permite colocar os sentimentos e a intuição sem a necessidade de justificativa, explicação ou apologia. Exemplos de expressões:

  • Meu pressentimento é que isto não vai funcionar.
  • Não gosto da maneira como isto está sendo feito.
  • Esta proposta é terrível.
  • Minha intuição me diz que os preços vão cair em breve.

Com este chapéu os sentimentos podem vir à discussão com naturalidade e de forma aberta, o que é de muito valor.

Azul – ControleControle

O chapéu azul está relacionado com o controle da sequência de pensamentos e discussões, para que a reunião se torne mais produtiva. Com ele temos a meta-cognição, ou seja, o pensar sobre os pensamentos. Ao usá-lo devemos:

  • Não pensar diretamente sobre o assunto, mas sobre o “pensar” sobre o assunto.
  • Definir a agenda para pensar.
  • Sugerir o próximo passo na sequência de chapéus/pensar.
  • Solicitar resumo, conclusão ou decisão.

Geralmente utilizado pelo facilitador ou moderador para conduzir o uso dos demais chapéus e para concluir a reunião.

Conclusão

Com este método de Pensamento Visual é possível ao facilitador manter a reunião em ordem e sob controle (chapéu azul), onde é permitido a todos participarem colaborativamente, em diversas sessões, partindo de informações, fatos e números conhecidos (chapéu branco), gerando de idéias (chapéu verde), identificando riscos (chapéu preto), levantando aspectos positivos (chapéu amarelo) e expressando emoções (chapéu vermelho).

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Usando protótipos para dar forma às ideias

Gosto de ver as ideias brilharem ao serem transformadas em algo concreto. Um artista faz sua ideia acontecer com poesia, pintura, escultura, música, etc.; um arquiteto com uma planta de uma casa, a maquete de um prédio, etc. Enfim cada profissional tem alguma forma de por suas ideias na prática, mas quando falamos de produtos é necessário validar as ideias para não ter surpresas desagradáveis ao lança-lo no mercado. Uma forma rápida e econômica de validar ideias é obtendo feedback  da apresentação de protótipos aos potenciais clientes e/ou usuários, e com isso é possível fazer os ajustes necessários antes de fazer o desenvolvimento do produto.

Mas a prototipagem não é simplesmente uma forma de validar a sua ideia, é uma parte integrante no processo de aprendizagem e inovação. É a arte de lidar com expectativas.

Mas afinal, o que é um protótipo?

A palavra protótipo é derivada do grego, onde (Protós), significa primeiro e (Typos), significa tipo; mas uma tradução mais correta, seria: primeiro modelo, que está em fase de testes, estudo, ou planejamento.

É algo ou produto que, está em fase de testes para aprimorar o que já foi feito e também o que vai ser produzido.

Um protótipo é uma amostra de início ou modelo construído para testar um conceito, produto ou processo, algo para se replicar ou aprender com. É um termo usado em uma variedade de contextos, incluindo a semântica, design, eletrônica e programação de software.

Por que fazer um protótipo?

Há várias razões para se fazer um protótipo, e entre elas destaco:

  • Apresentar o conceito na prática;
  • Demonstrar capacidade de entrega da equipe;
  • Testar e validar antes de implementar.

Veja algumas vantagens no uso de protótipos:

  • Facilitam o entendimento e o feedback dos usuários;
  • Cumprem o desejo de mostrar resultados rápidos para o cliente;
  • Tornam as discussões mais produtivas e sob controle nas sessões com os usuários;
  • Facilitam a discussão entre quem projeta e quem vai usar, além de facilitar o entendimento entre os membros de equipes multidisciplinares de projetos;
  • Possibilitam testes de usabilidade no início do processo de desenvolvimento;
  • Incitam a experimentação por terem baixo custo para alterar;
  • Possibilitam obter uma aprovação formal do projeto antes de se prosseguir para o desenvolvimento.

E o que deve ser feito antes do protótipo?

Um protótipo geralmente está associado à ideia de solução de uma necessidade, desejo ou problema que queremos resolver. Por isso é recomendável que antes de se pensar na solução, é necessário que o problema esteja claro e validado junto aos potenciais clientes e/ou usuários. E para validar o problema, recomenda-se no mínimo uma pesquisa exploratória com potenciais clientes/usuários e outros interessados.

Uma entrevista, por exemplo, pode ser muito útil para validar as hipóteses do problema. É importante focar nas perguntas sem interferir ou apresentar alguma solução, apenas ouvindo atentamente as respostas do cliente. Deve-se descobrir como o cliente contorna o problema ou, até mesmo, qual a solução que ele utiliza atualmente, considerando características, funcionalidades, custos etc. Isso ajuda verificar se vale a pena investir esforço na construção de uma solução.

Ou seja, antes de desenvolver um protótipo (de solução) é bom, no mínimo, saber se a ideia é: Praticável tecnicamente, ou seja, funcionalmente possível; Viável economicamente, ou seja, que se tornará parte de um modelo de negócio sustentável; e Desejável pelo cliente.

É importante destacar que, ao validar a solução com o uso de um protótipo, podemos obter muito mais informação do que apenas entrevistando os usuários, pois eles nem sempre são capazes de dizer o que sabem ou o que pensam. E quando dizem o que fazem, nem sempre é o que realmente fazem. Isso porque muito conhecimento prático é difícil expressar verbalmente, e, através da observação do uso de um protótipo por uma pessoa em uma dada situação, esse conhecimento é possível ser comunicado.

Na metodologia conhecida como Design Thinking, por exemplo, temos um processo cognitivo que equilibra o racional e o emocional na busca de resolver problemas com empatia e foco no cliente, usando de exploração e experimentação. Neste processo são utilizadas diversas técnicas durante as fases de: Descoberta, com observação do clientes usando de empatia; Interpretação, com síntese do levantamento e definição do objetivo; Ideação, com brainstorming (discussão de ideias) e posteriormente a seleção com o uso de critérios apropriados; Experimentação com prototipagem e testes junto ao cliente/usuário; Evolução com a aprendizagem, experiência e iteração.

Tipos de protótipo

Temos diversos tipos de necessidades e problemas a serem resolvidos em diversos tipos de negócios, além disso, os recursos disponíveis para o desenvolvimento de soluções variam muito. Ou seja, para cada caso, precisamos avaliar que tipo de protótipo pode ser usado.

Estes são os tipos de protótipos mais conhecidos:

  • Caminho do Consumidor (desenho das etapas/passos de um processo de compra; UML use case; vídeo);
  • Landing Page (teste com alternativas A/B de páginas web, para obter feedback);
  • Mock-up (exemplos: esboço de telas de como a solução funcionará – sketches ou wireframes; planta de uma casa; canvas BMGen do modelo de negócios);
  • Maquete ou modelo físico (um objeto desenvolvido com prototipagem rápida, exemplo: impressão 3D, LEGO);
  • Demo (exemplo: versão funcional de um software, limitado ao uso ou tempo – primeira fase de um jogo);
  • Piloto (protótipo para serviços, um exemplo funcional a ser ajustado e replicado);
  • Beta (protótipo mais avançado de software, próximo a versão final de lançamento);
  • Cabeça de série (o primeiro objeto físico para ser avaliado/testado antes de ser produzido em série).

Observação: Os termos “mock-ups”, “protótipos de baixa fidelidade”, ou “protótipos de papel” são geralmente usados como sinônimos.

No método Lean Startup, que trabalha iteração no refinamento sucessivo e melhoria contínua do negócio, temos algo chamado produto mínimo viável, (MVP – Minimum Viable Product) – que também é um protótipo. Outro exemplo de protótipos são os vários desenhos de Modelo de Negócios que são feitos durante as fazes de aprendizagem em uma Startup, para melhorias e até mesmo mudanças mais significativas (Pivô) em algum elemento do modelo.

Protótipos de impressão 3D

Caminho do Consumidor

Teste A/B

Landing Page - Web Site de Teste A/B

Landing Page – Web Site de Teste A/B

Mockup

Sobre protótipos de software

Alguns protótipos, que procuram fornecer a visão do todo, são conhecidos como Protótipos Horizontais – possuem muitas funcionalidades, mas pouca ou nenhuma implementação a serem trabalhadas futuramente, ou seja, são geralmente modelos não funcionais.

Outros protótipos são mais voltados ao uso, conhecidos como Protótipos Verticais – possuem algumas poucas funcionalidades, bem implementadas, nas diversas camadas de software, ou seja, um subconjunto da interface do usuário implementado em profundidade. No mínimo devemos ter um esqueleto navegável.

Podemos ver um sistema completo como algo que soma estes elementos horizontais e verticais.

Classificando processos de prototipagem

Podemos classificar os processos de prototipagem como: exploratório, experimental, ou evolutivo.

  • Um protótipo exploratório é usado para explorar os requisitos do sistema de acordo com os usuários, podendo ser visto como um meio de comunicação facilitador entre o usuário e o designer, como por exemplo, os mock-ups.
  • Um protótipo experimental é o tipo de protótipo que está mais próximo do conceito clássico de protótipo (“primeiro de seu tipo”). É experimental no sentido em que ele é construído para tentar determinar se o sistema planejado será adequado e aceitável quando terminar. Protótipos experimentais podem ser usados como especificação de requisitos. O primeiro modelo de paraquedas, bicicleta, avião, etc. A serem usados para testes.
  • Por último, os protótipos podem ser evolutivos, o que significa que um sistema evolui através de várias gerações de protótipos, sucedendo uns aos outros. Assim, cada protótipo é uma versão inicial do sistema, que é novamente trabalhada até o protótipo evoluir para um sistema acabado. Produtos mínimos viáveis, versões de aplicativos prontos – mas limitados em escopo, etc.

Concluindo

Este artigo é apenas uma introdução sobre prototipagem baseado no conteúdo de uma das aulas que ministrei no curso “Laboratório de Startups” do Centro de Inovação e Criatividade (CIC) da Escola Superior de Propaganda e Marketing (ESPM-SP). Algumas informações eu extraí do capitulo 15, escrito por Felipe Matos sobre este assunto no livro “Empreendedorismo Inovador – Como Criar Startups de Tecnologia no Brasil”, 25 autores, Editora Évora.

Pelas minhas experiências práticas com protótipos ao dirigir o desenvolvimento de projetos de software posso dizer que eles foram extremamente úteis para facilitar a comunicação e entendimento da visão, venda da ideia, esclarecimento de conceitos, discussão sobre design, funcionalidades, navegabilidade e muito mais.

Um caso interessante do uso de protótipos é o da Dropbox, que criou um vídeo que apresentava uma simulação do uso do software para investidores antes do desenvolvimento do produto.

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A prototipagem virtual afeta diversas fases de projeto – economizando tempo e recursos ao desenvolvimento. Vide a imagem abaixo, de fonte : World Economic Forum: Creative Disruption: The impact of emerging technologies on the creative economy.

Virtual Prototyping